מקומו של הייעוץ הארגוני בעת משבר בכלל ומשבר הקורונה בפרט - יעקב ויטנברג

מקצוע הייעוץ הארגוני, בדומה למקצועות רבים אחרים ואולי אף יותר, יושפע מאוד עם החזרה ההדרגתית של עובדים למקומות עבודתם הקודמים והחדשים. השינויים הצפויים יתחוללו הן בתפיסות התפקיד, בתכני המקצוע והן בשיטות העבודה. כפי שהקורונה היא מגפה שהשפעותיה מורכבות ומשליכות על תחומים רבים, כך השלכות המשבר בארגונים השונים יהיו רב מערכתיים ויחייבו מאמץ רב תחומי ובין דיסציפלינארי, פרופיל עבודה שונה ולמידה גם מאחרים תוך תנועה. חשוב שנבין מה אכן קרה וקורה , מה הולך להתרחש, ומה יש למנוע מלהתרחש.

יועצים ארגוניים התנסו לאורך השנים לייעוץ במשברים מסוגים שונים אך לרוב בהיקף ובעוצמה נמוכה יותר מהמשבר הפתאומי והדרמטי הנוכחי הפוגע בכל אחד ומאיים על הישרדות ארגונים רבים.

מה יועצים יכולים ללמוד מניהול הממשלה את משבר הקורונה?

מניהול משבר הקורונה בישראל ובמקומות אחרים בעולם עד עתה ניתן להשליך על עבודת יועצים ארגוניים בתוך ארגונים, בהיבטים הבאים:  

• החשיבות בעת משבר למינוי פרוייקטור המקדיש את כל זמנו לתכלל עשרות גורמים מקצועיים וניהוליים בכירים בעלי אינטרסים מקצועיים, פוליטיים ואישיים שונים ולעיתים מנוגדים. מנהל פרויקט שאינו בהכרח ראש הארגון, אך נהנה מיוקרה, כוח וסמכות.  

• חובה שרק גורם אחד בארגון יעביר מידע ברור, אמין ובשקיפות מרבית למנוע את תופעת "רב סרן שמועתי". 

• שימוש בנתונים מהימנים ותקפים המנותחים במקצועיות כדי לקבל החלטות נכונות בזמן אמת. שטף נתונים, גרפים וטבלאות מול יכולת מוגבלת לנתחן ולהשתמש בהן בצורה מושכלת יוצרת בלבול, חוסר שליטה ואף מסקנות סותרות שמקשות על הבנת המצב וקבלת החלטות ברורות.

• החשיבות בהשקעה בעיצוב אסטרטגיה מהירה תוך כדי תנועה בטווח זמן מידי בראיה מערכתית, המתורגמת מידית לתכנון וביצוע.

במה יכולים יועצים ארגוניים לסייע לארגונים במשבר?

• לסייע לנועצים בארגונים לנוע בצורה מושכלת בין רעיונות ופתרונות יצירתיים וחדשניים, בגישה של תיכון מחדש (Reengineering) – שינוי של כללי המשחק, בדרך רבולוציונית לגישה של שינויים ושיפורים תוספתיים, מצומצמים יותר בתוך כללי המשחק, שנהוג לכנות שיפור מתמיד. התמהיל הנכון ביניהם הוא הערובה להצלחה.

•  יועצים ארגוניים נטו לפני קורונה לעסוק במגוון רחב של תחומים קלאסיים, כגון: ניהול ומנהיגות, יחסי אנוש, שיפור היעילות והאפקטיביות הארגונית, גיבוש הצוות, חשיבה אסטרטגית, מבנים ארגוניים, תהליכי עבודה, סדנאות להקניית מיומנויות ניהול, ניהול משאבי האנוש, שותפויות. עתה יועצים צריכים לעסוק בסוגיות כלכליות, התייעלות, פיטורים, מיצוי המשאב האנושי והטכנולוגיה, מערכות המידע והרשתות החברתיות, תקציבים, רכש והצטיידות, מדיניות, נהלי עבודה, ויחסי עבודה. נושאים שחלקנו קצת התחמקו מלעסוק בהם לפני כן. 

