מיצירתיות אישית לחדשנות ארגונית החשיבות של גישת 'רב רעיון' בימות משבר הקורונה - יעקב ויטנברג

בימים אלה חלק מהארגונים צריכים להמציא עצמם מחדש. הביטוי 'המצאה מחדש' הנפוץ בשיח הארגוני, הוא מאתגר למדי. לצד החזרה לשגרת קורונה בנהלים ובהנחיות העבודה, חשוב להשקיע בצורה מושכלת בחשיבה יצירתית וחדשנות ארגונית. הקורונה מחייבת אותנו להטיל ספק באורחות חיינו, בתפיסת המציאות, בהנחות לגבי העתיד, בכללים שחיים על פיהם ובכללים המנחים ארגונים. עמימות מדרבנת לשאילת שאלות נכונות

גישת ״רב רעיון״ המוצגת במאמר זה עונה לאתגר על ידי ״תפריט״ עשיר ומגוון של מנגנונים יישומיים המגדילים כמותית רעיונות, יוזמות ושיפורים. הגישה עוזרת לכל ארגון להגדיל משמעותית את כמות ואיכות הרעיונות וההצעות בנוגע אליו, ומשפרת את היחס של מספר יישומים למספר הצעות. המדובר בגישה המיועדת "להגדלת הראש" "לחשיבה אחרת".

מנגנוני רב רעיון בהם דן מאמר זה מייצגים כלים יישומיים שכל ארגון יכול לעשות בהם שימוש, תוך התאמה לצרכיו ולאופיו. יתר על כן, 'רב רעיון' מעודד את הארגון להמציא בהשראת המנגנונים הקיימים, מנגנונים חדשים משלו.

מטרת המנגנונים לחזק את ״שרשרת היזימה״ הארגונית.

המנגנונים מעוררים חשיבה אסוציאטיבית אך גם אנליטית, ובכך שמפעילים את ״המוח השלם״ – את האונה הימנית והשמאלית לסירוגין. .

בגישת רב רעיון שני שלבים הנחוצים לכל פעולת שינוי בארגון. האחד, אבחון פוטנציאל היצירתיות בארגון, והשני, התאמת מנגנונים מתוך ארגז גדול של עשרות מנגנונים ובהשראתם לפתח נוספים המתאימים לארגון וליישמם.

בימים אלה חלק מהארגונים צריכים להמציא עצמם מחדש. הביטוי 'המצאה מחדש' הנפוץ בשיח הארגוני, הוא מאתגר למדי. לצד החזרה לשגרת קורונה בנהלים ובהנחיות העבודה, חשוב להשקיע בצורה מושכלת בחשיבה יצירתית וחדשנות ארגונית. הקורונה מחייבת אותנו להטיל ספק באורחות חיינו, בתפיסת המציאות, בהנחות לגבי העתיד, בכללים שחיים על פיהם ובכללים המנחים ארגונים. עמימות מדרבנת לשאילת שאלות נכונות, ״קופסאות״ קיימות הופכות למוגבלות כך גם תורות, גישות, מחשבות, השערות, תאוריות, דפוסים, מודלים חשיבתיים ופרדיגמות. כל קופסה, אפקטיבית ככל שתהיה תצא נשכרת מתיקונים, שיפורים, ואולי גם החלפתה באחרת. הערכה מחדש לעמוד בדרישה ההופכת למשמעותית, במיוחד בימים אלה שהצורך הוא  ליותר תוצאות והישגים בפחות משאבים.           

גישת ״רב רעיון״ המוצגת במאמר זה עונה לאתגר על ידי ״תפריט״ עשיר ומגוון של מנגנונים יישומיים המגדילים כמותית רעיונות, יוזמות ושיפורים. הגישה עוזרת לכל ארגון להגדיל משמעותית את כמות ואיכות הרעיונות וההצעות בנוגע אליו, ומשפרת את היחס של מספר יישומים למספר הצעות. המדובר בגישה המיועדת "להגדלת הראש" "לחשיבה אחרת".

יצירתיות אישית זוכה לטיפוח ותשומת לב רבה בספרות המקצועית. ארגונים רבים מרבים לעסוק בה והרבה פחות, אם בכלל, בחדשנות ארגונית. הביקוש ליצירתיות אישית מרבה להופיע בכל מודעת דרושים בעיתון: ״מחפשים ראש גדול,״ ״ראש אחר״, כלומר הביאו לנו את ראשכם, את מרצכם היצירתי וכוח ההמצאה והחידוש שלכם. הספרות  המקצועית והעוסקים בתחום פחות מתייחסים ליצירתיות וחדשנות ברמה הארגונית.

עובדים יצירתיים אינם מבטיחים בהכרח חדשנות ארגונית. במהלך עבודתי הייעוצית נתקלתי לא אחת בארגונים שנתפסים כשמרניים הרחוקים מחדשנות, שיש בהם עובדים שופעי רעיונות, אך תרבותם הארגונית, או מנהליהם דיכאו אותה. רעיונות רבים המוצעים על ידי עובדים, נדחים מבלי שזכו להזדמנות הוגנת. בצל הקורונה, ארגונים נדרשים "להדק את החגורה" ולאפשר ליותר עובדים ומנהלים להשתמש בראש היהודי ממציא ה״פטנטים״ לבעיות קשות עמן הם מתמודדים.

