top of page

המדרשה הלאומית – האמנם היא הבשורה לפיתוח הסגל הבכיר במגזר הציבורי בישראל? - יעקב ויטנברג

                                               יעקב ויטנברג





נתחיל בגילוי נאות: ייעצתי וניהלתי תוכניות לפיתוח מנהלים ויוזמות שונות באלכא (האגודה לפיתוח ולקידום כוח אדם בשירותים החברתיים - מיסודו של ג'וינט ישראל) מהקמתה במשך 26 שנים בשנים 1984-2010, כולל ניהול והנחיית כל מחזורי התוכנית למנכ"לים וראשי רשויות (סגל א).


שמחתי על הקמת המדרשה הלאומית בחסות משרד ראש הממשלה לאחר שכמה שנים לא נעשו תהליכי פיתוח לסגל הבכיר בשירות המדינה וחשיבותה רבה לאחר שנים שלא הוקמה מסגרת כזו. במהלך 26 שנותיי באלכא הכינותי מספר מסמכים מקיפים לנדרש להכשרת סגלים בכירים ובעיקר לדרג המנכ"לים וראשי רשויות ולהקמת בית ספר גבוה-או מכללה או קולג' לסגל הבכיר במגזר הציבורי (השמות השתנו אך הכוונה נותרה זהה) ולא להסתפק בתוכנית פיתוח מנהלים הקיימות.


לאחר שנסגר בית הספר המרכזי למנהל של שירות המדינה ב- 1976 (שהיה מקיף ונתן שירותים לא רק בנושאי מנהל וארגון אלא בכל תחומי העסוק של המקצועות בשירות המדינה כולל השתלמויות חובה בכל מסלולי הקידום כתנאי לקידום), עלה הצורך בהקמת מסגרת להכשרת הסגל הבכיר שדוחות שונות הצביעו על חסרונו (דוח" חיים קוברסקי ז"ל ואחרים). 

אלכא שהוקמה בסוף 1983 בשיתוף ממשלת ישראל מטרתה הייתה לתת מענה להכשרת מנהלים בשירותים החברתיים, הג'וינט חשש שהשקעות כספיות גדולות שהי עד אז במלבן ומוסדות אחרים שהקים ילכו לטמיון בגלל ניהול לא מספיק מקצועי-ראו  4,5). אלכא אמורה הייתה לתת לכך את המענה. 

כמה לאחר הקמת אלכא שהתוכניות המרכזיות שלה: סגל א, סגל ב וסגל ג-עתודה פעלו מספר שנים עלה הצורך לא להסתפק בביצוע תוכנית אלה ותוכניות בן משרדיות ותוך משרדיות(בבריאות, ברווחה, בקליטה) אלא ללכת צעד אחד קדימה ולצאת מתוך תוכנית בודדות ולבחון הקמת קולג או בית ספר גבוה לפקידות הבכירה כפי שקיימים במדינות המתקדמות, בארצות הברית ואירופה.

 לצורך כך נסקרו  מוסדות  לימוד ידועים ל כמו: לימודי מנהל ציבורי בבית ספר פ. קנדי לממשל באוניברסיטת הרווארד ארצות הברית, בית הספר הלאומי למנהל פריז שטרסבורג צרפת- ENA, המרכז הממשלתי ללימודי ניהול ומדיניות-CMPS  באנגליה שם גם ביקרתי, המכון האירופאי למנהל עסקים INSEAD והמכון הבינלאומי לפיתוח מנהלים – IMD (ראו 6,3,4).

ניתוח השוואתי של אופי התוכנית במוסדות אלה לימד שהן משני סוגים :א. תוכנית בעלות אופי  אקדמי פורמלי וממוסד, בדגש על הרצאות והקניית ידע תאורטי, מושגים ומודלים אנליטיים. חלק ניכר מהלמידה מתקיים באולמות הרצאה, והלמידה בדרך כלל ארוכה. ב. למידה יישומית צמודה למציאות החיים בשטח, מבוססת על חקר מקרים, טיפים, וחכמת המעשה (ראו 8,9).

דוח הוועדה הציבורית-מקצועית לבדיקה כוללת של שירות המדינה וגופים הנתמכים משירות המדינה ירושלים 1989 שבראשו עמד מר חיים קוברסקי (ז"ל) חיזק זאת וקבע :"סגל המנהל הבכיר יוכר כרובד ייחודי ומוגדר בשירות המדינה, תעוצב מדיניות סגל מנהל בכיר אשר תיושם כמרכיב מרכזי בשיפור הניהול. וכראשיתה של רפורמה כוללת של המנהל הממשלתי והציבורי". "תוקם מכללה לאומית לבעלי תפקידים בכירים בשירות המדינה (ניתן לצרף אליהם סגל מקביל מהשלטון המקומי ומערכות נוספות). נוסף לתרומתן לתחומי הידע והמקצוע של הסגל הבכיר-עשויה המכללה להיפך ברבות הימים " לבית וועד" לעיון מעמיק בבעיות המדינה והשירות ו "בית יוצר" לדוקטרינות ולשפת מושגים משותפת למערכת". דוח זה ודוחות נוספים ותמיכת שני נציבי שירות המדינה יעקב ניצן ז"ל ופרופסור יצחק גלנור העלו את הנושא שוב לסדר היום.

