top of page

פיתוח מנהלים בכירים במגזר הציבורי – עבר, הווה ועתיד מנקודת מבט אישית - יעקב ויטנברג


במאמר זה אציג תובנות ולקחים מהניסיון שלי בייזום ובביצוע תוכניות לפיתוח מנהלים בכלל ובמיקוד במנכ"לים בפרט במגזר הציבורי. אציג תוכנית ייחודית שהשתתפו בה מאות מנכ"לים, של משרדי ממשלה, רשויות מקומיות, עמותות וחברות ממשלתיות בשנים 1970-2020. אסקור תובנות שלי ממנה ומתוכניות אחרות ואציע כוונים לעתיד לפיתוח מנהלים.


מאת: יעקב ויטנברג

 

מבוא

פיתוח מנהלים בכלל, מנכ"לים ומנהלים בכירים בפרט במגזר הציבורי הוא עדיין נושא ״חם״ ומשאבים רבים מושקעים בו, כאשר מרחפת  עדיין עננה כבדה הנוגעת למידת האפקטיביות שלו.

מה שהיה לא יהיה עוד. הקשיים הכלכליים לצד ההתפתחויות הטכנולוגיות שקיבלו חיזוקים רבים בתקופת הקורונה ישנו את פני תוכניות פיתוח המנהלים לקצרות, לאישיות, לרלוונטיות, לאיכותיות, וזולות. התוכניות תהיינה יותר גמישות, בלתי פורמליות, מבוססות על כישורים ופחות על נושאי לימוד וקורסים מסודרים. התוכניות תיבחנה במידת האפקטיביות שלהן, כלומר עד כמה הביאו ליישום הנלמד במקום העבודה ולשינויים הנדרשים.

לפני הקורונה שוק פיתוח המנהלים העולמי גלגל סכום עתק של 52 מיליארד דולר לשנה, כפי שמוערך על ידי הירחון Training. ההערכה היא ש-35% מתקציבי ההדרכה של ארגונים מוקצים לתוכניות הנקראות פיתוח או הדרכת מנהלים.

לכן, בעת הקורונה כמו בתקופות של שפל כלכלי אחר, פיתוח מנהלים עשוי להיתפס כמותרות, וחבל. אחת הסיבות לכך היא שחלק לא קטן מהארגונים רואה עדיין בתוכניות פיתוח מנהלים פעילות  לרווחת העובד, קצת לימוד, והרבה כיף, בבחינת ״בידור חינוכי״. עצם הגעתם הרציפה של המנהלים לתוכנית נתפסת כהישג. לאור זאת, על פי אותו ירחון רק 40% מהמנהלים דרגו את התוכניות שנטלו בהן חלק כאיכותיות, וכאן גם עולה השאלה האם איכותי הוא גם אפקטיבי.

ההכרה בחשיבותם של מנהלים מיומנים, יצירתיים וגמישים הביאה לאורך כל השנים הן בעולם והן בישראל להשקעה גדלה והולכת של משאבים בתוכניות מסוגים שונים של פיתוח מנהלים. תוכניות אלו הן יקרות, בגין התכנון, השיטות, העזרים, הלוגיסטיקה, האירוח ומחיר היעדרות המשתתפים ממקום מעבודתם.


״המנהל הציבורי החדש״ (New public management) מאופיין בשנים האחרונות ביתר התמקצעות, הגדרת סטנדרטים ומדידה, אוריינטציה חזקה לתפוקות ותוצאות, אימוץ  נורמות, כללים, מושגים, וערכים מהסקטור הפרטי, נטייה  לביזור ״ולעשות יותר עם פחות״.

התוכניות הראשונות לפתוח מנהלים צצו בשנים הראשונות לאחר מלחמת העולם השנייה, באוניברסיטאות הרווארד וסטנפורד. כיום בתי ספר לניהול, מכונים, חוגים באקדמיה, חברות פרטיות ואחרים מציעים מגוון רחב של תוכניות להדרכה ופיתוח מנהלים. תוכניות אלו שונות זו מזו, ברציונל, באסטרטגית הלימוד, בתכנים, בשיטה ובמבנה שלהן.

ריבוי התוכניות נובע מהמודעות לתפקידו המרכזי של המנהל בהצלחת ארגונו, אך גם מאופנות. הן מושפעות מהתפקידים המשתנים של מנהלים ומהציפיות מהם. כך גם משתנים ״הכובעים״ של המנהל הרצוי, כגון כובע המנהיג, האסטרטג, המחנך, יוצר התרבות, מקבל ההחלטות, פותר קונפליקטים ומשברים, סוכן  השינוי, המשווק ועוד. בהתאם נבנות תוכניות עם דגשים שונים לאור רמתם ההיררכית של המנהלים ותחומי עיסוקם.