מה מציעה גישת רב רעיון?

כלים מסורתיים לעידוד יצירתיות כגון: ״תיבות הצעות״ או פרסי העובד המצטיין״ נשחקו במהלך השנים וזקוקים למשב רוח מרענן. מתברר כי ארגונים מעטים, בעיקר במגזר הציבורי ובמגזר השלישי, לעתים גם בחלק מהארגונים העסקיים, קיימת תשתית איתנה לפיתוח תרבות ארגונית של יצירתיות וחדשנות. ארגונים נוטים להיות עיוורים לשימוש והמבורך במטען העצום של פוטנציאל היצירתיות, הוא "האוצר האבוד״ המצוי בקרב עובדיהם.

מנגנוני רב רעיון בהם דן מאמר זה מייצגים כלים יישומיים שכל ארגון יכול לעשות בהם שימוש, תוך התאמה לצרכיו ולאופיו. יתר על כן, 'רב רעיון' מעודד את הארגון להמציא בהשראת המנגנונים הקיימים, מנגנונים חדשים משלו.

מטרת המנגנונים לחזק את ״שרשרת היזימה״ הארגונית. המנגנונים גובשו מתוך הנמצא בסביבה: חרוזי לשון, טיפים, אנקדוטות, סמלים, מיתוסים, אגדות, סיפורי גבורה ומטפורות. תפקידו של כל מנגנון הוא להפיק רעיונות רבים ולשמש בבחינת מחולל להפקת רעיונות רבים, באמצעות חיזוק מיומנות ״ההליקופטר״, קרי, היכולת להתעלות מעל לשגרת היום יום ולגלות פרספקטיבה רחבה יותר.

המנגנונים מעוררים חשיבה אסוציאטיבית אך גם אנליטית, ובכך שמפעילים את ״המוח השלם״ – את האונה הימנית והשמאלית לסירוגין. במהלך חשיבה ״מהמח השלם״ (Whole Brain Thinking), המח יוצר אין סוף רעיונות בדומה לשפופרת הקלידוסקופ שאגב סיבובה יוצרת אין סוף צורות מרתקות וחדשות.

'רב רעיון' נולד בקרקע של חיי הניהול היום יומיים, מהאכזבה והציניות האופפת הרבה ממפעלי ״העובד המצטיין ״ותיבת ההצעות״ המסורתיות. גילינו שרעיונות טובים לא עולים דווקא במחלקות המחקר או בחדרי ההנהלה, אלא לעתים דווקא מרצפת היצור של עובדי הקו.

בגישת רב רעיון שני שלבים הנחוצים לכל פעולת שינוי בארגון. האחד, אבחון פוטנציאל היצירתיות בארגון, והשני, התאמת מנגנונים מתוך ארגז גדול של עשרות מנגנונים ובהשראתם לפתח נוספים המתאימים לארגון וליישמם. 

מה מכיל כל מנגנון רב רעיון?

שם מטאפורי: לכל מנגנון כפי שיפורט בהמשך, שם שניבחר כדי לעורר חשיבה מטאפורית ואסוציאטיבית ממנה נגזרת הפעילות הארגונית המתבקשת. המטפורה מביאה להתעוררות של תהליכים מנטליים כמו הזדהות ,תובנות, פורקן רגשי ולמידה, והן בעלות עוצמה חזקה ביצירת הקשר עם העולם באמצעות טכניקות השלכתיות. במטפורה הנמצאת בבסיס כל מנגנון קיים תמיד מרכיב פרדוקסלי ומוגזם. המתח בין משמעות הדימוי למציאות הוא היוצר אנרגיה לשינוי. זהו המרחב המאפשר צמיחה וחדשנות. 

תמונה: בכל מנגנון מופיע איור המתאר את פעולת המנגנון ובו רמזים על מאפייני המנגנון ותכונותיו. התמונה היא איור בצורת קריקטורה, בבחינת ביטוי להומור המקל על דיון בנושאים רגישים

פירוט המנגנון: כולל את הרקע וההסבר למשמעות המנגנון, הסבר על המנגנון שבו מתוארים מאפייניו ויתרונותיו, לאילו ארגונים המנגנון מתאים, לרבות שלבי יישום המנגנון.

מארג מנגנוני רב רעיון

להלן הצגה קצרה של חלק ממנגנוני רב רעיון. הרחבה מפורטת מופיע בספר 'רב רעיון – מיצירתיות אישית לחדשנות ארגונית'.