• הכרת הארגון על מכלול עשייתו, מערכותיו, חזקותיו ,חולשותיו ,מנופיו, המבנה הפורמלי ובעיקר האפורמלי, בסיסי הכוח הסמכות וההשפעה, תכניותיו, הישגיו, השוק שבו פועל הארגון, מאפייני בעלי העניין השונים, תדמיתו ומיצובו. במילים אחרות, היועץ הארגוני נדרש לפצח במהירות את ה'קוד הגנטי' של הארגון, כדי לעמוד על המצוקות האמתיות, הצרכים והאפשריות, כל זה במינימום זמן ומשאבים. 

• אין זמן לתהליכי אבחון, התערבות והערכה ארוכים ומתישים.

• להעריך מחדש את בסיסי הכוח של הארגון, להתמקם קרוב ככל האפשר למרכזי קבלת החלטות, כדי להיות מעורב בהן ולהשפיע בזמן אמיתי בעת היווצרותן. עלינו לפעול כך שלא נתפס כפועלים בשולי הארגון ושעבודתנו לא תתבסס רק על רצון טוב.

• הנהלת הארגון, המנהלים והעובדים נוטים להקשיב ליועץ מוכר, אמין ובעיקר נאמן, אסרטיבי המפגין בטחון עצמי וכמי שיכול לפעול גם באווירה של, מתח, לחץ, קונפליקטים וכאב. יועץ שעומדת לנגד עיניו טובת הארגון כולו ולא כמי שמסומן, או משתייך לקליקה, לאנשים מסוימים.

• חשוב לקדם דפוסים של סדר ומשמעת. מתברר שבשעת משבר עובדים מחפשים  סדר ומשמעת, כללים פשוטים של עשה ואל תעשה. זו אחת הסיבות להצלחה במיגור הקורונה של הטיפול בארצות דרום מזרח אסיה לעומת הפעולות שננקטו בחלק ממדינות אירופה ובארה"ב. 

נושאים וסוגיות עמם צפויים יועצים ארגוניים להתמודד

1. סוגיות מערכתיות 

• הקורונה היא מגיפה בעלת מורכבות שטרם הצלחנו לפצחה. גם ארגונים יתמודדו עם משבר מערכתי ובעיקר בתחום התעסוקה הפוגע בביטחון הצוותי והאישי.

• על פי גישת המערכות, חלקי הארגון ויחידותיו מחוברים ביניהם לא לינארית, כלומר הארגון יכול לפעול כיחידה שגדולה מסכום חלקיה או קטנה מהם. שילוב ידיים מוצלח במשבר הקורונה קיים בתוך צוותי בתי חולים, בניגוד לעבודת המטה ברמת הממשלה.

• במשבר מורכב יש צורך בעבודה בין דספלינארית. מרבית הידע הרלוונטי נמצא בין -הדסיפלינות. רק גישה שילובית מערכתית של עבודה בין כל הגורמים הארגוניים הפנימיים והחיצוניים יכולה לחלץ ממשבר. 

• חשוב לסייע להקשבה של קובעי המדיניות וההנהלה בארגון למדענים ואנשי מקצוע.  היועץ יכול לסייע וליצור את המשמעות בשיתוף בידע הפזור בכל יחידות הארגון, כדי להרחיב את מגוון ההזדמנויות הארגוניות.

• הבהרת המצב החדש והציפיות מכל עובד בתפקידו והצבת יעדים קצרי טווח עבורו. הכרה שכל עובד הופך לגורם משמעותי, שלהתנהגותו השלכות רחבות על שמירה על נורמות ההתנהגות החדשה הנדרשת ליציאה ממשבר או להחרפתו.

