top of page

הרכיבים העיקריים של תפקידי אנשי ההוראה והחינוך בכל הדרגים (בתפקידים ניהוליים ושאינם כאלה). - שוקי כץ

להלן מוצג מודל צנוע שפיתחתי להבנת תפקידם של אנשי סגלי ההוראה ואנשי החינוך. אני משתמש במודל הזה גם בדיונים עם צוותים מובילים מסגלי הוראה, בבתי ספר, כשדנים בתפיסת התפקיד בניהול מצוינות. בפיתוח מנהיגות ועוד. יתכן שיש כאן גם דפוסים המאפיינים אותנו, כבני אדם, במצבים שונים בחיי היום יום שלנו ובקשר שלנו עם בני אדם בכלל.

צמוד לטקסט העברי – תרגום לערבית.


מאת:  שוקי כץ פברואר 2021 

 

בקורסים   שאני מלמד סטודנטים לתואר ראשון בבית ספר לחינוך, באחת המכללות, אני מציג מודל צנוע שפיתחתי  להבנת תפקידם של אנשי סגלי ההוראה ואנשי החינוך. הקורסים עוסקים בנושאים: ניהול שינויים בארגוני חינוך, ניהול מצוינות בארגונים, פיתוח קריירה. 

אני משתמש במודל הזה גם בדיונים עם צוותים מובילים מסגלי הוראה, בבתי ספר במגזר דובר ערבית, במסגרת תכנית אתגרים לפיתוח מנהיגות בבתי הספר. 

מעתה ואילך אשתמש במונח "מורה" (בלשון זכר וכוונתי כמובן גם למורות) למרות שאותם תחומים בדיוק חלים על מנהל/ת בית הספר, הצוות הניהולי, רכזי התחומים השונים – והמורים בתוך בית הספר. הם חלים לדעתי גם על כל פונקציות המפקחים והמדריכים למיניהם – שהינם מנחים ניהוליים או מקצועיים מחוץ ומעל לבתי הספר. 

יתכן שיש כאן גם   דפוסים המאפיינים אותנו, כבני אדם, במצבים שונים בחיי היום יום שלנו ובקשר שלנו עם בני  אדם בכלל.

מניסיוני הרב כיועץ ארגוני, במקרים רבים המודל חל גם על מנהלים בכלל בכל ענפי המשק – ויתכן ויש   כאן אפשרות לבחינה של סגנונות עבודה ותקשורת של  מנהל בכל תחום ובכל דרג.


לתפיסתי, מודל תפקידי המורה / איש החינוך נשען (ואני מניח שרבים מדברים על נושאים אלה – ואולי גם נוספים) על ארבעה תחומים העומדים זה לצד זה - ומשולבים זה בזה בעשייה החינוכית.

א.         המורה כמקנה ידע: זו המטרה הקלאסית שלשמה הוקמו בתי הספר. בתפיסה המקורית - המורה יודע, התלמידים עדיין אינם יודעים. בבית הספר מתאפשר מפגש בין מלמד ללומד. המפגש בכתה ייצר בעבר את ההזדמנות היחידה המאפשרת  את העברת הידע מהמורה לתלמידים. על בסיס זה התפתחו מאז ועד היום   מתודולוגיות הלמידה הקלאסיות, פיתוח ההדרכה, תהליכי וכלי המדידה וההערכה, הגישות הפדגוגיות השונות - שמטרתן היא אחת: לייצר "מפגש אופטימלי" בין ידע לחוסר ידע ויצירת זרימה חלקה של חלקיקי הידע אל הלומד. כך תיווצר, אצל הלומד, תמונת השלם על כל חלקיו. זאת, תוך השענות על טכנולוגיות מאפשרות, על הפסיכולוגיה של ההתפתחות ושל הלמידה ועל מודלים שונים של תקשורת, בקרה ומשוב. 


ב.         המורה כמנהל: החל מהמורה בראשית הדרך ועד למנהל הבכיר ביותר, כולם נדרשים להציב יעדים ולהגדיר תוצאות צפויות, לתכנן תכניות – ולנהל מטלות גם כשמדובר בכתה: החל מניהול השיעור עצמו, ניהול הנוכחות, טיפול וניהול האירועים המתפתחים בכתה, ניהול קונפליקטים, בדיקת עבודות, הכנת מבחנים ובדיקתם, מתן ציונים, ניהול יוזמות. המשך דרך ניהול ימי הורים – וקשר שוטף עם תלמידים ועם הורים, דיווחים והדרכות למיניהן, ריכוז מקצועי של תחומים, ניהול שכבות, חינוך כתה וניהול הקשר עם המורים המקצועיים. בדיונים עם סגלי הוראה עולים עשרות נושאים שעליהם למעשה – לנהל אותם. ברמות הגבוהות יותר נדרש לנהל תקציב ותהליכים ארגוניים מורכבים המחייבים עשיית החלטות, בקרה, הפקת לקחים,  קשר עם גורמים חיצוניים לבית הספר – ועוד.


