top of page

״מדפקט לאפקט״: מחשבות על שנויים במבנה הארגוני במשרד החינוך כמנוף להצלחת השינויים הפדגוגיים - יעקב ויטנברג



משרד החינוך ביצע מאז קום המדינה מספר רב של רפורמות מרכזיות במגוון של נושאים, אך אף אחת מהן לא עוסקת ישירות במבנה הארגוני של המשרד, ובתפעולו. אני סבור ששנוי מהותי במבנה הארגוני ואופן תפעולו הוא תנאי הכרחי אך לא מספיק לזרז ולהקל על השנויים האחרים הדרושים. ברור לנו כיועצים ארגוניים שבמציאות ניהולית בריאה המבנה הארגוני אמור להיגזר מהאסטרטגיה ומהתהליכי הליבה. אך זה דורש זמן ואורך רוח שחסרים.

במאמר זה אציג בכוונתי מספר מחשבות המתבססות על היכרותי הקרובה עם משרד החינוך. כל אחת מהן ראויה לחשיבה ודיון מעמיק שלכם ושל אחרים.

 

ב- 2.7.2020 הופיעה בדה מרקר הכתבה ״רפורמת ענק במערכת החינוך- סמכויות המשרד יצומצמו ויועברו למנהלים בשטח בדרך לשנוי משמעותי. לראשונה מזה 15 שנה תפעל וועדה ציבורית שתבחן את אופן העברת סמכויותיו של משרד החינוך למרחבים מקומיים, זאת באמצעות חוק ההסדרים״. הרעיון בכללותו אינו חדש ונדון בוועדות ורפורמות שונות במהלך השנים משנות ה-70. למרבית האירוניה, בכל פעם שדובר במשרד על ביזור לשטח גדל, בפועל הריכוז של המטה גבר.

12 רפורמות מרכזיות בוצעו במערכת החינוך במהלך השנים במגוון של נושאים (ודיסלבסקי, 2007). חלקן הצליחו במלואן, בעוד שחלקן לא מומשו כלל, כמו וועדת דוברת וחלקן מומשו חלקית. 

המפתיע שגורם מרכזי שעסק ברפורמות כה רבות לא עבר רפורמה בעצמו והוא משרד החינוך. אני מסכים עם אלה הסבורים שהרפורמות במערכת החינוך כפי שהיו בעיקר עד היום וגם בעתיד עליהן להתרכז במשמעותי, כלומר, בהיבטים הפדגוגיים, בהוראה, בלמידה, במורים, בערכים בטכנולוגיה, בהשלכות הטכנולוגיה של המאה ה21 וכדומה. כדי להצליח בהן יש צורך בשינוי המבנה הארגוני הבסיסי ותפעולו של המשרד. מסקירת הספרות נגלה שנותחו בהרחבה הרפורמות במערכת החינוך – הסיבות לעריכתן, מידת הצלחתן או כישלונן והסיבות לכך. לא  מצאתי מסמך המתאר רפורמה כוללת במבנה הארגוני של המשרד. מידיעה אישית בוצעו במהלך השנים שנויים ארגוניים נקודתיים, חלקם נבע משיקולים אישיים או פונקציונליים. קידום עובדים על ידי פתיחת מסלולי קידום, איחוד ופירוק יחידות, הקמת יחידות חדשות ברוח התקופה. טרם לא בוצעה רפורמה מרחיקת לכת בבסיס המבנה הארגוני של המשרד ותפעולו. 

נראה כי המשרד מעדיף להציע ,לשנות, לשדרג ולשכלל אחרים, אך כלפי עצמו מגלה עמדה שמרנית ונוקשה. מרבית העיסוק בחדשנות, ב"פדגוגיה מוטת עתיד״, ״למידה משמעותית ״ ורעיונות פדגוגיים מתקדמים אחרים הנוגעים לבתי הספר, למנהלים, עובדי ההוראה, טכנולוגיה, תלמידים, הורים, תכנים, שיטות ועזרי לימוד חשובים ,מעניינים ומאתגרים ככל שיהיו לא יצליחו עם מבנה ארגוני מוטה עבר של המשרד.