• מעבר מתפיסה של ניתוח עיסוקים שעיקרה התאמת עובד לתפקיד, לעבר תפיסת עיצוב העיסוק  שבו התאמה של תפקידים לכישורים והיכולות הייחודיים של העובד ובמיוחד בקרב טאלנטים. כך ניתן להשיג יותר מוטיבציה וביצועים מהעובד.

• אימוץ הפרדיגמה ה- More for Less בכל הקשוב לתוצאות, איכות ורלוונטיות, כל זאת בפחות משאבים. 

• סיוע לארגון לבסס את תדמיתו ובניית המוניטין הארגוני שבו. תקשור הסיפור של הארגון והמיוחד בו ישפר ויחזק את האמון כלפיו ולמשמעותו בעולם החדש. 

• חשיבות להיות עם יד על הדופק, לזהות סוגיות של אי שביעות רצון לקוחות החוץ או הפנים ולאתר הרגלים וצרכים חדשים.

• ביתי הוא מבצרי - הרחבת תפיסת ה-Home Care (טיפול ביתי) בכל תחומי החיים, בדגש על בריאות, חינוך, רווחה, בידור וספורט. ההבנה כי הבית הוא מרכז החיים של האדם, ועבודה ממנו חוסכת עלויות של נסיעות, חשיפה למחלות, וירוסים, פגעי עשן, זיהום אויר וכו'. ביטוי לכך ניתן כבר היום ביחס לבתי חולים ובתי אבות, נוכח הסכנות שקיימות בהיבדקות. כך לדוגמה, ארגון 'יד שרה' במהלך 45 שנות קיומו הצליח לאפשר לחולה, לקשיש או מוגבל להמשיך ולתפקד בביתו או בחיק משפחתו התומכת, על ידי מערך של עשרות פריטי ציוד ושירותים לבית, בטכנולוגיה מרחוק מתקדמת החוסכת מיליארדים של שקלים מידי שנה למשק המדינה ותורמת לרווחתם של מאות אלפי אזרחים. חשוב שארגונים יסייעו לעובדיהם להפוך את ביתם לתחנת עבודה משוכללת לביצוע כל פונקציה נדרשת.

2. בתחום המשאב האנושי

• תפקיד מרכזי בידיו של היועץ הארגוני הוא לסייע לארגון להגביר את החוסן הארגוני, שעיקרו הגדלת הגמישות והעצמת חוזקות העובדים, חשיבה חיובית, למידה מההצלחות וחגיגתן. בעוד שהצפת הרגשות השליליים פוגעת בחוסן, מתן מקום לחשיפת הצלחות ,ולחגוג אותן, מחזקת את החוסן הארגוני.

• המשאב האנושי זקוק ליחס של העצמה וניצול כישורים שנחוצים כיום שלא בהכרח באו לידי ביטוי קודם לכן. מקומם של הערכים שבמרכזם סולידריות חברתית וערבות הדדית שהשתרשו בחברה האזרחית ובתחום ההתנדבות, מן הראוי שיועצמו בתרבותם של ארגונים. הבהרת ערכים של סולידריות חברתית וערבות הדדית, המותר והאסור, בדומה להצלחתם בחברה האזרחית בעת הבידוד.

• לסייע למנהלי הארגונים להגדיר במדויק מהו הכיוון הנכון אליו הם מובילים את עובדיהם תוך תנועה, כאשר מארג העובדים מורכב מאלה שעובדים מהבית, חלקם בחל"ת, לחלקם יהיה צורך לקצץ בשכרם ואחרים אף לפטר. נושא יחסי העבודה יקבל התייחסות רבה לאור 'הידוק החגורה'.

• סיוע להנהלה להכיר בכך כי העובד הוא משאב בעל ערך יקר ופגיע. לפיכך, בגין המצב כיום, ראוי לשקול היכן שאפשר, להגביר בתקופה הקרובה שימוש במערכות דיגיטליות לעבודה מרחוק, רובוטים או לחסוך בכוח אדם ותקציבים על ידי אוטומציה. 