ג.          המורה כמנהיג: מתן ביטוי התנהגותי ממשי – לחזון בית הספר ולחזון האישי, לרגשות ולערכים הבסיסיים העומדים היום בלב העשייה החינוכית וכל תחומי ההוראה. כל מורה באופן אישי – וכל חברי הסגל כצוות  עושים במלאכה מתוך הכרת ה "למה - Why" המפורסם של "מעגל הזהב" של סימון סינק. כל אחד מביא את האמת שלו וביחד יוצרים את תפיסת המנהיגות של בית  הספר, את הרוח והנשמה של בית הספר, יוצרים את התרבות הארגונית. כך ניתן ליצור "גיבוי מנהיגותי הדדי" גם כשלכל אחד יש יום יותר חלש. אני אוהב לבקש מהמורים לספר על מורים שהם זוכרים במיוחד מתקופת היותם תלמידים. עד היום איש  לא זכר מורה בגלל שידעו מתמטיקה, לשון או אנגלית מצוין. זוכרים, אוהבים ומכבדים את מי   שלא חששו לאהוב את התלמידים, ששמשו דוגמה   אישית ושנגעו בליבם. אני גם לא מהסס   לשאול אותם "איך יזכרו אותך התלמידים שלך?". זה המקום בו נבחנת הדוגמה האישית של המורה, המחויבות שלו לתלמידים והיכולת שלו להוביל כתה ולהיות חלק מהצוות המוביל של בית הספר. 


ד.         המורה כמחולל שינוי: לתפיסתי, מורה שבסוף שנת לימודים "מחזיר" את אותם תלמידים שקיבל בתחילת השנה -  נכשל בתפקידו. רכיב זה בתפקיד מדבר על החובה לאפשר לכל תלמיד ותלמידה בכתה התפתחות, יצירתיות ושינוי בתחומי החוזקות שלהם. תפקיד המורה ליצור לתלמידים הזדמנויות להתנסות, לחוות מצבים ודרכי חשיבה  אחרות – ולתת לכל אחד  משוב אישי, איכותי ובונה. לאפשר לכל תלמיד לזהות את היכולות והכישרונות שלו  - ולפתח אותם. השינוי אמור לכבד את השונות שבין בני האדם ולאפשר לכל אחד  להתפתח זה לצד זה – באופן מיטבי. כיועץ ארגוני המתמחה בתהליכי שינוי, אני חווה במוסדות החינוך בלבול רב בין ניהול מצטיינים  (התמקדות בבעלי ההישגים הגבוהים  בתחומים שהוגדרו מראש) לניהול מצויינות  (ניהול ופיתוח השונות ומגוון היכולות והכישרונות בכיתת הלימוד). (על כך בבלוג אחר).

בלשון ציורית ניתן לומר כי אפשר  ליצור כיתה הדומה למשתלה סטנדרטית ובמרכזה קבוצת עצי בונזאי מדויקים שטופחו על ידי הגנן בדיוק לפי רצונותיו, או כיתה הדומה לגן אנגלי מעורב ומטופח – בו צומחים ומתפתחים צמחים שונים הפורחים בעונות שונות, או כיתה הדומה לחורש  טבעי שבו כל עץ, שיח וצמח מתפתחים במעורב: כל אחד לפי צרכיו ויכולותיו כמעט ללא התערבות חיצונית.


כמו בתפקידים רבים אחרים, השאלה העיקרית הינה לגבי היחס והתמהיל הנכון בין ארבעת התחומים. מה המינון הנכון באירוע מסוים, בתחום ידע מסוים, בגילאים שונים ועם ילדים שונים בכתה.

נראה כי "הקניית ידע" כבר אינו יכול לשמש  כציר המרכזי עליו נשען המורה והמחנך במערכת החינוך. בעיקר כשהילדים מתבגרים והופכים לנערות ונערים צעירים. התכוונות מעניינת לגישה זו, ניתן לראות כבר בתלמוד הבבלי בתענית דף ז' עמוד א" :דאמר ר' חנינא: הרבה למדתי מרבותי, ומחברי יותר מרבותי, ומתלמידי יותר מכולן".