לתפיסתי השנויים הפדגוגיים לפני הקורונה ואחריה נתקלו ויתקלו בקשיים מרובים של יישום רחב בכלל המערכת בגין המבנה הארגוני הלא רלוונטי של המשרד ואופן תפעולו. אני סבור ששנוי מהותי במבנה הארגוני ואופן תפעולו הוא תנאי הכרחי אך לא מספיק לזרז ולהקל על השנויים האחרים הדרושים. שינויים באסטרטגיה, בתהליכי העבודה וההון האנושי שנעשים כל העת אך עם חסמים רבים חלקם כתוצאה מהמבנה הארגוני הבסיסי של המשרד. השר החדש שבאמתחתו ניסיון צבאי  סביר שיקדם שנוי גם במבנה הארגוני ותפעולו. ברור לנו כיועצים ארגוניים שבמציאות ניהולית בריאה המבנה הארגוני אמור להיגזר מהאסטרטגיה ומהתהליכי הליבה. אך זה דורש זמן ואורך רוח שחסרים.

להלן מספר מחשבות, שעלולות אולי להרגיז את קברניטי המשרד, שמתרוצצות אצלי ב-30 השנים האחרונות בהן אני עובד עם מערכת החינוך וכנראה אצל רבים אחרים במערכת אך ״בשתיקה רועמת״. כל אחת מהן ראויה לחשיבה ודיון מעמיק שלכם ושל אחרים.

 

 

1. משרד ממשלתי אינו מתאים וערוך לספק שירות: 

משרד החינוך בדומה למשרדי ממשלה אחרים אינו בנוי וערוך מעצם טבעו למתן שירותים לציבור רחב ומגוון בהיקפים רחבים. כך גם משרד הבריאות, הרווחה ומשרדים אחרים. המטה, כלומר, הנהלת המשרד השוכנת בירושלים רחוקה מידיעה, הכרות והבנת השטח. היא אינה מסוגלת לתת שירות וטיפול איכותי, פרטני, יעיל ואפקטיבי. המענה והתגובות לשטח איטיות וחסרות נתונים לקבלת החלטות מהירות ומבוססות בזמן אמת. ההחלטות הן בחלקן מנותקות מצורכי השטח, בעלות אופי פוליטי ופחות מקצועי. על כך גם מרחיב את ההתייחסות מבקר המדינה בדו"חות שלו על יחסי מטה-שטח וסוגית ריכוז-ביזור.


באירופה כבר שנים רבות זיהו את מגבלות אלה והעבירו את האחריות והסמכויות למתן השירות מהמשרדים לסוכנויות ביצוע- EXECUTIVE AGENCIES. המדובר ביחידות עצמאיות  ליד משרדי הממשלה הרלוונטיים. מטרתן לעסוק אך ורק במתן שירות, גמישות בניהול המשאב האנושי, בקביעת סוג התפקידים והתקנים והקידום הרצויים להם, עצמאיות באיוש משרות לפי צרכיהן, ברכש ופועלות בתקציב נתון. התפוקות של עבודתן נמדדות כל העת במשרדי הממשלה. המטות שלהם הפכו למיניסטריונים קטנים בכוח אדם, מעצבי מדיניות מנחים, מפקחים, מבקרים ומסדירים. ההפרדה החדה בין קביעת המדיניות על ידי  המיניסטריון (מטה- הנהלת המשרד שבראשו השר) והביצוע של מתן השירותים לציבור על ידי הסוכנויות העצמאיות מאפשרות להן להתרכז רק במתן שירות, כלומר מינימום פוליטיקה ומעורבות יום יומית של הנהלת המשרד.

סוכנויות ביצוע פועלות בהצלחה בין היתר אנגליה, באירלנד, דנמרק, שוודיה, וכן בקנדה ובניו זילנד. כך לדוגמה, באנגליה כ-180 סוכנויות ביצוע הוקמו מתחילת שנות ה-80. כל אחת מתמחה בשירות בנושאים מסוימים ופועלת כמשק סגור שהכנסותיה משמשות להכנסת שפורים ולהתייעלות. לכל סוכנות הסכם מסגרת שבו מוגדרים בפשטות מכלול השירותים הניתנים בה, מועדים וזמנים כחלק מאמנת שירות. לכל סוכנות הגדרות ברורות של תפוקות ובסיס התקציב שלה, זאת במתכונת של סעיף תקציבי אחד המאפשר גמישות באופן הקצאתו לפי הצרכים והעדיפויות שנקבעים בה במסגרת תכנית העבודה, מוטת תפוקות המוגשת לאישור המיניסטריון מידי שנה. מנכ"ל סוכנות ביצוע שאינו עומד ביעדיו השנתיים האמורים לגדול כל שנה נפסקת ההתקשרות עמו.