ציידים: מנגנון לאיתור 'ציידי' רעיונות והכשרתם. נקודת המוצא היא שבכל ארגון מצויים עובדים שבאמתחתם רעיונות והצעות לשיפור, ושהם בעלי תקווה שהארגון יישם אותן, אך מסיבות רבות נמנעו לעלותם. מנגנון מסורתי כמו ״תיבת הצעות״ מצפה באופן פסיבי לזרימת הצעות. כאשר הן לא מגיעות מפתחת ההנהלה גישה מזלזלת וטוענת כי העובדים חסרי מוטיבציה. הציידים הוא מנגנון חלופי אשר יתור ויחפש באורח פעיל רעיונות ורעיונאים מקרב העובדים. עובד חש הנאה וסיפוק כאשר ההנהלה ״מגלה״ אותו ומפרסמת אותו כבעל פוטנציאל לתרום לארגון מרעיונותיו.                                     

זבלנים: מנגנון להחייאת הצעות ורעיונות השוכנים כבוד ״בפח הזבל" הארגוני. המנגנון מציע לנבור ״בזבל הארגוני״ ולהציל רעיונות אשר ערכם יכול להיות גדול היום אף על פי שנדחו בזמנו ונשכחו מהתודעה הארגונית. כל מי שהעלה אי פעם רעיון חדש במסגרת ארגונו מכיר וודאי היטב את קוטלי הרעיון הקלאסיים, ״נישן על זה״, ״זה לא הזמן, ״גדול עלינו״ וכדומה. רבות מהיוזמות המגיעות מלמטה אינן זוכות להתייחסות הולמת. חלק מההצעות הן הצעות בטרם עת.   

דוד וגוליית: המנגנון מסייע באיתור גיבורים ארגוניים, הוצאתם מאלמוניותם והפיכתם לאגדות מהלכות בעזרת סיפורים ומיתוסים הנרקמים סביבם. כך מעוצבת תרבות שתתבסס על הדגשת הערכים הקשורים בפתיחות מחשבתית. השקעה בעובדים המוכנים להשקיע בחשיבה יצירתית וברעיונות חדשניים. כדי להפוך את היוזמות בארגון לנורמה מושרשת בתרבות הארגונית, חשוב שיסופקו לעובדים דמויות להזדהות, גיבורים המייצגים נורמות אלה. כאשר מעלים על נס תרומתו של עובד אשר זכה להוקרה בזכות היותו ראש אחר. הדבר משדר כי התנהגות זו רצויה ומתוגמלת בארגון.

 מועדון הרעיונאים: מסגרת ייחודית למפגש קבוע בין עובדים שזוהו כבעלי פוטנציאל יצירתי. מנגנון זה מנצל את קיומם של רעיונאים מוכחים בארגון, אם בזכות העובדה שהציעו בעבר רעיונות חדשניים או בשל תכונותיהם. מועדון של אנשים יצירתיים בחיי היום יום המקובצים יחד מדובר במסגרת יוקרתית המעבירה שדר ארגוני בדבר החשיבות שההנהלה מייחסת לערכי היזמות והחדשנות. מועדון הרעיונאים מנצל את האוצר הבלום הזה על-ידי קיבוץ כלל ״המשוגעים לדבר״ בעלי ה"ראש האחר", למסגרת ייחודית הנפגשת בקביעות והמשמשת כחממה ליצירת רעיונות חדשים.

שאלת החודש: המנגנון מזמין הצעות, רעיונות וחשיבה בכל דרגי הארגון בסוגיה מרכזית אחת. בד בבד, נותן לגיטימציה לחצות את המידור הבין-יחידתי – ״הארובות״. כך, ההנהלה יכולה לשתף את כלל העובדים במידע על סוגיות המעסיקות את הארגון. המנגנון מעביר מסר לעובדים שההנהלה הבכירה מכבדת ומעריכה את התרומה של כל  יחיד ומעוניינת לחזק את ההזדהות עם הארגון. המנגנון מזמין חשיבה של כל עובדי הארגון על שאלה מרכזית אחת משמעותית וספציפית לארגון כך שכל עובד יבין אותה ויוכל להציע הצעות  לפתרון.

מרחב מוגן: עוסק ביצירת סביבה תומכת ואוהדת לחשיבה יצירתית, המעניקה לבעלי הרעיונות מעין "חסינות״. רבים מהעובדים מסתייגים להציע בשל חששות מה יגיד המנהל, האם יזלזלו ברעיון שלהם או מסיבות נוספות. המרחב המוגן שהוא ״בית המוח" הארגוני ואתר חשיבה של הארגון בו יכול כל עובד לחשוף את רעיונותיו או להיחשף לרעיונות של אחרים. מדובר באתר פיזי המעוצב בדרך ייחודית ושונה המסוגלת לספק גירויים ותנאים הולמים לחשיבה אישית וקבוצתית. למרחב המוגן רשאי להגיע כל עובד בכל עת, כאשר הוא משאיר בחוץ את מעמדו בארגון ואת מגבלות סמכותו התפקודית, כחלק מצפיות ההנהלה ליוזמה, לחדשנות ומקוריות מצד כל העובדים.       