חיזוק יכולות ניהול המשימות והטכנולוגיות החדשניות, בקרב אנשי חינוך, חייב להתפתח בקצב מהיר ולהדביק את הפערים הקיימים כיום. ואילו תחומי המנהיגות האישית, עבודה כצוות וניהול השינוי חייבים לקבל משקל הרבה יותר גדול, בהכשרות המורים, על מנת להפוך את המורים במערכת החינוך למבוגרים משמעותיים בחיי התלמידים. אני משער שברוב המקרים יצאו גם המורים נשכרים וייהנו יותר מתפקידם.

המודל שהצגתי כאן, מאפשר לנו לעבוד עם צוותי הנהלות בתי ספר: לזהות את התרבות הארגונית, הניהולית והדגשים בבית ספרם. הוא יכול להוות בסיס לפתוח צוותים מובילים בבתי הספר - ולעבודה וצמיחה של קבוצות מורים. ברמה האישית – המודל מאפשר לכל מנהל, לכל בעל תפקיד, למחנך ולמורה ליצור את התובנות האישיות שלו לגבי יכולותיו בכל תחום והגמישות שלו לנוע בין ארבעת התחומים הנ"ל. 

בנוסף, המודל מהווה מסגרת לזיהוי ולשינוי דפוסי התקשורת של סגל בית הספר עם הגורמים שמעליו, עם התלמידים – וכמובן עם ההורים: כשנוצר הקשר עם הגורמים שמעל, או בין המורים להורים, בין המורים לתלמידים – במה מתמקדים ועל  מה מדברים? 

על בסיס המודל, ניתן לפתח תהליכי הדרכה וחניכה אישית וקבוצתית למורים ולמנהלים בתוך בית ספר, בשכבה מסוימת – ואף ברמה היישובית. כאמור, נראה שהמודל מתאים גם ליישום בארגונים רבים אחרים.


על הכותב: 

שוקי כץ Shuki Katz שוקי כץ, יועץ ארגוני בכיר. בעל עשרות שנות ניסיון בייעוץ ופיתוח ארגוני, פיתוח מנהלים ומפקדים. מוביל תורתית את יועצי קבוצת "עידן – ייעוץ הדרכה ופיתוח ארגוני". מרצה באקדמיה. פיתח את מודל ניהול השינוי שוקי כץ


תרגום לערבית: ווהבה עאמר, מרצה ומאמן לשינוי התנהגות ביחסים משפחתיים, חינוכיים וזוגיים. לקראת סיום תואר ראשון בחינוך.

עריכה לשונית: עבד אלקאדר ג'ודה, מורה לשפה הערבית, בעל תואר ראשון בספרות ערבית, ועורך לשוני מוסמך לכל הטקסטים הספרותיים. 

 

المكوّنات الرّئيسيّة لأدوار المعلّمين والمربّين على المستويات كافّةً؛ في المناصبِ الإداريّة وغير الإداريّة.

بقلم: شوكي كاتس

في الدّورة الّتي أقوم بتدريسِها في مدرسةٍ للتّربية، في إحدى الكلّيّات، أقدّم نموذجًا مُتواضعًا، قمتُ بتطويرهِ لمعرفة دَوْر أعضاءَ هيئةِ التّدريس والمعلّمين، إذْ تتناولُ الدّورةُ موضوعًا هامًّا: "إدارة التّغييرات في المؤسّسات التّربويّة".

كما أنّني أستخدم هذا النّموذج في المناقشات مع الهيئة الإداريّة داخل الهيئة التّدريسيّة، في المدارسِ العربيّة، في إطار برنامج التّحدي (תכנית אתגרים) لتطويرِ القيادة في المدارس.

من الآن سأستخدم مصطلحَ: "المعلم" (بصيغة المذكّر وأعني أيضًا المعلّمات) على الرّغم من أنّ نَفْسَ المجالات تنطبقُ على مدير/ة المدرسة والطّاقم الإداريّ، ومُركّزي المجالات المختلفة والمعلّمين داخل المدرسة. برأيي، إنّها تنطبق أيضًا على وظائفَ المفتّشينَ والمرشدين المختلفينَ كافّةً؛ فهم مُوَجِّهون إداريّونَ أو مُتخصّصونَ من خارجِ المدارس. قد تكونُ هناك أيضًا أنماطٌ تُميّزُنا نحنُ البشرُ في مواقفَ مختلفةٍ في حياتِنا اليوميّة وفي علاقتِنا مع البشر بِشَكْلٍ عامٍّ.