רעיון הסוכנויות נדון ביוזמתי במשרד ראש הממשלה ונלמד לעומק בסיורי מנכ"לים ובכירים באירופה (ראה ויטנברג[2]) והתקבל בהתלהבות על ידי שרים מנכלים ופקידות בכירה, אך לא צלח בישראל, להוציא יחידה אחת - רשות הפטנטים. שם רעיון הסוכנות יושם חלקית בהצלחה. בוצע בה קיצור משמעותית בזמני רישום פטנט ונפתרו בעיות יסוד אחרות. בגין התנגדות אגף התקציבים שחשש כנראה מאיבוד שליטה ובקרה שוטפת על התקציב, למרות הבנת יתרונות סוכנויות הביצוע לא הוקמו סוכנויות ביצוע חדשות בישראל.


2. המחוז במתכונתו הקיימת פועל כדרג ביניים מיותר ובולם 

רבים הסבורים שהמחוזות במשרד ממשלתי במתכונתם הנוכחית בסמכויות, האחריות והעצמאות שלהם הם דרג ביניים בעיתי במיוחד, יוצר בירוקרטיה, נילחם כל הזמן על מקומו ומעמדו, דורש דו"חות, דיווחים ותוכניות נוספות על אלה של יחידות המטה בירושלים. המחוז הנוכחי הוא ירושה של המנדט הבריטי שהתאימה לעידן הסוסים והכרכרות. ברור מזה שנים רבות שהמחוזות בדומה לכל דרג ביניים יוצרים עיכובים מיותרים, ריב על סמכויות, השפעה ויוזמות עם המטה בירושלים. כתוצאה מכך השטח מאשים את המטה שלא מבין את השטח, בעוד שהמטה מפתיעו כל יום בהוראות והנחיות חדשות שקשה לבצען ומטיל אותן על מוסדות החינוך. גם מבקר המדינה וועדה של נציבות שירות המדינה [5,6] עומדים על המורכבות והבעיות ביחסי מטה-מחוזות במשרדי ממשלה. ההנחה הפשטנית שהמטה קובע את ה"מה" והמחוז את ה"איך" אינה מתממשת. בעברי ביצעתי בדיקות ארגוניות לבחינת יחסי מטה-מחוזות 


במשרדי החקלאות, הבריאות, החינוך, והפנים. לכולם היו בעיות דומות ביחסי הגומלין, חלוקת העבודה, הסמכויות והאחריות בין המטה והמחוזות. כדאי להיזכר שבהשראת המנדט הבריטי בארץ היו קיימים עד לשנות ה-70 בנוסף למחוזות גם 20 נפות בתוכם. נדרשו 15 שנים למשרד הפנים לבטלן בגלל שהיו מיותרים לחלוטין בעידן שלאחר המנדט. עתה הזמן לטפל במחוזות ״זנב״ נוסף למנדט הבריטי בישראל. 


המצב כיום של יחסי מטה –מחוז לוקה במספר היבטים. בתלות גבוהה בזהות הספציפית של אנשי המטה והמחוז באותה נקודת זמן וביחסים האישיים בינם. מבקר המדינה כותב ״כוחו של המחוז לקדם מדיניות תלוי בכוחו של מנהל המחוז ובקשריו עם המטה״. פחות בהגדרות פורמליות כתובות וברורות. העדר משאבים למחוז מייצר מצבים אבסורדים בהם אין אפשרות למנהל המחוז לסייע במקרים דחופים או בחירום. העדר שיטת ניהול והגדרות תפקיד ברורות יוצרות כפילויות מחד ופערים מאידך. העדר תנועה של עובדים ומנהלים בין המטה לשטח מקשה על הראיה של צורכי השטח. כתוצאה, אופק קידום נמוך לעובדים במחוזות לעומת אפשרויות רבות יותר של עובדים במטה להתקדם. מצב זה יוצר תסכול יחסי בקרב מנהלים ועובדים במחוז. איסוף, ניתוח והפצת מידע כפול מהמחוז והמטה בירושלים ושימוש מועט בטכנולוגיות לצמצום ״המרחק״ בינם.