 

תהליכי פיתוח מנהלים מתבצעים במגזר הציבורי בארבע רמות היררכיות :

1. פיתוח סגל אמנכ"לים של משרדי ממשלה, רשויות מקומיות, מנכ"לי עמותות וכדומה

2. פיתוח סגל בסמנ"כלים, ראשי חטיבות, מנהלי מחוזות וכדומה.

3.  פיתוח מנהלים בדרג הקו – מחלקות, צוותים ומדורים.

4. עתודה ניהולית לעובדים מהשורה שמיעדים אותם לתפקידי ניהול עתה או בעתיד.

מניסיוני, השקעה במנכ"לים ובעתודה ניהולית היא זו שההחזר על השקעה - ROI בה הוא הגבוה ביותר, אך עיקר ההשקעה, המרץ והעדיפות ניתנים דווקא לפיתוח סגל ב ולמנהלים בקו.

תהליך פתוח מנהלים אינו בדרך כלל תהליך מזיק, אך האם התוצאות המושגות תואמות את הציפיות של שינויים בתפקוד המשתלמים בחוזרם למקום העבודה? האם מעבר לרכישת, ידע, כלים, מיומנויות ועמדות, השגת שביעות רצון ותגובות נלהבות בסיום התוכנית, תפיסת התוכנית  כמשהו ״טוב ונעים״ שקרה - האם אכן מתרחשת העברת הלמידה מהכיתה למקום העבודה?

יישום הנלמד והנרכש במקום העבודה מהווה אתגר מרכזי שיש עדיין להשקיע בקידומו מחשבה רבה. לעיתים בסיום תוכנית, מנהלים ״פותחים עיניהם״ ושואלים עצמם ״מה אני עושה בארגון הפועל הפוך ממה שלימדו אותי״. במקרים רבים התוצאה תהיה עזיבת הארגון או לחילופין תסכול ופגיעה במוטיבציה. 

קיימים משתנים מתערבים רבים המשפיעים על רמת היישום של הנלמד בתוכניות במקום העבודה. לפיכך, בעת הכנת התוכנית, במהלכה, בסיומה ותקופה לאחר סיומה יש להתייחס אליהם ולצמצם השפעתם השלילית. אחד מהגורמים המרכזיים להצלחת יישום הנלמד במקום העבודה הוא מעורבות הממונה הישיר. ראו מאמרי המנהל הישיר כקטליזטור ליישום הנלמד בתוכניות במקום העבודה ,המפעל, פברואר 1983.

שתי סוגיות מרכזיות הקשורות ללמידה אפקטיבית עולות בהקשר לכך:

האחת, כיצד לבנות תוכניות הדרכה שתהיינה רלוונטיות לצורכי המנהל המשתתף בהן ולעולם עבודתו - איתור נכון של צרכיו מתוך עולם העבודה.

השנייה, כיצד ניתן להשתמש וליישם ידע, כלים, גישות, מיומנויות, עמדות והתנהגויות מתוכנית הפיתוח - העברת למידה ״מהכיתה״ למקום העבודה (transfer of learning)

     

הדרכת מנהלים לעומת פיתוח מנהלים

חשוב להבחין בין ״הדרכת מנהלים ״ופיתוח מנהלים״.

במאמר על הדרכת מנהלים ופיתוח מנהלים שכתבתי עם ד"ר אורי גלוסקינוס בירחון משאבי אנוש (יוני 1988) היינו מודעים באותה העת לבלבול בשטח שבין הדרכת מנהלים, פיתוח מנהלים ופיתוח ארגוני וכך הגדרנו אותם:

הדרכת מנהלים (management training) - הדרכת קבוצת מנהלים שמטרתה לשפר את ביצועיהם על ידי הקניית ידע, כלים מיומנויות, עמדות ותפקוד מיטבי. בתפיסת מתכנני ומבצעי התוכנית עומדת הדמות של המנהל הרצוי, האידיאלי או האולטימטיבי באופן גלוי או סמוי האמור לשמש השראה למתכנני ומשתתפי התוכנית. עיקר הלמידה היא קבוצתית שאינה לוקחת בחשבון את השוני בין המשתתפים מבחינת ניסיון, ידע כישורים סגנון או ציפיות ביחס למה שיילמד. ההתייחסות בקבוצה היא תמיד אל המנהל הממוצע, שפירושה להפסיד את רוב חברי הקבוצה, כי בפועל לא קיים מנהל ממוצע, כפי שלא קיים תלמיד ממוצע. זהו מצב שנוח למתכנני ומבצעי התוכנית, אך כזה שפוגע משמעותית באיכות והאפקטיביות שלה.