• למעסיקים יהיה קל יותר לגייס עובדים, מעבר משוק של עובדים לשוק של מעסיקים.

• הדרכה ופיתוח: בשל  קוצר הרוח של ההנהלה והעובדים צמצום הצורך בפעולות של Edutainment (בידור חינוכי) קצת הדרכה מקצועית תורמת ורלוונטית והרבה בידור  והפגה. המדובר בהרחבה מאידך של פעולות הדרכה משמעותיות התורמות במישרין להישגים ולתוצאות.

• הכשרה להתמודד עם הקושי לעקוב ולהחליט על בסיס נתונים המשתנים במהירות ומגמות מפתיעות, כאשר נדרש תגובה מהירה כדי למנוע התדרדרות מהירה.

• מעבר מחשיבה בטור אלגברי כפי שהמוח שלנו מורגל לחשיבה בטור גאומטרי שקשה לחזות מה יקרה בשבוע הבא, ולעתים מה יקרה מחר. ראו התגובות האיטיות לקורונה של ארה"ב, בריטניה, ספרד, איטליה לעומת מדינות שהגיבו מהר, בהן טייוואן, הונג קונג, דרום קוריאה וסינגפור.

• הכשרה לגישות וכלים לטיפול יעיל באירועים שנהוג לכנותם 'ברבור שחור'. המדובר באירועים שההסתברות שלהם נמוכה אך כאשר הם קורים התוצאות קשות. מצב מחייב מיקוד על תהליכי מניעה, אכיפה וניטור. 

• קידום נושא השותפויות ושיתופי פעולה בין עובדים, יחידות, ארגונים ומגזרים למתן מענים הוליסטיים להגדלת העוגה המקצועית והכספית.

• המשך השמירה על מרחק פיזי בן עובדים תגדיל את הפעילות סביב מציאת פתרונות של ארגונומיה - הנדסת אנוש במשרד ובתחנות העבודה. כך לדוגמה, צמצום תפיסת המשרד הפתוח Open Space לחדרים קטנים להגנה על מקבלי הקהל והממתינים בתורים לקבלת שרות.  גישות חדשות לעיצוב משרדים פונקציונליים והכנסת שינויים במערכות שונות , של ציוד משרדי, אוורור ומיזוג. אזורי המתנה לקבלת שרות.

3. בתחום הארגוני

• סייע להגיע לארגון רזה שבהדרגה ניתן יהיה להחזיר עטרה ליושנה.

• הקמת צוות לניהול האירוע - המשבר. הצוות יתכנס בשכיחות גבוהה, אפילו פעמיים ביום לצורך סקירות יומיומיות בתחומים שונים. בין תוצריו, יהיה הוצאת הנחיות עבודה ברורות קצרות ומתעדכנות לכלל העובדים, לצורך הפגת עמימות ולחיזוק בטחון עצמי ותחושת כיוון.

• שיפור העבודה בממשקים בין יחידות ועובדים לשבירת המידור והארובות הארגוניות להשגת המטרות הארגוניות.