דלת פתוחה: לעובדים רבים יש מידי פעם רגעים של הברקה שבהם עולים בראשם רעיונות מקוריים, אך לעיתים קרובות הם חשים ״שאין עם מי לדבר״. מנגנון המציע אוזן קשבת בארגון באופן מסודר ורשמי, זאת על ידי מתן אפשרות לכל עובד להעלות את רעיונותיו בפני ההנהלה בלי לחשוש לעתידו ולמעמדו בארגון. ההנהלה מצידה מבטיחה להשיב יחס של כבוד ותמיכה לכל עובד המגיע אליה עם רעיון רציני ועניני. כל זאת תוך שמירה על פרטיות וסודיות. הארגון מקנה תחושה אמיתית שיש עם מי לדבר. המדובר בדלת פתוחה של ההנהלה שאינה מנוצלת רק לעלות בעיות אישיות, אלא דו שיח פורה עם ההנהלה ששותפה להליך גיבוש הרעיון.

כולם כשירים: התמורה של כל עובד המעלה רעיון הוא שיישמו אותו יותר מכל דבר אחר. בדרך כלל קיימת ציפייה בארגונים לקבל רעיונות מוגמרים ולכן נוקטים בעמדה שיפוטית קבלה או דחיה של הרעיון. כך נקברים רעיונות רבים אשר הוצגו בטרם הבשילו ולא הגיעו לעיבוד הסופי והבשלות ליישום. מנגנון זה מונע תסכולים מעובדים שהצעותיהם נדחו על הסף. בדרך זאת ההנהלה מראה שהיא מוכנה להשקיע גם ברעיונות שטרם הבשילו ולהעריך עובדים על יוזמתם, השקעתם ומעורבותם. יישום הרעיון בארגון טומן בחובו כוח תגמול גבוה המבטא שאיפה כמוסה של עובדים לטפס לשלב הגבוה במדרג הצרכים של מאסלו והוא ההגשמה העצמית.          

על קרן הצבי: מנגנון המגדיר מראש במסגרת תכנון התקציב או דרך תכנית עבודה שנתית, סכום כסף מסוים שהארגון מייעד לשמש כמנוף לפיתוח רעיונות חדשים. סכום כסף זה הוא בבחינת הון סיכון פנימי אשר מכוון לעודד יוזמות אשר קיים ספק לגבי ישומן המוצלח. בדרך כלל מדובר ברעיונות ״משוגעים״ שנראים בהתחלה כהרפתקנים, מוזרים ויוצאי דופן. רעיונות והצעות נדחות גם מסיבות כלכליות. חידוש או יישום הצעה עולים כסף וכאשר מדובר בכסף שאיננו, השיקולים של ההנהלה מובנים ופשוטים. מטרת הקרן היא לממן ניסויים ולפתח רעיונות חדשים בעלי פוטנציאל גבוה אשר תועלתם הכלכלית קשה לעתים לאמוד מראש. הון הסיכון יכול להיות מתוקצב כאחוז קבוע.                            

קרוסלה: בקרוסלה המסתובבת משנים כל מרכיבי המערכת את מקומם ועל כן גם את זווית הראיה של כל פריט ביחס לשאר מרכיבי המערכת. המנגנון מרמז על סוגים שונים של רוטציה והחלפות של תפקידים בתוך הארגון. עובד היוצא עם משימה מוגדרת להביא ליחידתו רעיונות שאסף בדרך. המנגנון יכול להיות שונה מארגון לארגון בהיקף הסבב, באופיו ובתעוזתו. הקרוסלה יכולה להתבצע עם עמיתים, כפיפים, ממונים, לקוחות הארגון וספקיו. הרעיונות נוצרים בגלל ההזדמנות להסתכל על הארגון מזווית אחרת ועל תפקידו כבסיס גם ללמידת עמיתים. למשל, החלפת תפקידים כשיטה להכרת הארגון, ״הסתובבות״ והחלפות מנהלים כדי לחוות את התחושות של הכפיפים, רוטציה אופקית, החלפות לצורך התנסות בתפקיד עתידי. העובד היוצא לסבב מצופה ממנו להפיק רעיונות שיסיעו לשיפור התפקודי ביחידת המוצא.

תפילה: המנגנון ממחיש את כוחה של התפילה לגבש קבוצת אנשים סביב אמירה משותפת בעלת ערך טרנסצנדנטאלי. זאת בדומה לכוחה של תפילה הנאמרת בציבור שאינה תלויה רק בתוכנן של המילים הנאמרות אלא מספקת חוויה של העוצמה באמירה ביחד בציבור. המנגנון יוצר הזדמנויות לרענון המגע עם ערכי היסוד של הארגון במעמדים מעין טכסיים, הזדמנות לחוות מחדש חוויות פנימיות משמעותיות בצמתים כמו ישיבות הנהלה, פגישות צוות, אירועים חברתיים, הכרזות רשמיות ופרויקטים חדשים. העובדה שההנהלה מקדישה זמן בצוותא מתוך קונצנזוס הופכת את האמירה ״לתפילה״ שיש לה ערך ריטואלי, ובכך מאפשרת להתייחס לדברים שהם מעבר ל'כאן ועכשיו'.