في كثيرٍ من الحالاتِ تنطبقُ أيضًا على المُديرين بشكلٍ عامٍّ في قطاعات التّربيّة كافّةً وقد تكونُ هناك إمكانيّةٌ لِفَحْصِ أساليبِ العملِ وتواصُلِ المدير في كلِّ مجالٍ، وعلى المُستوياتِ كافّةً.

يرتكزُ نموذجُ المعلّم والمربّي على عدّةِ أمورٍ، ولذلك أعتقد أنَّ الكثيرَ يتحدّث عن هذه القضايا أو ربّما أكثر في أربعةِ مجالاتٍ، الّتي تقفُ جنبًا إلى جنب ومتكاملةً مع بعضِها بعضًا في العمليّةِ التّربويّة وهي كالآتي: 

أ. إكساب المعرفة: هذا هو الغرضُ الكلاسيكيّ الّذي تمّ إنشاءُ المدارسِ من أجله، في المفهوم التّقليديّ؛ المعلّم هو صاحبُ المعرفة، والطّلّاب ما يزالون دونَ المعرفةِ. في المدرسة يكون لقاءُ المعلّم والمُتعلِّم فاللّقاءُ في الفصل الدّراسيّ يَخْلِقُ الفرصة الوحيدة الّتي تسمحُ بنقلِ المعرفة من المعلّم إلى الطّلّاب على هذا الأساس، تمَّ تطويرُ منهجيات التّعلّم الكلاسيكيّة منذ ذلك الحين، وتطويرُ الإرشادِ، ومراحلُ وأدواتُ التّقييم، والأساليبُ التّربويّة المختلفة. فالهدفُ واحدٌ وهو بناءُ لقاءٍ مثاليًّ بين المعرفةِ وعدم المعرفةِ وبناءُ تَدَفُّقٍ سَلِسٍ من جُزَيْئاتِ المعرفة للمتعلّم، مع الاعتماد على التّقنيّات التّمكينيّة، وسيكولوجيّة التّطوير للتّعلّم ونماذجَ مختلفةٍ من الاتّصال والتّحكّم والتّغذية الرّاجعة.

ب. الإدارة:  بِدءًا من المعلّم في أوّل طريقه إلى المدير، فالمطلوب مِنّا جميعًا تحديد الأهداف وتحديد النّتائج المتوقّعة وتخطيط الخِطَط، وإدارة المهام من مستوى الفصل؛ أتحدّث عن الإدارة بدءًا من الفصل نفسه ثُمَّ إدارة الحضور، والتعامُل والإدارة للأحداث الّتي تدورُ في الفصولِ الدّراسيّة، وَإدارة الخلافات والنّزاعات، ومراجعة الوظائف، والتّحضير للاختبارات وتقييمها، والتّقييم بالعلامات، وإدارة المبادرات، وإدارة الاجتماعات مع أولياء الأمور  والتّواصل المستمرّ مع الطّلّاب وأولياء الأمور، والتّقارير والإرشادات المختلفة، والتّركيز المِهنيّ للمجالات التّدريسيّة، وإدارة الطّبقات، والتّربية في الفصل وإدارة التّواصل مع المعلّمين المتخصّصين في المناقشات مع أعضاء هيئة التّدريس، تظهرُ العديدُ من القضايا الّتي يجب إدارتها على أعلى المستويات، من الضّروري إدارة الميزانيّة والعمليّات التّنظيميّة المُعقَّدة الّتي تتطلّب اتّخاذ القرارات، والرّقابة، واستخلاص العِبَرِ، والتّواصُل بالأطراف خارج المدرسة وغيرها...