פיתוח מנהלים (management development) הדגש הוא על המנהל הבודד. הגישה מקנה לגיטימציה להבדלים הקיימים בין המשתתפים ויוצרת הזדמנויות עבור כל מנהל למצות את הפוטנציאל האישי שלו. במהלך התוכנית הפרט מגיע למודעות והבנה מעמיקה יותר של עצמו והאחרים. הוא אשר נושא באחריות האישית לפיתוחו. מדובר על תהליך שטתי של הכשרה וצמיחה ניהולית שבאמצעותו עובדים המעוניינים להתקדם צוברים ומיישמים, ידע, מיומנויות, תובנות וגישות לניהול יעיל של מנהלים ועובדים.

 


המנכ"ל ותוכנית פיתוחו

הכניסה לתפקיד ניהולי בכלל ולתפקיד מנכ"ל בפרט מורכבת במיוחד בגין לא רק הציפיות הפורמליות-הגלויות, מה אומרים לו כפיפיו לבין הציפיות הלא פורמליות-הנסתרות, למה מתכוונים כפיפיו במה שהם אומרים. על כך הרחבתי במאמר שחיברתי עם שלמה ערד, מקומן של הציפיות הא-פורמליות - הנסתרות בתפקידם של מנהלים במגזר הציבורי, משאבי אנוש מאי 1992.

חשיבות מיוחדת ייחסתי לאורך השנים להדרכת הבכירים ובמיוחד מנכ"לים במגזר הציבורי. זאת בגין החשיבות ומחירן הגבוה של טעויות של דרג זה. להמחשה, טעויות של מנכ"ל הן אסטרטגיות ומחירן הוא הגבוה ביותר בגלל השלכותיהן לטווחי הזמן השונים – מחיר מרבי של 100%. קל יותר לגייס מועמדים לתוכניות הדרכה למנהלים בדרג הביניים או הקו שם משקיעים ארגונים ציבוריים את עיקר משאביהם ולא היכן שקשה יותר, כלומר בדרג הבכיר ובעיקר במנכ"לים. סברתי תמיד שהשקעה במנכ"ל עם כל הקושי לגייסו ולשמרו בתוכנית פיתוח היא זו שכדאית יותר מבחינת ההחזר על ההשקעה הצפויה. 

כבר בתחילת שנות ה70 למדתי שמנכ"לים במגזר הציבורי נוטים להמליץ על כפיפיהם לקבל הדרכה, אך הם לא מוצאים לנכון להשתלם בעצמם. הם בדרך כלל ראו בניסיון שצברו ובלימודיהם האקדמיים כמספיקים. ״זמננו יקר ולכן להעדר בגין לימודים לא באה בחשבון״ .הדרכתם נתפסה בעיניהם כמיותרת  ולעיתים אף כעלבון. ״אם הגענו לתפקיד מנכ"ל  כנראה שאנחנו מוכשרים ואיננו צריכים עוד הכשרה״ לכאורה מפגינים בטחון עצמי רב (אמתי או מדומה). המנכ"ל רואה עצמו במרכז, עסוק מאוד בעצמו, חשוב לו לחלוק עשייתו והישגיו   עם אנשים חיצוניים .המשימה המרכזית שלנו בשנות ה-70 הייתה ראשית לגייסם לתוכנית שנית להבטיח התמדתם לאורך כל התוכנית.

לאור הנ״ל יזמנו באמצע שנות ה-70 את התוכנית המודולרית למנכ"לים בשיתוף פרופסור שמואל מייליק שצבר ניסיון רב באוניברסיטת ניו יורק. פרופ' מייליק הצליח לגייס עמי בצורה פרטנית  לתוכנית מנכ"ל אחר מנכ"ל  בשיווק אישי מושקע. נבנתה בהשראתו התוכנית המודולרית לבכירים שהופעלה  כ-30 שנה בהצלחה. בתחילה בשנים 1972-1980 במסגרת המכון לסגל הבכיר בשירות המדינה ליד משרד ראש הממשלה. אחר כך בשנים 1984-2008 באלכא ליד גוינט ישראל, תוכנית אותה ניהלתי והנחתי. בתוכנית השתתפו לאורך השנים 300 מנכ"לים ב- 20 מחזורים שנתיים. עיקרי התוכנית מפורטים ב-2 מאמרים שכתבתי באוקטובר 1984 עם פרופסור שמואל מייליק, שיטה חדישה לפיתוח מנהלים בכירים [מנכ"לים] ומאמר נוסף, יעקב ויטנברג ללמוד וללמד גישת LIFE- LEARNING INDCTED FROM EXPERIENCE- לימוד בהשראת  הניסיון, נובמבר 1984.