לאחר שלמדתי על המדרשה הלאומית מתוך מסמך ההקמה שלה ראו 10, אתר האינטרנט שלה ובשיחות עם כמה מבוגריה (ברור לי שזה לא מספיק לקבלת התמונה השלמה עליה אך מספיקה להבנת עקרונות עבודתה המרכזיים ועקרי עשייתה). ארשה לעצמי לעלות על הכתב מספר הרהורים היכולים לתרום להפקת לקחים לשיפור מתמיד שלה ולמניעה של חזרה על טעויות העבר. אם לא למדרשה הלאומית לפחות למוסד ההכשרה שיקום אחריה.... לצערי.

העבר חשוב לא כדי להתרפק עליו אלא בעיקר להפיק ממנו לקחים להווה ולעתיד. מכאן החשיבות בהפקת לקחים מההצלחות והכישלונות של אלכ"א שראתה עצמה כגוף המכשיר בפיתוח מנהלים של המגזר הציבורי בשנים1983-2013 (ראו 5).

עתה שש שנים אחרי הקמתה של המדרשה הלאומית טבעי שתיכנס לשגרה. ארגון ציבורי "אינו מת הוא גוסס לאט ". כדי לשמור על המשך התאוצה וההתלהבות וההתחדשות שלה חשוב לדעתי ללמוד מניסיונה רב השנים של אלכא ועדיין לא מאוחר. 

החסר והטעון שיפור (הפוגע לדעתי בחזון ובמטרות היומרניות של המדרשה כפי שמפורטות במסמך הקמתה) ואפשר עוד לתקן הוא כדלקמן:

1. דרג המנכ"לים, ראשי ערים וחברי כנסת אינו מודרך במדרשה – זו הקבוצה הבכירה שהשפעתה היא מכרעת, בבחינת "ספינת הדגל" מבחינת קביעת סדר היום והחלטות אסטרטגיות שהיא מקבלת. אם הן מוטעות או חסרות הן מביאות לנזק שאינו הפיך. ברגע שמנכ"לים, ראשי ערים וחברי כנסת נמצאים במעגל הפיתוח והלמידה (ולא רק שולחים אחרים ללמוד ולהשתלם) יש לכך משמעות ומשקל רב יותר להצלחה של הדרכת הבכירים האחרים ורתימתם כמו גם מתן כתף להטמעת שנויים ומצוי יכולותיהם במקומות עבודתם. בתוכנית סגל א באלכא השתתפו, מנכ"לים ראשי רשויות וחברי כנסת (ראו 1,2,7). 

מנכ"לים "חשופים בצריח" פועלים יחסית לבד, רובם לא רואים פיתוח עצמי שלהם כחלק מאפקטיביות אישית שלהם. אך עדיין כפי שהיה בגיוס 15 מחזורים שלהם (סגל א של אלכא)  אפשר להצליח גם עתה לגייס אותם לתוכנית מותאמת לצרכים שלהם. מסגרת יוקרתי ודיסקרטית המאפשרת תמיכה הדדית והתייעצות עם עמיתים בבעיות דומות ושונות באווירה שאינה מאיימת בלמידה בקבוצה קטנה בהנחיה מסוג מסוים (ראו 1,7).

תוכנית המנכ"לים במשרדי ממשלה ורשויות מקומיות גדולות וראשי רשויות באלכא (סגל א) בעיקר לצד תוכנית סגל ב (ראשי אגפים וסמנכ"לים) ארוכה יחסית ומושקעת ותוכנית העתודה - סגל ג, העניקה לאלכא בזמנו את המוניטין המקצועי ואפשר לה ולג'וינט בכללותו להשפיע על המשרדים החברתיים, לקדם את הסגלים הניהוליים שלהם כמו גם לסייע להם בנושאים מרכזיים שהיו על סדר היום שלהם. תוכנית סגל א מנכ"לים וראשי רשויות נתנה גבוי ורוח גבית לכל הפעילות והעשייה של אלכא והג'וינט ואת ברכת המנכ"לים במשרדי הממשלה ושל ראשי הרשויות לפרויקטים משותפים ולתמיכה בתוכניות שלה ובעיקר בהעברת הלמידה למקום העבודה. כשהתוכנית לסגל א נסגרה, אט אט איבדה אלכא מהשפעתה וייחודיותה במשרדים והסתפקה בתוכניות ספורדיות לאוכלוסייה כזו או אחרת. זאת לצד גורמים נוספים שהביאו להחלשתה ובמידה רבה לחוסר רלוונטיות שלה (ראו 5).