לכן קיימות שלש אפשרויות:

1. לבטל כליל את המחוזות ולאפשר ביזור אמתי לשטח לבתי הספר ולמנוע את כל תופעות הלוואי שתיארתי.

2. לצמצם את מספר המחוזות – תועלת רבה לא תושג מכך.

3. שינוי משמעותי במעמד המחוז ועבודתו כלומר הבחנה מעמיקה יותר בינו למטה בכל הקשור לסמכויות ואחריות. 

לכן, אם לא מבטלים את המחוזות, כיצד ממקסמים את היתרונות הפוטנציאלים של הביזור למחוזות ומצמצמים את החסרונות. בביזור למחוז יכולים להיות מספר יתרונות: כושר תגובה מהיר לשנויים בסביבה, קירבה והבנה של הלקוחות ובעלי העניין האחרים, יתר גמישות וביצוע שינויים. אך כדי לממש יתרונות אלה למחוז צריך להיות לו תקציבים עצמאיים, ניהול עצמאי של המשאב האנושי והרכש. כאשר הם לא קיימים המחוז מתקשה לממש את יתרונות הביזור. לכן, האפשרות החדשה היא להשאירו אך ורק במתכונת סוכנות ביצוע שתוארה קודם לכן. עצמאית בעלת סמכויות לניהול עצמי של תקציב נתון ושל כוח אדם ורכש.


3. הקטנת מספר המחוזות: 

במרוצת שנים לכן הוקמו וועדות לצמצום מספר המחוזות אם אי אפשר לבטלם. בשלב ראשון, הוצע למשל לאחד את מחוז הצפון וחיפה, הדרום וירושלים. כיועץ ״חרפתי נפשי״ לשכנע במסמך מפורט לכדאיות האיחוד. פעם אחרת לבקשת גורם אחר ״חרפתי נפשי״ לשכנע במסמך מנומק אחר מדוע חשוב ששני המחוזות יישארו נפרדים - מה לא עושים למען השרשרת.

במספר ארגונים גדולים במגזר השלישי ייעצתי לבטל את דרג המחוז-האזור. מבנה הממשלה עם מחוזות שימשו להם כמודל רע לחיקוי. החיסכון שהושג בעקבות הביטול בתקציב ובהגדלת אפקטיביות, יעילות וצמצום הביורוקרטיה ובעיקר בשיפור השירות, היה משמעותי מאוד.


4. מקומו ותרומתו של דרג הפיקוח: 

הפיקוח במתכונתו הנוכחית גם הוא שריד של העבר. הגיע זמן לשנות חוליה חוסמת ומקשה זו על רוב בתי הספר מלפרוח. רבים ממנהלי בתי הספר עימם שוחחתי בשיחות שלא לציטוט, סבורים שרוב המפקחים לא רק שלא תרמו להם פדגוגית וניהולית אלא גזלו מזמנם היקר. רובם אינם נעזרים בהם פדגוגית מיוזמתם, רואים בהם עוד ״אדון״ שאינו מוערך שרק דורש, מבקש ומעמיס מטלות על אלה של המטה בירושלים.

בשנים הארונות נעשה ניסיון חשוב לשנות את אופי תפקידו של המפקח. נושא בו עסקו לפחות 10 ועדות שונות בעבר. המפקח עמוס מאוד יום יום בעשרות בתי ספר בנושאים רבים של עבודה פקידותית טכנית, וכך אינו מגיע לעסוק בנושא המרכזי בפדגוגיה ובעיקר ב 2-המשימות המרכזיות שלה - העלאת רמת ואיכות הלימוד, והוצאה מהמערכת של מנהלים ומורים המביאים נזק יותר מתועלת. המפקח נמנע מלטפל בצורה מקצועית ועקבית בנושאים לא נעימים אלה, אך קריטיים להצלחת המערכת. במקום זאת רובם עוסקים בהדרכות, בחירת מורים, אדמיניסטרציה ועוד פעולות שיכולות לעשות על ידי בתי ספר המנהלים, הצוותים ומוסדות ההכשרה וההדרכה ביתר הצלחה. יש ארצות שוויתרו כליל על הפיקוח כמו פינדלנד והחינוך רק התקדם. בשנים האחרונות נעשה ניסיון בכיוון נכון לשנות את אופי תמהיל של מרכיבי תפקיד המפקח ולראותו יותר כמנחה, יועץ ארגוני המסייע למנהל בית הספר להתמודד עם בעיות ניהול ופדגוגיה. הכיוון נכון ויש סימנים להצלחה חלקית בעיקר עם מפקחים צעירים וחדשים אך קשה יותר לבצע שנוי זה עם ״דור המדבר״ של הפיקוח.