הדמיית משברים: תקופתנו רווית משברים. אין המדובר בקשיים קונבנציונליים אלא במשברים שקשה מאד לחזות תוצאותיהם כמו הקורונה, המתרחש בבורסות העולם, החור באוזון, העצמת תופעת אל ניניו, השמדת יערות העד, המשבר הפוליטי המתמשך, והקושי לשלוט בנשק השמדה המוני. מנגנון זה מבוסס על טכניקה מוכרת של הדמיית משברים אשר באמצעותה מוקצנים גורמי הסיכון בתקוה שעם התעצמות הכאוס יבלטו דווקא כוחות היצירה המאפשרים שינוי. מוצגים תסריטים קיצוניים במיוחד המגבירים את גורמי הסיכון למערכת ולארגון ומציבים אתגרים לחשיבה יצירתית ולשבירת מסגרות מוכרות ומוסכמות. מדובר ביצירת דרמטיזציה כדי להגיע לפתרונות יצירתיים ואז לחזור למצב המקורי כדי לבחון את אפקטיביות הפתרון.    

צוערי יצירתיות: הצורך הגובר בהפנמת ערכים של חדשנות ויזמות קובעים את היצירתיות והתרומה לשיפורים בעבודה כמדד מרכזי להערכת עובדים. אך בפועל במקרים רבים מנהלים נוטים לדרג תכונה זו כפחות משמעותית אצל כפיפיהם בהשוואה לקריטריונים כגון: ידע טכני, דייקנות, נאמנות, משמעת ופריון אישי. הארגון מתקשה להגדיר יצירתיות במונחים מדידים ואופרטיביים לעומת קריטריונים אחרים שנבדקים בקלות. המנגנון נועד לפתח קבוצה של אנשים יצירתיים בארגון הזוכים לטפוח מיוחד. אנשים שצריכים להיות  בעלי תכונות מיוחדות כמו עצמאות בחשיבה, גמישות, סקרנות, העזה, התמדה, אנרגטיות, יכולת לעבוד בצוות ולבד, יכולת להתחבר לרעיונות של אחרים, דמיון, תקשורתיות וחוש הומור.

הייד פארק: כל מי שביקר בלונדון חווה את הקסם של הייד פארק ביום ראשון. חלק בא להשמיע וחלק לשמוע. המבקר בפארק מוצא עצמו בקלות במרכז ההתרחשות והופך במהירות לחלק בלתי נפרד ממנה. כיועצים תהיתם לא פעם על המקבילה הארגונית  להייד פארק. מתי מזדמן לעובד מן השורה להציע רעיון מבלי שיצטרך לעבור את נפתולי הביורוקרטיה ולטפס במעלה ״הצינורות המקובלים״ והמתישים. מדובר במסגרת שונה מעין קרנבל המספק הזדמנות לעלות רעיונות והצעות שלא מצאו מקומם במנגנונים הארגוניים הרגילים ולתת במה לעובדים אשר ברב השנה מסתתרים באפרוריותם או שאינם מצליחים במיוחד בניסוחים משכנעים בכתב. במת הייד פארק אינה מפלה בין מומחים, אנשי מקצוע, פוליטיקאים והציבור הרחב. מדובר במנגנון ארגוני שנותן לכולם בארגון להעביר מסרים. אפשר ליזום מפגשי הייד פארק עם לקוחות, ספקים ואחרים. המנגנון מאפשר לקבל משוב בלתי אמצעי לרעיונות מעמיתים, כפיפים וממונים באווירה ידידותית משוחררת ולא נטולת הומור.

פליפר: מנגנון המזמן לנו הזדמנות לבקר בעולמם של הדולפינים. הדולפינים ידועים כיצורים אינטליגנטים שיש לנו הרבה מה ללמוד מהם. הם רוכבים על כל זרם וגל, משנים כיוון, לומדים ומסיקים מסקנות. מדובר במעין השוואת ביצועים (Benchmarking) אל מעבר למאפייני השוק הייחודי שלנו. לתור אחרי מציאות ועולמות זרים. הדולפין נתפס כיצור מצליח בסביבתו. הוא תמיד פעיל קורא נכון את הסביבה, את הזרמים, מחפש עקבות, מאבחן כוונות והתפתחויות. הוא פועל מתוך חדווה ושמחת המעשה ביחידות או צוות. המנגנון מתבסס על המצאת רעיונות  ויוזמות תוך כדי סיור סקרני במערכות אחרות ושונות.

מאפייני רב רעיון

כל אחד יכול - לכל עובד הפוטנציאל והיכולות הבסיסיים לחשוב ולהיות יצירתי. רב רעיון מציע דרכים ומנגנונים רבים כדי למצות פוטנציאל זה.

לכל אחד הזכות - עובדים בכל הרמות רוצים לתת ביטוי אישי לעשיה הארגונית שלהם ומבקשים לזכות בהכרה, הוקרה והערכה, "להותיר מאחוריהם משהו בעל ערך״. 