ت. القيادة: إعطاءُ تعبير سلوكيّ حقيقيّ لرؤية المدرسة وللرّؤية الشّخصيّة، للعواطف والقِيَمِ الأساسيّة هي في صميمِ الممارسة التّربويّة اليوم في مجالات التّدريسِ كافّةً. يقومُ كلّ معلّم على إنفراد، وأعضاء هيئة التّدريس كفريقٍ واحدٍ بالعمل على: "لماذا -Why" الذي اُشتُهِر في الدّائرة الذّهبيّة (لسيمون سينك). وكُلّ شَخْصٍ يُقَدِّمُ نظرتَهُ الخاصّة ونخلِقُ مفهومَ المدرسة للقيادة، وروحَ المدرسة، ونُنتِجُ ثقافةً مُنظّمةً وكاملةً . وبهذهِ الطّريقة يمكن إنشاءُ دَعْمٍ قيادي متبادلٍ هدفُهُ الدّعم لِكُلِّ شخصٍ في أيّامِهِ الصّعبةِ. أرغبُ كثيرًا أنْ أطلُبَ مِنَ المْعلّمينَ أنْ يخبرونا عَنِ المُعلّمينَ الّذينَ يتذكّرونَهم لا سيّما منذُ أنْ كانوا طلّابًا. حتّى يومنا هذا لا يوجَدُ مَنْ يتذَكّرُ معلّمًا لأنّهُ يَعرِفُ الرّياضيات أو اللّغة الإنجليزيّة بشكلٍ ممتازٍ. ومع هذا فإنّنا نُذكّرُ ونُحبُّ ونُقدِّرُ أولئك الّذين بادروا ليُحبّوا الطّلّابَ؛ الّذين قدّموا مِثالًا شخصيًا وقدوةً حَسَنةً الّتي لامَسَت قلوبَهم. كما أنّني لا أتردَّدُ بأنْ أسألهم: كيف سَيَتذكّرُكَ طلّابُك؟ وعليهِ؛ فهذا هو المكانُ الّذي يَتِمُّ فيهِ فحَصُ مفهومِ القدوة للمعلّم، واِلتزامُهُ تجاه الطّلّاب وقدرتُهُ على قيادةِ الفصل.

ث. صانعُ التّغييرِ: من وِجهةِ نَظَري؛ المعلّمُ الّذي يُعيدُ نفس الطّلّاب الّذينَ استقبلهم في نهاية العام الدراسي، هم نفسهم الّذين استقبلهم في بداية العام، إذْ يُمكنني أن أقول أنّهُ: فَشِلَ في وظيفتِهِ. يتحدّث هذا المكوّن من الوظيفة عن واجبِ السّماح لِكُلِّ طالبٍ وطالبَةٍ في التّطوُّرِ والتّقدُّم في الصّفِّ، والإبداعِ والتّغيير في المجالات المميزةِ لهم. يتمثّلُ دَوْرُ المعلّم في بناءِ الفُرَصِ للطّلّاب لتجربةِ المواقف وطرائق التّفكير الأخرى وإعطاءِ التّغذية الرّاجعة وبنائها لِكُلٍّ منهم وإعطاءِ الفُرصةِ لِكُلِّ طالبٍ بالبحثِ والتّطوير لقدراتِهِ ومواهبِهِ، وتطويرها أكثر، يَجِبُ أنْ يكونَ فيه احترامٌ للمُختَلِفِ عنّا مِنَ الْبشر ويَسْمَحُ للجميع بالتّطوِّر جنبًا إلى جَنْبٍ، بأفْضَلِ طريقةٍ ممكنةٍ، بِكوني مستشارًا تنظيميًا متخصِّصًا في عمليّاتِ التّطوير، إنّني أواجِهُ نِسبةً كبيرةً من البلبلة في المؤسسات التعليمية بين إدارة المتميزيّن، الّتي تُركّزُ على المتفوّقين في مجالاتٍ مُحدّدةٍ مُسبقًا وإدارةِ التّميُّزِ، وإدارةِ التّنوّعِ وتطويره، ومجموعةٍ مِنِ الْمهاراتِ والمواهِب الصّفيّة، إذْ يُمكِنُنا التّوسّع حول ذلك في مُدوّنةٍ أخرى.

في اللّغةِ الإبداعيّةِ يمكنُ القولُ: إنَّهُ من المُمْكِنِ التّشبُّهِ بِمَشْتَلٍ تَتَوَسَّطُهُ مجموعةٌ من أشجارِ (البونساي) الّتي تَمَّ الاعتناءُ بها تمامًا وِفْقاً لرغباتِ المُعْتَني بها، أو مُشابهة لحديقةٍ إنجليزيّةٍ مُخْتَلِطَةٍ، فَيُحافِظُ عليها باعتناء، حيثُ تَتفَتّحُ النّباتاتُ المختلفةُ وتَتَطَوَّرُ في مواسِمَ مختلفةٍ، أو تَتطوَّرُ في سَهْلٍ طبيعيًّ فيه مزيجٌ من الشُّجَيراتِ والأشجارِ والنّباتاتِ، كُلٌّ منها وفقًا لاحتياجاتِهِ وقدراتِهِ دونَ أيِّ تَدَخُّلٍ خارِجِيٍّ تقريبًا.