ראוי לציין שזו הפעם הראשונה בתולדות המנהל הציבורי בישראל שמנכ"לים כולל הבולטים בהם ובעלי ההשפעה השתתפו בצורה סדירה בתוכנית שנתית שאסבירה להלן. תוכנית שנפסקה ב2007 ומאז אין הכשרה למנכ"לים במשרדי הממשלה.

הצלחת התוכנית, ייחודיותה לאורך כ- 30 שנים והמוניטין שלה מהמחזור הראשון סייעה רבות לגיוס המנכ"לים למחזורים הבאים. הקושי הגדול היה גיוס המחזור הראשון שנעשה באופן אישי על ידי פרופ' שמואל מייליק ומחבר שורות אלה ,״בצייד״ אישי של כל מנכ"ל בנפרד.

זכור לי מנכ"ל בולט שנקבעה לי עמו פגישה של שעה להסבר על התוכנית במטרה לגייסו אליה. במהלך השעה הוא הציג את הישגיו במשך 55 דקות, הדגיש שהוא יכול וראוי ללמד בתוכנית אך לא רואה מקום להיות ״תלמיד״ בה. השבתי לו שיתר המנכ"לים מאוד ישמחו ללמוד מניסיונו הרב אם ישתתף בה. ב-5 הדקות האחרונות בעמידה ליד דלת היציאה הצגתי לו בקצרה מאוד את פרטי התוכנית. הוא הצטרף לתוכנית תרם ונתרם.

 


על התוכנית המודולרית למנכ"לים במגזר הציבורי

 

א. הנחות יסוד בבסיס התוכנית לגבי מנכ"לים במגזר הציבורי

* חשוב לקלוט מנכ"ל חדש לתוכנית מיד עם כניסתו לתפקיד מאחר וממוצע כהונתו קצרה – כשנה.

* בתחילת כהונתו יש עוד סיכוי ״לתפוס״ אותו ולגייסו לתוכנית אחר כך הוא ״כבר יודע הכול״.

* המעבר לתפקיד מנכ"ל אינו רק סמכויות ואחריות נוספים. מדובר לא רק במעבר כמותי אלא בקפיצת מדרגה משמעותית ואיכותנית המחייבת עבודה בסביבה מורכבת במיוחד. 

* המנכ"לים ״חשופים בצריח״, בודדים במרבית המקרים, נמצאים במלכודת קשה שבה הכפיפים שלהם משדרים להם את מה שהם אוהבים לשמוע. מקבלים מהם ומאחרים משוב בדרך כלל לא אמתי. מכאן עד לקבלת החלטות מוטעות הדרך קצרה. מרוב מידע, מנהלים מאבדים את תמונת המצב האמתית ותלויים מאוד באלה שמסייעים להם לסננו ולעבדו.

* תפקידו של מנכ"ל לגרום לדברים לקרות. קשיים ואבני נגף הם לחם חוקו. ניהול משמעותו התגברות על מכשולים וקשיים, לא רק לנסות ולחזות את המחר אלא גם לעצבו.

* התנסות בתפקידים קודמים אינה בהכרח מכינה את המנכ"ל לנדרש ממנו ולעיתים אף מפריעה לו אם הוא ממשיך לתפקד כמקודם.

* תוכנית למנכ"לים שונה מתוכניות לבכירים בתפיסה בהנחות שלה ובדרך ביצועה ומכאן גם הקושי לממשה. 

* למנכ"ל מרחק פיזי ופסיכולוגי רב מעובדיו שאינו מפעילם ישירות, מכאן האמון בהם הופך לגורם משמעותי עבורו.

* ניסיון המנכ"ל הוא חלק משמעותי מזהותו וחלק גדול מבסיס הלמידה  העתידי שלו.