חשיבה צמאה לגירויים - רעיונות זקוקים להתנעה, ההכרה כי גירויים המסופקים באורח מכוון ושטתי תורמים לעודד עובדים לחשוב. הפסיכולוגיה ההתפתחותית מלמדת אותנו כי לא גירוי, אין חשיבה. חשוב להקצות לחשיבה זמן מקום ואמצעים מיוחדים, כדוגמת 'בית מוח', כפי שתואר במנגנון '"מרחב מוגן". 

ארגונים זקוקים לרעיונות ולהתחדשות - היום במיוחד לאור הפרדיגמה השלטת ״לתת יותר עם פחות", בעתות משבר ובמיוחד במשברי קיצון כמו הקורונה, יצירתיות הופכת למרכיב מרכזי במשחק ההישרדות הארגונית. 

עובדים מצפים למסרים - דרושה לגיטימציה ואווירה תומכת ומעודדת מההנהלה ומהמנהלים. מנגנוני רב רעיון יוצרים מרקם תרבותי שמעודד עובדים ליצירתיות שההנהלה משדרת.

בכמות מסתתרת האיכות - שילוב כישורים רבים, פניה לכל שדרות הארגון כדי לעוררן ליטול חלק ״בשרשרת היזימה״ ולחזק נורמה לפיה כל רעיון מקודם בברכה. יש להימנע מליפול למלכודת של להסתפק בקיים כפי שהדבר בא לידי ביטוי באמירות נפוצות כמו ״אם זה עובד אל תיגע״, ״לא מחליפים סוסים בעליה״, או ״בשביל שיפור קטן לא כדאי לשנות״.

הכל קשור בכל - יצירתיות חובקת ומנפצת את הגבולות השבריריים בין הפרט, הצוות, והארגון בו מתקיימות אינטראקציות רבות ומגוונות.

גישור בין מצוי לרצוי - למנגנוני רב רעיון תפקיד מרכזי בהסטת הפעילות הארגונית מן הקיים אל עבר דבר מה עתידי וחדש.

רעיון מביא רעיון, ״חבר מביא חבר״  - יישום רעיונות הוא שדר משמעותי לכל חברי הארגון כי אין דבר יותר מצליח מהצלחה שמאתגר ומדרבן עובדים נוספים. הצורך להתגבר ולהתעלות על נרקיסיזם רעיוני וחשיבה אגואיסטית לפיה רעיונך הוא הייחודי והטוב ביותר

אנשים מתאהבים ברעיונותיהם - אנשים קרובים לרעיונותיהם, חשים בעלות על רעיונותיהם ורוצים לראותם מתממשים. רב רעיון מבטיח המשך הטיפול ברעיון, פיתוחו, שיכללו ויישומו, דבר המגביר גם את ההזדהות עם הארגון.

תפירה לפי מידה - רב רעיון היא גישה פתוחה וגמישה שאינה דוגלת ״ככזה ראה וקדש״. הגישה מכירה בשונות הבסיסית בין בני אדם, בסגנונות, בדרכי הלמידה ובדרכי החשיבה היצירתית.

עלייתם של גיבורים חדשים - ארגונים צריכים לחזק את גיבוריהם המצטיינים ביצירתיות ובחשיבה מקורית ולאפשר להם חשיפה ובמה לפרסום והעצמה. על יתר העובדים להסתכל עליהם בכמיהה, לרצות להידמות להם ולייחל לזכות בכבוד ובהערכה כמותם.

לכל ארגון 'רב רעיון' משלו - מנגנון רב רעיון מסוים יכול להצליח בארגון אחד ולהיכשל באחר, כי לכל ארגון  מאפיינים ייחודיים המבדילים אותו מאחרים. 'רב רעיון' מצביע תפריט מגוון ממנו יכול כל ארגון לבחור מעשרות המנגנונים, את הרלוונטיים אליו, להתאימם לתרבותו וגם לפתח מנגנונים חדשים משל עצמו הזורמים היטב עם תרבותו.

שרשרת היזימה הארגונית

לידתו של רעיון והגעתו לקו הסיום היישומי בארגון כרוכה בדרך פתלתלה רווית מכשולים וסכנות. רק אחוז קטן מהרעיונות הנולדים מגיעים לכדי יישום. לשורת התנאים

הארגוניים התומכים  רעיון ובהבשלתו קראתי ״שרשרת היזימה״. כלומר, מערך תנאים שתלויים זה בזה. לכן, אין די בקיום תנאי אחד או יותר לאפשר לרעיון להגיע 

למימושו, כי חוזקה של השרשרת כחוזק החולייה החלשה שלה. לכן יש צורך בעמידה בכולם.

פתיחות וצפיה לרעיונות - שרשרת היזימה האופטימלית מתחילה עוד בטרם לידתו של רעיון, בשידור לכלל העובדים שרעיון הוא דבר טוב ונחשק, שמוחו של העובד הוא נכס ולא פחות חשוב משרירי גופו. קיימת זרימה חופשית של מידע המתייחס לנושאים המעסיקים את הארגון ואתגריו. המבנה ההיררכי אינו מונע זרימה חופשית של מידע ,דעות, והצעות לשיפור שהיא נורמה מקובלת בארגון.