• קיומן של בעיות קשות ומורכבות מחייב לבסס תהליכי קבלות החלטות מסודרים לפתרון בעיות. זאת על ידי שימוש במתודולוגיה של צוותי שיפור והשלמת כל שלבי מעגל השיפור. תהליך זה מתבצע משלב איתור וזיהוי בעיה, עבור להגדרתה המהירה, לתיאור וניתוח המצב הקיים בהתבסס על נתונים ופילוחם המושכל, איתור ממוקד של הסיבות לבעיות, עיצוב חלופות מאתגרות וחדשניות. ראו ספרי 'רב רעיון מיצירתיות אישית לחדשנות ארגונית' המציע מערך מנגנונים יישומיים. הערכתן השיטתית, בחירת האופטימליות ותרגומן לתוכניות אופרטיביות ומיסודן בנהלים ותדריכים לשימור השינויים שיושמו. תהליך כזה שנעשה בשגרה, אך עתה יש להשלימו במסגרת זמן קצר, שכן אחרת כל התהליך לא יהיה רלוונטי. חשוב ששלושת התהליכים המרכזיים ביעוץ, אבחון, התערבות והערכה יעשו בצורה מעמיקה אך במהירות תוך שימוש בכלים שהערך המוסף שלהם יהיה יישומי, משפיע במישרין על תוצאות והישגים, גם בטווח הקצר. לדוגמה, שימוש מושכל בעיקרון 'פארטו', ב'עצם הדג' למיפוי סיבות לבעיות, בתרשימי תהליך במקום מלל רב, בטבלאות תיוג, השוואת ביצועים (Benchmarking(, למידה מהצלחות, SWOT לאיתור חוזקות חולשות איומים והזדמנויות.

• מודלים ארגוניים להמראת ארגון ממשבר לאיכות ומצוינות ימי הקורונה הם הזמן האידיאלי ליישם את מודל המצוינות של פיטרס ווטרמן (1982) שמסייע באבחון האפקטיביות של הארגון והבנה כיצד להצטיין בניהול. עיקרו של המודל הוא הטיה לפעולה, מעבר מהיר מתכנון לביצוע, קרבה ללקוחות, מתן אוטונומיה ויוזמה לעובדים ליצירת נתיבים חדשים. המודל מעודד אותנו לראות בכל עובד מעין יחידה תפעולית ופרודוקטיבית שלמה הפועלת על בסיס ערכי הליבה. מבנה ארגוני רזה ופשוט ומעט דרגי ביניים. המודל השני הוא מודל המצוינות האירופאי (ׂEFQMׂ) המתכלל את כל מרכיבי הארגון בצורה מערכתית וסנרגטית המאפשרת מטריה לכלל העשייה הנדרשת בצורה של ראש חץ אחד. המודל הנחיות ברורות כיצד יכול ארגון לכוון עצמו לחתירה למצוינות גם בתקופות של משבר. המודל מתייחס למרכיבים הבאים: מנהיגות והובלה לעיצוב אסטרטגיה כוללת בעבודת הארגון להשקעה נכונה בעובדים, לחשיבות הניהול מושכל של המשאבים, כוח אדם, תקציבים, מבנים, ציוד וטכנולוגיה, לכינון נכון של שותפויות פנים ארגוניות המגדילות את המשאבים המקצועיים והכלכליים של הארגון, ניהול נכון של תהליכי העבודה המאפשרים מימוש של האסטרטגיה שגובשה להשגת 4 סוגי תוצאות-תוצאות עסקיות, תוצאות ללקוחות החוץ וללקוחות הפנים, תוצאות לחברה-לקהילה ועמידה בתוצאות היעדים שהוצבו בתכניות העבודה.

סיכום

ארגונים יזדקקו יותר מבעבר ליועצים ארגוניים שיתאימו עצמם לצרכים החדשים של הארגונים שלהם ובעיקר לחלץ אותם מהמשבר שחלקם הגדול יחווה. במאמר זה מניתי רשימה ארוכה של הרהורים על נושאים, דגשים, הנחות והתנהגויות מצופות מאתנו היועצים, רבים מהן מחייבים הרחבה והעמקה. החשובים מבניהם הוא הצורך לספק יותר שירותים זמינים ואיכותיים עם פחות משאבים. מהלך זה מחייב יצירתיות וחדשנות רבה ותמהיל נכון בין שינויים ושדרוגים בתוך כללי המשחק, כלומר שינויים ושדרוגים שוליים-תוספתיים במתכונת של שיפור מתמיד או שינוי הכללים עצמם -' תיכון מחדש' (Reengineering) באותם נושאים או תהליכים ששיפור שולי בלבד לא יספק את המענה המרבי של תוצאות בתנאי מחסור וזמן תגובה קצרים. 