* מעברים בכלל ומעבר לתפקיד מנכ"ל בפרט הם מכאיבים ודורשים הכנה נכונה המונעת טעויות. בהעדר חפיפה אמתית למנכ"ל החדש (תופעה שקשה להשלים איתה)המעבר מאופיין בשנויים, בהרגשה ,בתפיסה, ובדפוסי ההתנהגות. המעבר לתפקיד מנכ"ל מאופיין כמעבר לתחושת כוח, לאני ייחודי, לחשיבה כלל ארגונית, מהצהרת כוונות למימושן, מאחריות אישית לציבורית, מאנונימיות יחסית לחשיפה ציבורית – יעקב ויטנברג ושלמה ערד, מנהל ללא כאבים, משאבי אנוש, אוגוסט 1990.        

* קשה להגיע ללמידה משמעותית באוניברסיטאות מאחר ורובן מלמדות את מדע הניהול אך לא לנהל. בדרך כלל מלמדים בצורה מסורתית ושמרנית בגישה פדגוגית שאינה מתאימה ללמידת מבוגרים ולא בגישה אנדרגוגית המתאימה למבוגרים. מנכ"לים מגיעים לתפקידם עם ניסיון בעבודה ובחיים. תוכנית אקדמיות או מסורתיות מציגות בעיקר תאוריות ומודלים אקדמיים שאינם תואמים ורלוונטיים למציאות המנכ"לים, מקטינים את החוויה של עוצמת תפקיד המנכ"ל.

* מנכ"ל צריך להבין שמה שהביאו לכאן לא יביא אותו לשם.

* לימוד משמעותי המביא לשינויים בתפקוד אינו רק רכישת ידע, מיומנויות, וכישורים אלא תהליך אינדיבידואלי וייחודי שבו שני מנהלים אינם זקוקים לעבור בדיוק את אותה הדרך. הם זקוקים באופן אקטיבי לקחת אחריות על פיתוחם. על כל אחד מהם להחליט מה ואיך ללמוד ולבצע בעצמו בקרה על התוצאות.

* מנכ"לים מתייחסים לתהליכי הלמידה שלהם בפרספקטיבה של רלוונטיות ומידיות, מעוניינים ליישום לאלתר פתרון בעיה או משימה. ולא לדחותם.

* מנכ"ל המשתתף בתוכנית המודולרית אינו צריך״ לצאת  ״מעבודתו״ להיעדרות ממושכת ולכן אין גם את הצורך ״להחזירו״ חזרה למציאות עבודתו, להתמודד עם הסוגייה של העברת-יישום, הנלמד במקום עבודתו.

* התוכנית משמשת להתמודדות עם הבעיות האמתיות המועלות על ידי המנכ"לים המשתתפים-הציר המרכזי- פתרון בעיות ושיתוף בניסיון של הקבוצה והמנחה. בגין היותם ממשרדים וארגונים שונים גדלה פתיחותם ממפגש למפגש להציג בעיות אמת עימם הם מתמודדים, לשמוע ולהשמיע.

--חומר הלימוד לקוח מהסוגיות האותנטיות שמציפים המשתתפים בנושאים שעל סדר היום שלהם במסגרת עבודתם במשרדיהם.


ב. הסבר על התוכנית המודולרית למנכ"לים

התוכנית משלבת 4 מרכיבים מרכזיים:

1. לימוד בקבוצות קטנות 3-5 מנכ"לים הנפגשים אחת לשבועיים, כל פעם במשרדו של מנכ"ל אחר למשך 3 שעות עם מנחה. אותו מנכ"ל המארח אחראי על הצגת משרדו והדילמות עימן הוא מתמודד לוודא הגעת יתר החברים כמו גם על הכיבוד והלוגיסטיקה. מדובר בארבע מודולות –קצובות. בכל קבוצה 6 מפגשים. סך הכול 24 מפגשים המשתרעים על פני כשנה. הרכב הקבוצה הקטנה נשאר קבוע לאורך כל התוכנית.

2. מפגש משותף של כל הקבוצות הקטנות (4-5) של יום לימודים חציו מסכם תובנות מהמודולה שהסתיימה, חלקו השני של היום מוקדש לפתיחת המודולה החדשה.

3.יעוץ אישי למנכ"ל שמעוניין בהיקף של 8 שעות לכל מודולה הניתן על ידי מנחה המודולה.