תנאים ליזימה - הכוונה לעגן את הציפיות ליוזמות בהגדרת תפקידו של כל עובד וביצירת תנאים ותשתית הולמת ליזימה - זמן למפגשים, מקומות נוחים, מנגנוני תמיכה, מפגשים בין יחידתיים, הצבת שאלות ואתגרים, הפצת לקחים. מתוך כוונה להילחם ״במפלצת האדישות״.

הכשרה והדרכה - עיצוב תכנית מגובשת שמטרתה עידוד יוזמה תוך עירוב מקסימום עובדים. ללא מסגרת הדרכה תומכת, היוזמה עלולה להישאר נחלתם של בודדים ״משוגעים לדבר". לפיכך, התכנית צריכה גם לגלות את היצירתיים שלא תמיד מודעים ליכולותיהם.

האדם החושב והצוות החושב - בעלי רעיונות ויוזמות הופכים לגיבורים ודוגמה לחיקוי. 

תמיכה - סיוע לבעלי הרעיונות לנסח את רעיונותיהם. יש לא מעט עדויות על כישלונות שנובעים מכשל בניסוח,  או ,מהצגה לא אפקטיבית ,או מחוסר צרוף מסמכי הוכחה. בפסילה אבד גם הרעיון ויותר מזה גם הרצון והמוטיבציה  להמשיך  לחשוב   ולהעלות יוזמות חדשות.

הצגה ומשוב אוהד - חשיפת רעיון  בפני הכלל היא חגיגה  ארגונית. עת לשמוח  על מימוש ערכי הארגון על ניצחון של תרבות יזמית על  פני חששות ,פחד ,וצרות עין. זו הזדמנות לרתום את הארגון כולו כדי לסייע להצלחה של רעיון של אדם בודד או צוות אחד .לעיתים רחוקות בלבד  עולה רעיון אשר בסופו של דבר מיושם. בצורה  שבו הועלה לראשונה.

בחינת ישימות - מתן סיכוי לרעיון כרוך  בבדיקת ישימותו שנעשית יחד עם היזם שאינו״ הכושי שעשה את שלו״ חשוב להוכיח בפרמטרים מדידים כי הרעיון אכן תורם לארגון מבחינת יעילות ,חסכון, הגדלת נתח שוק וכדומה .למשל ביפן בשונה מהמערב מקובל שרעיון חדש קטן וזעיר ככל שיהיה יזכה לעדיפות בישום גם אם אינו מביא לרווח מידי וגדול. מדיניות כזו מעודדת עשרות מונים על המקבילה במערב ובכלל זה בישראל.

הקצאת משאבים - יוזמות חדשות עולות כסף ולכן על הארגון להשקיע משאבים ומאמצים לתמוך בתהליכי יזמות, ולגלות סובלנות לטעויות ומחירן. מאידך, נדרשת הקצאה מובנית של משאבים גם אם רעיון או הצעה חדשים אינם גורמים לנזק או הפסד הארגון דואג ליישמם.

החלטה ליישם, ללכת על זה - ארגון יצירתי עשוי למצוא עצמו בפני זרימה גדולה של רעיונות, לעתים גדולה מדי. המנהיגות צריכה להיות ערוכה לכך, להגיב במהירות ולמעט בדרישות ביורוקרטיות. רצוי לתת לדרגי הביניים סמכויות למעבר מהיר ליישום ללא דרישות ביורוקרטיות מכבידות.

יצירת התלהבות-ההנהלה עם כלל העובדים צריכים ללוות רעיונות חדשים בהתלהבות כדי להמשיך ולשמר את רוח היוזמים שאם לא כן הרעיון יכנס לשגרה עוד לפני שזכה להזדמנות הוגנת.

למידה ארגונית-הצלחות של רעיונות קטנים או גדולים אינם נשארים נחלתם רק של המעורבים ביוזמה. חידושים, פטנטים ולהטריקים מתוקשרים כחלק מלמידה ארגונית. לא פעם קורה שחידוש ״נוסע״ למרחק קצר מאד ונעצר בחדר הסמוך. עובדים מופתעים לגלות על חידושים, פטנטים ולהטריקים אשר אומצו על ידי עמיתיהם לאורך המסדרון. 

חיזוק היוזמה - בניית תפריט חיזוקים ותגמולים המתאים למציעים שונים. לכל עובד תגמול באופן שונה על פי המבנה המוטיבציוני של אישיותו. הארגון מוצא דרכים 

מגוונות לתגמל את כל המעורבים בהליכי היזמות.