5. ״חוכמת ״המשרד הראשי": 

אשר חש כלפי השטח, המחוזות ,הרשויות ובתי הספר שאצלו מצויה החכמה המקצועית והניסיון. הוא דוחה או מפספס יוזמות חדשניות ומבורכות של המחוז או הרשות המקומית, מניע את המחוזות לקדם סדר יום ויזמות ״במחתרת״. בבחינת ״הראש״ אצלנו במטה לכם ״רגליים״ חזקות. תבצעו את מה שאנחנו מבקשים גם אם זה מבולבל, חלקי, עם סתירות וחסר רלוונטיות. לעיתים יש תחושה שקיימת בין המחוזות לירושלים תחרות על הקרדיט לראשוניות ומקוריות, וחבל שכך. 


6. ראיה מודולרית של המטה והתייחסות זהה מטעמי נוחות לכל המחוזות: 

מסיבות של נוחות אדמיניסטרטיבית וביורוקרטית, המטה בירושלים מתייחס ל-6 המחוזות בצורה ״שבלונית״, אחידה וזהה, זאת חרף השוני הרב ביניהן. קל ונוח יותר אך פחות אפקטיבי להתייחס לכולם באופן זהה. קשה יותר להתייחס באופן שונה וייחודי לכל מחוז. המחוזות שונים זה מזה מבחינות רבות: מאפייני האוכלוסייה, מספר הרשויות וגודלן, מידת עצמאותן הכלכלית, יציבותן הפוליטית ועוד. השוני בינן מחייב טיפול דיפרנציאלי מותאם וייחודי לכל אחד מהם. כך לדוגמה במחוז תל אביב, מצוינות רשויות מעטות שהן בעיקר ערים גדולות, יהודיות, נטולות מענק, מחתך סוציו אקונומי בינוני ומעלה, רחוקות מהגבול. הביקוש בהן לעובדי הוראה גדול יחסית להיצע. לעומת זאת, במחוז הצפון המאפיינים שונים במידה רבה. המדובר במחוז המשתרע על מרחקים גדולים, הכולל 98 רשויות, רובן קטנות, רובן מקבלות מענק, מצבן הכספי והפוליטי רעוע, 50% מהאוכלוסייה לא יהודית, עודף של אלפי מורים לא משובצים בעיקר במגזר הלא יהודי, דורשי עבודה שהפקידות במחוז נדרשת לשרתם  לאורך השנה, ללא יכולת לפתור בעייתם.

כל הנגזרות של כוח אדם, תקציבים ומשאבים אחרים ניתנים לפי מדדים זהים ושוויוניים לכל מחוזות, למרות הצרכים והבעיות הייחודיות של כל אחד מהמחוזות, דבר המונע פתרון לבעיות יסוד שלהם. התייחסות המטה לכלל המחוזות באופן אחיד, מביאה לחוסר אפקטיביות ופגיעה לאורך שנים.   


7. הרשויות המקומיות והמחוזות: 

הרשויות המקומיות ערוכות ובנויות טוב יותר מהמשרדים ומהמחוזות הממשלתיים בשטח לספק שירות. הן משמשות כיום מבחינת האזרח הכתובת לפניות. התחרות בין הרשויות על אוכלוסיות חזקות הביאו אותן להשקעה גדלה והולכת בחינוך. בדרך כלל גם הגדלת התקציב מעבר להשתתפות משרד החינוך כדי להביא להצלחת ראש הרשות ולבחירתו המחודשת. קיים לעיתים מתח מיותר בין המחוז לרשות המקומית הפוגע בסופו במנהלי בתי הספר הנמצאים בתווך. המגמה המתחזקת היא שמחלקת החינוך מתמקצעת, אינה עוסקת כבעבר רק  בנושאי הלוגיסטיקה, כוח  אדם והסעות, אלה שותפה גם לנושאים פדגוגיים דבר שלא תמיד מקובל על המחוז. כך, נוצרות מתיחויות ופגיעה בבתי הספר הנמצאים בתווך.