4. נסיעה של כל המנכ"לים למפגש עם המקבילים להם באירופה -אירלנד, אנגליה ודנמרק. הכנה מוקדמת שלי מול המנכ"לים בארץ ובחול של נושאים עליהם הם מעוניינים ללמוד ולדון עם עמיתם. המידע הרלוונטי הועבר מראש על ידי למנכ"לים בארץ המארחת. השקעה רבה בהכנה מוקדמת חשובה להצלחה. בנוסף הקבוצה כולה נפגשה עם בכירים מהממשל של אותה מדינה. שבוע למידה אינטנסיבי שהביא גם לקשר  ושיתוף פעולה עתידי. לשבוע המרוכז בחוץ לארץ השפעה גם על גיבוש הקבוצה ולמידתה המעמיקה בהיותה "שבוייה" במידה רבה. 

בתוכנית 4 מודולות- קצובות, מרכזיות, כלליות הנלקחות מתוך מאגר רחב כמו -הסביבות, התנהגות מנהלית, ניהול הלכה למעשה, מנהיגות ואסטרטגיה, הפעלת המשאב האנושי, עבודת מטה, ניהול שינויים. נושאי הדיון והלמידה בכל קצובה כמו גם תכני כל מפגש, דינמיים מאוד ומותאמים לצרכים שלאותה קבוצה קטנה. כך הבעיות והסוגיות הנדונות בכל קבוצה שונות. גמישות התוכנית רבה, בהתאמה מלאה לנוחות המשתתפים. לעיתים קרובות בתום המפגש הפורמלי נשארים המנכ"לים למפגש עבודה לא פורמלי בינם לקדם נושאים משותפים ומחלוקות בין משרדיהם באווירה נוחה.

הגישה מאפשרת לכל מנכ"ל יישום מידי של הנדון והנלמד, כמו גם לקבל משוב מחבריו ומהמנחה. מאחר ומדובר במנכ"לים חדשים ממשרדים שונים אין את האיום והרתיעה להתייעץ עם לפחות אחד מחברי הקבוצה, או המנחה תכופות בין מפגש למפגש.

הקבוצה הקטנה מאפשרת לכל משתתף להתבטא בצורה  חופשית ונוחה, לדון בהרחבה בקשיו. כל זה באווירה של פתיחות, שקיפות ואמון הדדי, המתחזקים מפגישה לפגישה. לקיחת סיכונים במפגש מגדילה נכונות ליטול סיכונים ולאמץ דרכים אחרות בעבודתו. הקבוצה שחבריה נפגשים לאורך כשנה  של משך התוכנית ולאחריה מעודדת ותומכת במשתתפיה ליישם את הנלמד ולחולל שינויים בעבודתם. מחויבות המשתתפים לנוכחות רציפה ולהתמדה גבוהה, בהיות כל משתתף חלק מרכזי בה. פתיחות גבוהה וחשיפה אישית גבוהה של המשתתפים מתחזקים ממפגש למפגש. קשה להשיג זאת בקבוצת למוד גדולה יותר (כפי שעדיין קיימת בהרבה תוכניות). במרכז כל פגישה עולים לדיון בעיות, אירועים אמתיים מעולמם המאפשרים ליבון מעמיק בתנאי מעבדה מבלי הצורך לשלם את מחירי הטעויות שבמציאות.

תוצר לוואי משמעותי שזכה גם לברכת משרד ראש הממשלה היה הידוק קשרי העבודה היום יומיים בין המנכ"לים וחיזוק העבודה המשותפת בינם. דיונים אפקטיביים בינם סביב נושאים בין משרדיים שאחרת פתרונם היה מסורבל וגוזל זמן רב. 

בתוכנית שילוב מושכל בין למידה בקבוצה קטנה על כל יתרונותיה ולמוד בקבוצה גדולה והנחייה אישית על יתרונותיה.

בבסיס התוכנית הגישה האנדרגוגית- האומנות והמדע של העזרה למבוגרים ללמוד. למידת מבוגרים מעמידה במרכז את הלומד. 

התוכנית הופסקה ב2007.מאז אין כל הדרכה למנכ"לים. אוכלוסיות בכירות מתחתן מקבלות הדרכה בשנים האחרונות  במדרשה למנהיגות ממשל וניהול. ברשויות המקומיות קימות בחלק מהן תוכניות ספורדיות שהאימפקט שלהם דל.


ג. מרכזיות המנחה בתוכנית המודולרית למנכ"לים

* תפקיד המנחה לייצר מצבי למידה רלוונטיים לבעיות שעל סדר היום שהמנכ"לים מעלים. 