מדדים של יצירתיות ארגונית

מדידה של יצירתיות ארגונית, של רעיונות, יוזמות מבוססת על מדדים כמותיים אובייקטיביים ומדדים שאינם אובייקטיביים –כלכליים .להלן מספר מדדים שאני נוהג להשתמש בהם. טרם הגעתי  למספר אחד-אינדקס כולל שיבטא את הציון הכולל של הארגון על סקלה של יצירתיות.  מה שבדרך כלל בודקים   למדידת היצירתיות הוא שטף הרעיונות, הגמישות, העזה, היקף המעורבים ועוד.

המדדים המוצעים כאן יכולים לשמש ולהתאים לארגון כזה או אחר. שילוב בין מספר מדדים נותן תמונה טובה. כאשר כל ארגון יכול לבנות את התמהיל המתאים לו ולשקלל על ידי משקל שונה כל אחד מהמדדים שהא בוחר.

אלו הן דוגמאות למדדים שלמעשה מכוונים לאבחן את רמת היצירתיות והחדשנות בארגון. מבחינתי, רעיון יצירתי הוא רעיון מקורי המועלה פעם ראשונה, בעוד שחדשנות היא יישום שהוא חדש לארגון מסוים שיתכן שכבר קיים במקום אחר, אך בארגון המסוים הוא חדש.

סיכום

במאמר הצגתי את 'רב רעיון' כגישה הכוללת מנגנונים יישומיים להגדלת כמות רעיונות בארגונים, ויישומם הלכה למעשה, והרלוונטיות של הגישה במיוחד לימים אלה. הגישה מבוססת על ספר ״רב רעיון מיצירתיות אישית לחדשנות ארגונית״, שכתבתי ביחד עם ד"ר מיכאל גנור ב-2002. קדמו לספר עשרות מאמרים בהם הצגנו כל פעם מנגנון אחר בפרוטרוט שבו השתמשנו באחד או יותר מהארגונים להם יעצנו בנושאי יצירתיות וחדשנות.

המאמר סוקר את עיקרי גישת 'רב רעיון' ומאפייניה, מציג את מנגנוני רב רעיון, וכולל  דוגמאות להמחשת המנגנונים. גישת 'רב רעיון' כמסע מטפורי מותאם למציאות הישראלית הייחודית. הגלגול של הרעיון מתחילתו ועד יישומו, הסכנות האורבות לכל רעיון בדרכו הפתלתלה וכיצד מנגנוני רב רעיון מסייעים לרעיון לצלוח דרך פתלתלה זו על כל שלביה.

יצירתיות היא שיר הלל לחרות, לחשוב בכלל וגם באופן שונה בפרט, להטיל ספק בהשקפות, בתפיסת המציאות, ובתוכניות לעתיד. רעיון אחד משמעותי לעובד בשנה הוא אתגר שאנו מאמינים שניתן לעמוד בו בכל ארגון שבו עובדים הם אכן הנכס החשוב ביותר.

מקורות

יעקב ויטנברג ומיכאל גנור (2002) רב רעיון מיצירתיות אישית לחדשנות ארגונית. הוצאת רב רעיון: ירושלים. 

יעקב ויטנברג (ספטמבר, 1989). טכנולוגית הפעלת המוח השלם, כלי ניהול לקידום מצוינות במשאבי אנוש בכלל ובמנהלים בפרט. משאב אנוש, 20-24.  

יעקב ויטנברג (יולי, 1992). המנהל כדולפין - גישה חדשה בפיתוח מנהלים. משאבי אנוש, 8-12. 

יעקב ויטנברג (דצמבר, 1993). בזבוז של מוח. משאבי אנוש, 10-13. 

יעקב ויטנברג (מרץ 2001). שרשרת היזימה, אתגרים למנהל משאבי אנוש לעידוד היצירתיות בארגון. משאבי אנוש, 24-28. 

יעקב ויטנברג (מרץ, 2008). טיפים וטריקים כמכשיר למידה. משאבי אנוש, 22-26. 

על הכותב: יעקב ויטנברג

יועץ ארגוני (M.A)

מנכ"ל ובעל חברת ל.ה.ב.ה - לימוד הניהול בהשראת הניסיון משנת 1984.בעל ניסיון בליווי 25 ארגונים ויחידות שזכו בפרסי איכות ומצוינות בישראל ובעולם.

ממקימי ארגון היועצים איפ"א ומזכירו הראשון. יועץ, מרצה ומנהל בתוכניות לפיתוח מנהלים, מנכ"לים, ראשי רשויות מקומיות באלכ"א בשנים 1984-2011 (כיום גו'ינט ישראל) ובמסגרות הכשרה והוראה, במשרדי ממשלה, רשויות מקומיות, המגזר השלישי וחברות עסקיות.

מוסמך רשמי של ארגון ה-EFQM ומשמש כמדריך מורשה בישראל ובאנגליה. 

פרסם עשרות מאמרים, מדריכים וערכות בנושאי איכות ומצוינות, יצירתיות וחדשנות, פיתוח מנהלים, הדרכה והערכת שירות, המבוססים על ניסיונו המקצועי.

מחבר הספרים: 'עיר של איכות' ו'רב רעיון – מיצירתיות אישית לחדשנות ארגונית'.