8. מגבלות הפיילוט: 

הקושי בקבלת החלטות לקידום נושאים בכלל מוסדות החינוך, יוצר מסורת במחוזות של ביצוע פיילוט בדרך כלל מצומצמים בנושאים שונים במחוזות שונים, עדיין רווחת מאוד במשרד ובמחוזות. פיילוט המתבצע במספר קטן יחסית של בתי ספר או גנים ,מחייב להשלמתו בדרך כלל עבודה של מספר שנים. מעט מאוד מוסדות נהנים ממנו. וכשהסתיים מתחילים פיילוטים חדשים בנושאים אחרים. התוצאה היא שמעט מאוד מוסדות נהנים בסופו של דבר מהפיילוט, מוצלח ככל שיהיה. לא מוקדשים משאבים להעברה של ההצלחות או הכשלונות למסה הגדולה הנותרת של בתי ספר או הגנים. כתוצאה, הנהנים הם מעט בתי ספר ולא מפתיע שאלה בדרך כלל אותם בתי הספר המבינים את הרווח שלהם להיות חלק מפיילוט. במבט לאחור הם הופכים לבזבוז משאבים ולהשהיה של קידום שנויים נחוצים בכלל מוסדות החנוך.


9. מנהל בית הספר נדרש לספק את הרצון של כל אדוניו: 

למנהל בית הספר לאור כל מה שפורט, צורך לתמרן כלוליין ולרצות כל כך הרבה גורמים שונים עם אינטרסים ודרישות שונות ומנוגדות, כגון: מנהל המחוז, מפקחים שונים, אגפים ויחידות במשרד הראשי, ראש הרשות המקומית, מנהל מחלקת חינוך ומוות עובדיו, נציגי גופים מתערבים, ועדי הורים ונציגי עמותות. לכל אחד מהם עליו להגיש דוחות, נתונים בחתכים שונים ותוכניות עבודה שונות, חלקן ״לתפארת ההגשה״ בלבד.  האירוני שהתוכנית האמתית לביצוע אינה מוגשת לאף גורם והיא זו שמבוצעת בסופו של דבר. ברור לכן, שמעבר לשחיקה הזמן והמאמץ לרצות כל כך הרבה גורמים לא נישאר למנהל בית הספר זמן להנהיג, לנהל ולקדם פדגוגית את שבאמת חשוב לקידום בית ספרו.

 

סיכום

המשרד צריך לעבור תיכון מחדש ((REENGERING במבנה הארגוני שלו ולא להסתפק בשינויים תוספתיים עם אפקט מצומצם. בכל ארגון קיימות בעיות יסוד קריטיות לשגשוגו שבמשך שנים ,״בורחים ״מלהתמודד איתם ומעדיפים להתמודד עם  הבעיות הקלות יותר לפתרון. לשלושת הבעיות הארגוניות שזוהו נדרשים שלושה שינויים מרכזיים: במחוז ביטול או שינוי, בפיקוח ביטול או שינוי וגוף חזק במתכונת סוכנות ביצוע להערכה ובקרה על ההיבטים ערכיים, החברתיים והפדגוגיים. 

1. מיצוב מקומו של המחוז - האם לוותר על המחוז כגוף ביניים מתווך, לאור הנימוקים שהוסברו. כאשר ישנן רשויות מקומיות היכולות ומעוניינות לקדם את החינוך. כאשר בתי הספר חשים מחנק מעודף ממונים וזקוקים לעצמאות. עצמאות זו של בתי הספר לא תתרחב כל עוד שהמחוז ימשיך להתקיים. הטענה הרווחת כי המחוז ״מפריע״ אולי לקבוצה קטנה של בתי ספר מובילים מלשגשג אך לא למסה הקריטית לכאלה שיותר חלשים וזקוקים מאוד למעורבות  של המחוז. השאלה האם זו הדרך הנכונה להוציאם ממעגל הנתמכים. הצלחה של בית ספר היא בראש ובראשונה הצלחה של מנהלים. לא מספיק עובדי הוראה מתאימים מעוניינים בתפקיד המחייב של מנהל. העומס על המפקח מונע לבחור נכון ולפתח את המנהלים ולהצעיד את בתי הספר להישגים לכן המשך התלות לא תשנה את תמונת המצב. 