 كما هو الحالُ في العديدِ من الأدوارِ الأخرى، فإن السؤالُ الرّئيسيّ هو حول النّسبةِ الصّحيحةِ والتّسَلْسُل بَيْنَ المجالاتِ الأربعة: ما هوَ المِقدارُ الصّحيحُ في حَدَثٍ مُعَيّنٍ، في مجالِ معرفةٍ مُعَيَّنٍ وفي مُخْتِلِفٍ الأعْمارِ، ومع أطفالٍ مُختَلفين في الصّفّ الواحد.

على ما يبدو أنّ إكسابَ المعرفةِ لم يَعُدْ يُشَكّل المِحور الأساسيّ الّذي يَجُب أنْ يرتكز عليه المعلّمُ والمربّي في نظامِ التّعليم لا سيّما عندما يكبُر الأطفالُ ويصبحونَ فَتَياتٍ وَفِتْيَةً. يمكنُ رؤيةَ مرجعٍ مُثيرٍ للاهتمامِ لهذا النّهجِ في: "التلمود البابلي في تعنيت، الصفحة 7، الصفحة أ:" دامر ر. حنينا: لقد تعلمت الكثير من أساتذتي وأصدقائي أكثر من أساتذتي وطلابي أكثر من أي شيء آخر".

يجبُ أنْ يتطوّرَ مجالُ تعزيزِ قُدراتِ إدارةِ المَهام والتّقنيات المبتَكرة بوتيرةٍ سريعةٍ ومُواكبة الثّغرات الموجودة اليوم، في حينِ يجبُ إعطاءُ مجالاتِ القيادة الشّخصيّة والعمل الجماعيّ وإدارة التّغيير أهميّة أكبر في تدريب المعلّمين من أجْلِ جَعْلِ المعلّمين في نظامِ التّعليم راشدينَ ومُهِمّينَ في حياةِ الطّلّاب.

إنّ النّموذجَ الّذي قدّمتُهُ هنا؛ يسمحُ لنا بالعملِ مع طواقمَ إدارة المدرسة، لتمييز الثّقافة التّنظيميّة، الإداريّة والأمور المهمّة في مدرستهم، وقد يُشَكُّلُ أساسًا لتطويرِ طواقم رائدة في المدارسِ والعمل مع مجموعاتٍ من المعلّمين، وعلى المستوى الشخصيّ -يتيحُ لِكُلِّ معلّمٍ تكوين رؤيته الشّخصيّة حولَ قدراتِهِ في كُلِّ مجالٍ ومرونتِهِ في التّنقُّلِ بين المجالاتِ الأربعة المذكورة أعلاه.

بالإضافةِ إلى ذلك؛ يوفِّرُ النموذجُ إطارًا لتحديدِ أنماطَ الاتّصال لمُوظّفي المدرسة مع الطلابِ وبالطّبع أيضًا مع أولياء الأمور، عند إنشاءِ الاتّصال بينَ المعلّمين وأولياء الأمور، وبين المعلّمين والطّلّاب: ما الّذي سَنُرَكّزُ عليه وعلى ماذا سنتحدّث؟

بناءً على هذا النّموذج، يُمكِنُ تطوير سيرورةِ تدريب وتوجيهٍ فَرْدِيِّ وجَماعِيٍّ للمعلّمين ومُديري المدارس داخل المدرسة، وعلى مستوى طبقة معينة -وحتى على المُستوى العام.

نبذة عن الكاتب: شوكي كاتس، مستشار تنظيمي أول. لديه عقود من الخبرة في الاستشارات والتطوير التنظيمي وتطوير المديرين والقادة. يقود نظريًا مستشاري مجموعة "عيدان -استشارات التدريب والتطوير التنظيمي". محاضر في الاكاديمية. طور نموذج إدارة التغيير شوكي كاتس 

نبذة عن المترجم العربي:

وهبي عامر محاضر ومُدرّب تغيير سلوك في العلاقات الأسريّة التّربويّة والعلاقات الزّوجيّة.

تَدقيق وتَحرير:

 أ عبد القادر جودة، مُعلّم لُغة عربيّة ومُدقّق مُعتَمَد للنّصوص الأدبيّةِ كافّةً.

 

 

Commentaires

Noté 0 étoile sur 5.
Pas encore de note

Ajouter une note
bottom of page