אבחון והתערבות מעמיקים אך קצרי מועד הם צו השעה. יש חשיבות לבצע מהלכים ארגוניים בסיוע סוגים שונים של צוותים בכלל וצוותי שיפור בפרט, תוך שימוש במארג כלי ניהול ממוקד במחזורי זמן קצרים של ימים בודדים ולא שבועות או חודשים כפי שנהוג לבצע בימות שגרה בגין מורכבות של המשבר. בחלק גדול של הארגונים נדרש לצוותים רב דיציפלינאריים מכל יחידות הארגון כי איכות ומצוינות ניתן להשיג בעבודה נכונה בממשקים .כך גם נשיג זמני תגובה קצרים ושיתוף פעולה לטובת לקוחות החוץ והפנים.

המשאב האנושי זקוק ליחס של העצמה, ניצול כישורים שנחוצים כיום שלא בהכרח באו לידי ביטוי קודם לכן. הבנה שחוזקה של השרשרת הארגונית והחברתית הוא כחוזקה של הרכיב החלש ביותר בה. מקומם של הערכים שבמרכזם סולידריות חברתית וערבות הדדית שהשתרשו בחברה האזרחית מן הראוי שיועצמו בתרבותם של ארגונים. 

חיזוק המנהיגות של הארגון ברבדיה השונים לאחריות להניע את חברי הארגון למקומות בטוחים וראויים. מנהיגות הנעה לפי המצב בין שמירה על הקיים לבין חדשנות והתאמה לצורכי המציאות החדשה. 

ליועץ הארגוני תפקיד חשוב כגורם התומך במקבלי ההחלטות ושאר חברי הארגון תוך הבנה של מכלול האספקטים הארגוניים, החברתיים והפסיכולוגיים של ההתרחשויות. זיהוי הצרכים האמתיים שלהם בשלבים השונים של התמודדות במשבר,. גם היועץ הארגוני מצוי בלחץ רב מאוד בעת המשבר, בין היתר בשל מיקומו הארגוני הלא ברור. עם זאת, עליו לסייע לאחרים להתמודד עם אותם לחצים. ייחודיותו במודעות שיש לו לרגשותיו הוא ולרגשותיהם של חברי הארגון האחרים, ויתרונו ביכולתו המקצועית לטפל ברגשות אלה באופן בונה. לצורך כך עליו להגדיר בבהירות מרבית את תפקידו ומה ניתן לצפות ממנו, ולהראות לאנשי הארגון שהנושאים בהם הוא עוסק בהם חיוניים לתפקוד הארגון.

הכותב: יעקב ויטנברג

יועץ ארגוני, מנכ"ל ובעל חברת ל.ה.ב.ה - לימוד הניהול בהשראת הניסיון משנת 1984.

ממקימי ארגון היועצים איפ"א ומזכירו הראשון. יועץ, מרצה ומנהל בתוכניות לפיתוח מנהלים, מנכ"לים, ראשי רשויות מקומיות באלכ"א בשנים 1984-2011 (כיום גו'ינט ישראל) ובמסגרות הכשרה והוראה, במשרדי ממשלה, רשויות מקומיות, המגזר השלישי וחברות עסקיות.

מוסמך רשמי של ארגון ה-EFQM ומשמש כמדריך מורשה בישראל ובאנגליה. 

פרסם עשרות מאמרים, מדריכים וערכות בנושאי איכות ומצוינות, יצירתיות וחדשנות, פיתוח מנהלים, הדרכה והערכת שירות, המבוססים על ניסיונו המקצועי. מחבר הספרים: 'עיר של איכות', 'רב רעיון – מיצירתיות אישית לחדשנות ארגונית'.

בעל ניסיון בליווי 25 ארגונים ויחידות שזכו בפרסי איכות ומצוינות בישראל ובעולם. 

ליצירת קשר: Jacobwit@zahav.net.il