* גישה זו שונה מהגישה הפדגוגית –האומנות והמדע של הוראה לילדים, של העברת חומר מהמרצה לתלמידיו שרווחה ולא נעלמה גם מתוכניות פתוח מנהלים בעת הזאת.

 *בליבת התוכנית נמצא התפקיד המרכזי של המנחה. עליו מוטלת האחריות לסייע למשתתפים בדרכים מגוונות לשלב בין תאוריות, מודלים למעשה הניהולי ולהביא ליישום הנלמד במשרדיהם. המנחה אוחז במספר ״כובעים״ בו זמנית, מומחה בתחום המקצועי, יוצר מצבי למידה רלוונטיים, שותף אקטיבי בתהליך פתרון בעיות שעל סדר היום של מנכ"ל במשרד. מסייע בזיהוי אלטרנטיבות ופתרונן. מומחה  לתהליכים דינמיים, ובניית קבוצה, ,משקף, מדרבן את המשתתפים לבצע משימות בין לבין. מסייע לרכוש בטחון וללמוד זה מזה. המנחה יוצר מצבי למידה לסוגיות המטרידות את המשתלמים. כל זאת תוך שימוש מרבי בידע התאורטי הזמין ובניסיון המצטבר שלו ושל המשתתפים. בהיות הכהונות של מנכ"לים מגזר הציבורי קצרות יחסית, התוכנית מלווה את כניסתם הנכונה לתפקיד ומצמצמת טעויות שאינן הכרחיות בתחילת הדרך.

* הכישורים הרבים שנדרשו מהמנחים הקשתה על מציאתם. המנחה היווה את הגורם המרכזי להצלחת התוכנית כמו גם המרכיב המרכזי בעלותה. מתברר שמנחים שהצליחו היו יועצים ארגוניים שבעצמם ניהלו ,שילבו רקע מקצועי אקדמי רחב, ראיה פרקטית, יכולת לאחוז בכל הכובעים שפרטתי בו זמנית, להנחות פי סדר יום מתגלגל שמתהווה במהלך המפגש.

 * עלותה הכוללת של התוכנית, הגם שהייתה מבוססת על קבוצות קטנות נמוכה יחסית, בהעדר  עלות לנושא האירוח ולכיתת הלמוד הנספגים על ידי המנכ"ל המארח. אין צורך במרכז, והניהול של התוכנית מרחוק בהיקף מצומצם. 

 


חולשת ההדרכה בכלל ופתוח מנהלים בפרט במגזר הציבורי

*מתוך דוחות של וועדות שונות שבחנו את הדרכת ההון האנושי בשירות הציבורי בשנים האחרונות , עולה כי עדיין לא קיימת ראיה כוללת של פיתוח מנהלים במגזר הציבורי. לצד זאת ניכר "שההדרכה בשירות המדינה אינה נתפסת כפרופסיה מקצועית, עדיין אין הכרה מספקת בחשיבותה, ממונים לא משולבים בתהליכי הלמידה של כפיפיהם". פער עצום בין המלצות הוועדות בנושא לבין יישומן  בפועל הופך את רב התוכניות כנחמדות ותורמות, אך אין קשר ביינן להתפתחות מסלולי הקריירה בשירות. 

*במהלך השנים בעקבות דו"ח קוברסקי, ודוחות אחרים, מלמידה מהקיים במוסדות מובילים בארצות אחרות, כמו ena בצרפת, בית הספר הפדרלי בגרמניה, הקולג' לשירות הציבורי באנגליה, תוכניות באוניברסיטאות יוקרתיות כהארוורד ,ברקלי ופרינסטון, נעשו ניסיונות שונים בארץ להקים מכללה ל-4 סגלים מרכזיים, מנכ"לים, בכירים אחריםמנהלים בקו ועתודה ניהולית .הניסיונות כשלו בגלל סיבות שונות. במשך שנים התקיימו תוכניות נפרדות ללא ראיה מערכתית והמשכית ביינן, עד לפני כשלש שנים שהוקמה המדרשה הנותנת מענה טוב אך עדיין חלקי לבכירים אך לא למנכ"לים.  