ברור שקל הרבה יותר לגייס מנהלים לתוכנית עתודה או אחרת לבכירים מאשר לגייס מנכ"לים המעדיפים לשלוח אחרים להשתלמויות ופחות רואים עצמם כזקוקים לה (ראו 1). ללא השקעה במנכ"לים ובמיוחד שחלקם מגיע למשרדים עם הכרות מועטה של המערכת הציבורית וניסיון בה הנדרש לכהונה קצרה ומעוניינים ל"הטביע חותם" ולהספיק הרבה לפני שיוחלפו יש החמצה.

בסופו של דבר התוכנית האחרות לפיתוח מנהלים (של הדרגים הנמוכים יותר) תהיינה להן תרומה אך פחות משמעותית והשפעה על סדרי היום והביצועים של המשרדים. ההשפעה של תוכנית אחרות שנחשבות לטובות תישאר ברמת הפרטים הנוטלים בה חלק וביכולתם האישית לממש את אשר למדו והתנסו (יכולת שהוכחה בסקרי הערכה כנמוכה יחסית). תוכנית אלה תהיינה טובות ככל שתהיינה אינן מספיקות ליצור את האימפקט והשנוי הארגוני הנדרש.


2. צמצום תוכנית פיתוח מנהלים ארוכות ואינטנסיביות - תוכנית פיתוח ארוכות ואינטנסיביות במגזר הציבורי בכל העולם הן פחות רלוונטיות עתה ובחלק ניכר מהמדינות המערביות קוצרו באופן משמעותי, להוציא את המקרים שהתוכניות   מיועדות לצוערים או למעוניינים להצטרף לשירות הציבורי. מנהלים מחפשים היום יותר תכלית, כלים, טיפים ולמידה מחוכמת המעשה שלהם ואחרים (ראו 8,9).


3. הצורך במנהלי תוכנית ולא מרכזי תוכנית - התפיסה של מרכזי תוכנית או רכזי נושא ולא מנהלי תוכנית בכירים מהאקדמיה עם ניסיון ייעוצי רב ("השילוב המנצח") פוגעת בתוכנית גם אם "מככבים" בה מרצים מעולים. מנהלי תוכנית אמורים לחבוש מספר "כובעים "משלימים: מרצים בתוך התוכנית, מנחים עבודה אישית עם המשתתפים, מביאים לאינטגרציה בין הנושאים השונים בתוכנית. הם מונעים מהתוכנית להפוך לאפיזודות לימודיות מרשימות בהן "כוכבים" המרצים את "הקסטות" המוכנות שלהן ועל המשתתפים האחריות לבצע את האינטגרציה המצופה והעברת הנלמד למקום העבודה (ראו 2). 


4. תוכניות "מדף "ולא "בוטיקיות" "מתגלגלות" - ההתרשמות שלי שמדובר בעיקר בתוכניות "מדף" במתכונת קבועה ולא "מתגלגלות" (הנבנות תוך כדי בהתאמה דינמית לצרכים שאותרו בשיתוף עם קבוצת המשתלמים השונה כל פעם). תוכנית החסרות את הגמישות וההתאמה לקבוצות השונות ומאפייניהן הייחודיים (שהן קריטיות להשגת אפקטיביות).


4. זיקה, קשר והמשכיות בין התוכניות והשתלבותן במסלולי קריירה וקידום – הרושם הוא שכל תוכנית עומדת בפני עצמה לא קשר זיקה והמשכיות לאחרות ולמסלולי קידום. וכך נפגע האימפקט הכולל שלהן כמעצבות תרבות ואתוס.


5. שימור הידע ובניית האתוס הציבורי של המדרשה הלאומית- חסר בתוכנית המבוססות על צוות של יועצים חיצוניים מחברת ייעוץ כזו או אחרת (במקום על צוות מקצועי בכיר, מנהלי תוכנית המפתחים ומשאירים ידע ותורה בתוך המדרשה). שימור הידע בארגונים בעל חשיבות שכן זיכרון ארגוני הוא דבר שברירי שנוטה להתפוגג. היועצים החיצוניים יעזבו עם הידע שצברו כאשר החברה שזכתה במכרז תסיים התקשרותה. יחד איתם גם יעלם ידע, כלים והתנסויות החשובים בבניית האתוס והתרבות הייחודית שמשמש כור ההיתוך למדרשה לאומית. אלה מקנים לה את המוניטין המקצועי לאורך זמן ואת יתרונותיה על הכשרות למנהלים של אוניברסיטה, מכללה חיצונית או חברת ייעוץ. רצוי להיעזר ביועצים חיצוניים או חברות יעוץ אולם השלד המקצועי הבכיר היוצר את ההמשכיות ורוח המקום צריך להיות זה של המדרשה.