מחוז ימשיך לנהל מאבקי שליטה והאגו עם המטה מחד ועם הרשויות ובתי הספר מאידך. חוק בל יעבור הוא שכל דרג בהיררכיה הארגונית מטרתו הראשונית לצבור סמכות, כוח  והשפעה. לכן לצמצם את מספר המחוזות לא ישנה מהותית את התמונה. אך אם המחוז ימשיך להתקיים חשוב לשנות את תפקידיו ודרך פעולתו. חלוקת העבודה האנכית לכאורה הקלסית בין מטה לקו לא עובדת לאורך שנים. גם המחוז בהיבטים רבים הוא גוף מטה לצד היותו  גוף מבצע מדיניות. חלוקת העבודה כדי שתהיה אפקטיבית, צריכה להיות לכן רוחבית. לאפשר בנושאים רבים עצמאות מלאה למחוז. למנות אחראי אחד לכל נושא במחוז או במטה בירושלים ובכך לצמצם כפילויות, פערים תחרות ומתחים.  

2. דרג הפיקוח: דרג זה צריך להעלם או לשנות כיוון ולפעול במתכונת שונה. כיוון נכון לכך אפשר לראות בשנוי התפיסה לאחרונה לגביו .ראיית המפקח כמנחה פדגוגי וניהולי, כיועץ ארגוני המסייע למנהל להתפתח ולפתור בעיותיו. מדובר על צורך בהכשרה מתאימה ביעוץ והנחייה. זאת במקום התמהיל הקיים היום של 80% עיסוק  של המפקח באדמיניסטרציה ו-20% בפדגוגיה, לעבור לתמהיל של 80% של פדגוגיה ו-20% לאדמיניסטרציה. 

3. סוכנות ביצוע ליד משרד החינוך למעקב, בקרה, הערכה והפקת לקחים – הקמת ״סוכנות ביצוע״ ((EXEXCUTIVE AGENCY ארצית ומקצועית בעלת אחריות וסמכויות שתפקידה לנטר, להעריך, להפיק לקחים ולעקוב אחר העמידה ביעדים ובהישגים בתוכניות ״האמת״ של בתי הספר והגנים. יהיה זה שדרוג משמעותי  לראמ״ה (רשות ארצית למדידה והערכה בחינוך), והפיכתה לסוכנות ביצוע עצמאית תקציבית ברכש וניהול המשאב האנושי. הסוכנות תעבוד ישירות מול כל בתי הספר בעלת ״שיניים״ אחריות וסמכויות בתחומים הפדגוגים, חברתיים, ערכיים ומורליים. סמכותה יהיה לבדוק, להעיר ולקרוא לסדר, לתגמל ולהפעיל סנקציות במידת הצורך.. יתר על כן, אחריות להערכה חיצונית, בית ספרית, ,הערכת עובדי הוראה וניהול, ביצוע BENCHMARKING  ברמת בית ספר יישוב מחוז, וברמה הארצית. 


רשימת מקורות

  1. יעקב ויטנברג ,על סוכנויות ביצוע, נציבות שירות המדינה, ינואר 2013-מסמך פנימי.

  2. ליאור דטל, רפורמת ענק במערכת החינוך: סמכויות המשרד יצומצמו-ויועברו למנהלים בשטח.THEMARKER  2 ביולי 2020

  3. יעקב ויטנברג, איחוד מחוזות חיפה והצפון, משרד הבריאות-מסמך פנימי

  4. מלכה ודיסלבסקי, רפורמות במערכות החינוךסקירת ספרות. משרד החינוך, המנהל הפדגוגי תשעב. 

  5. תאוריות הווטו, האוניברסיטה העברית בירושלים, הפקולטה למדעי החברה 2013, חיבור יאיר בממן ,רפורמות במערכת החינוך בישראל בעשור הראשון של המאה ה21, לשם קבלת תואר מוסמך.

  6. מיכאל גזיאל, רפורמות בחינוך, כישלון כמעט ידוע מראש, הד החינוך, גיליון  9, 2007

  7. רוני סופר, שירותים במשרדי ממשלה יועברו לסוכנויות ביצוע,  YNET. .ינואר 2007,

  8. נציבות שירות המדינה המטה ליישום הרפורמה, מסמל מדיניות בנושא ,יחסי מטה- מחוז, ינואר 2016.

  9. מכון מופת ,יחסי מטה -מחוז, תקציר, מרץ 2013


Comentarios

Obtuvo 0 de 5 estrellas.
Aún no hay calificaciones

Agrega una calificación
bottom of page