 ההתרשמות שלי שלא מדובר במדרשה לאומית בו מתחדדת המחשבה, מתחלק הניסיון הציבורי, מקום בו מתוועדים אל המתרחש בעולם ובוחנים נושאי מדיניות לאומית כלכלה ומשק בה נפגשים פוליטיקאים ואנשי ציבור ללמידה משותפת עם בכירי השוק הפרטי, אנשי עסקים ראשי עיריות, אנשי צבא, משטרה ואקדמיה. זאת כדי לשפר את התקשורת הפנימית בין רבדי הממשל, המנהל והמשק, כדי לפיתוח ערוצי תקשורת חדשים במאמץ לקידום המדינה והחברה ביוזמות ופרויקטים משותפים. 


6. סוגיית העברת הלמידה מהכיתה למקום העבודה – TRANSFER OF LEARNING. בתוכניות בכלל ובתוכנית מדף מאלה שבמדרשה מתחדדת סוגיית העברת הנלמד מכיתת הלימוד למקום העבודה הופכת למורכבת במיוחד אם לא ניתנת לכך התייחסות בפעולות לפני, במשך, בסיום ואחרי התוכנית (ראו 2).


7. מבנה פיסי הולם - מבנה פיסי הולם מותאם לאווירת לימוד רצינית (מעין קמפוס) ולא בית מלון או בניין משרדים. חשוב להקניית האופי הלימודי המיוחד ויצירת אווירת הלימוד הרצינית למקום המארח דרך קבע גם הנהלות משרדים הכולל ספריה חדרי עבודה ועיון, תיעוד העשייה, החומרים הנוצרים והמתהווים לאורך שנים שיוצרים את המוניטין והמיצוב של המקום. אם יש כזה אשרינו. התברר לי שלומדים בכיתות בעזריאלי תל אביב מקווה שאכן יש בהן את מה שפורט.

אני רואה הזדמנות למדרשה להתייחס לנקודות נקודות כחלק משיפור מתמיד ואולי קפיצת מדרגה בהסתמך על לקחי העבר (המסמכים עליהם אני מתבסס ברשימת המקורות שכנראה לא כולם נלמדו על ידי מקימיה). אם התפרצתי לדלת פיתוחה ו"הכל כבר כלול " ונעשה במדרשה ואף יותר מזה תבורכו ואין מאושר ממני.

 

 

 

מקורות

1. יעקב ויטנברג, פיתוח מנהלים בכירים במגזר הציבורי-עבר הווה ועתיד, פ.א.י, 18.08 .2020

2. יעקב ויטנברג, העברת הלמידה מכיתת הלימוד למקום העבודה בתוכנית הדרכה ופיתוח "פצצה מתקתקת",פאי 29.08.20 

3. יעקב ויטנברג ,הקמת בית ספר גבוה, מכללה לסגל הבכיר במגזר הציבורי, אלכא 22.5.2002

4. יעקב ויטנברג, מכללה לסגל הבכיר בשירות הציבורי, אלכ"א 2004

5. יעקב ויטנברג, אלכא עבר' הווה, עתיד,מסמך פנימי שהוגש להנהלת הג'וינט ב2008

6. בית הספר הגבוה למדיניות וממשל ברנקו וייס, נציבות שירות המדינה, עיריית ירושלים, קרן ברנקו  וייס, בתי ספר לניהול מדיניות וממשל בעולם, מבנה ,תכנים, ושיט לימוד ינואר 2003

7. יעקב ויטנברג, התוכנית המודולרית לנבחרים, מנהלים כלליים וראשי ארגונים ,אלכא 1994

8. יעקב ויטנברג, חשיבות השימוש בחכמת המעשה בייעוץ הארגוני ,פ.א.י ,15.06.2022

9. יעקב ויטנברג ,טיפים וטריקים כמכשיר למידה בתוכנית הדרכה ופיתוח מנהלים, פ.א.י 30.04.2021

10. המדרשה הלאומית למנהיגות ממשל וניהול, מסמך הקמה ,2014

 

 

פוסטים אחרונים

הצג הכול

החיים הקשים של המיוחדים והיצירתיים

תקציר "האדם הרגיל מתאים עצמו לעולם. האדם שאינו רגיל מתעקש להתאים את העולם אליו. מכיוון שכך הקדמה כולה תלויה באדם שאינו רגיל" מאמר זה נכתב בהשראת ספרו של אדם גרנט, "מיוחדים" בהוצאת כינרת זמורה-ביתן. הס

Comments

Rated 0 out of 5 stars.
No ratings yet

Add a rating
bottom of page