חשיבות העברת הלמידה מהכיתה למקום העבודה (Transfer of learning) בתוכניות פתוח מנהלים

בשנות ה-70 השמונים וה-90 וגם עתה עדיין חלק מהתוכנות להדרכה או לפיתוח מנהלים מתקשות לתת מענה הולם לסוגיה שלהעברת למידה מהכיתה לעולם העבודה. במאמרי תוכנית פיתוח מנהלים מציאותיות כיצד, משאבי אנוש נובמבר 1988. ציינתי שעיקר ההשקעה ניתנה לתכנים, שיטות, עזרים  לוגיסטיקה, אירוח ועוד. פחות הושקע לפני ,במשך, ואחרי התוכנית על ״העברת״ הלמידה למקום העבודה. אנחנו  במקום זה שומעים יותר על השקעה בתוכנית מעניינות, מוסיפות ידע ומיומנויות. התייחסות בעיקר לשביעות הרצון  של המשתתפים בסיומן לרמה הראשונית של תגובות  ולעיתים לידע.   הערכת התוכנית לא  נוגעת מספיק ברמות הגבוהות יותר של האפקטיביות שלהן. למעשה רב התוכניות יוצאות  מהגדרת צורכי המשתלמים במקום עבודתם  ובניית    מענה הולם  להם בתוכנית. אולם הצד השני של המטבע כלומר. ״העברת ״הלמידה חזרה מהכיתה למקום העבודה  שהוא המדד לאפקטיביות  שלהן ניזנח יחסית.

מהתבוננות אמפירית במאות מנהלים  בתוכניות הדרכת ופתוח  מנהלים שהייתי שותף להן מצאתי כי ניתן לזהות 4 טיפוסים של מנהלים המגיעים לתוכנית פיתוח או הדרכת מנהלים. 

 


טיפוסי משתלמים בהקשר של העברת למידה ״מהכיתה״ למקום העבודה

הטיפוס הראשון הוא ״התייר״- שממשיך לחיות את עולם עבודתו במהלך כל התוכנית. התנהגותו מאופיינת כגבוהה בכל הקשור להבלטה  כמעט אובססיבית של עבודתו המיוחדת והשונה מהיתר שמונעת ממנו להיכנס לתוכנית ולהפיק את מה שניתן. הוא פחות מעורב ותורם לתוכנית עצמה. חש שמה שמלמדים בתוכנית אינו רלוונטי לו .בדרך כלל   שומר על ריחוק מהמשתתפים, ומצוות ההדרכה .מדגיש עד כמה עבודתו מיוחדת ושונה מיתר המשתתפים ,רואה את הלימוד בתוכנית כאקדמי מדי, כתאורטי, או כלא רלוונטי ופחות מדי פרקטי עבור. ממשיך לחיות ולדבר על מקום עבודתו לאורך כל התוכנית .לכן  הגעתו  עם גישה מוקדמת כזו מקשה עליו להפיק ממנה תועלת. 

הטיפוס השני הוא "הגולה", הגבוה בהתייחס לכל מה שנלמד בתוכנית, אך נמוך בכל הקשור למאמץ ליישום הנלמד במקום עבודתו. מנסה למצות את החוויה הלימודית עד תומה. מגיע ללימודים בהתלהבות, מתעניין, משתתף, אך ניכשל בכל הקשור להעברת הלמידה למקום עבודתו. עושה הפרדה ברורה בין הלימוד בכיתה לבין מקום עבודתו, לכאורה מצטיין בתוכנית אך 0 ביישום במקום עבודתו.

הטיפוס השלישי המתבדל-נמוך בהתייחס לתהליך הלמידה בתוכנית ונמוך גם בכל הקשור לפעילות ההעברה הנלמד למקום העבודה. מאופיין בהעדר מוטיבציה, פסיביות, ואדישות. מעין ,״ענף יבש״ ממשנתו של אדידגס.

הטיפוס הרביעי שכולנו מייחלים מהמשתלמים שלנו הוא המנהל כמפתח עצמו - גבוה הן בהעברת הלמידה מכיתת הלימוד למקום העבודה והן בהשקעה ובמעורבות בלמידה בתוכנית עצמה. למעשה משלב את היתרונות של התייר והגולה, לומד ומיישם את הרלוונטי לו אפילו במהלך התוכנית. העברת הלמידה מחייבת התייחסות להיבטים הרגשיים, קוגניטיביים, פיסיים ומורליים. כלומר ״לאדם השלם״ .מרבה ללמוד מניסיונו ומניסיונם של אחרים. משלב למידה פעילה מתאוריה ומעשה. מונע ללמוד דברים חדשים, להתנסות, ולשפר ביצועיו בעבודה. בעל מודעת עצמית גבוהה. ללא המאמצים והמוטיבציה האישית של המנהל עצמו הוא לא יגיע לתוצאות. מתברר שקשה למנהלים לפעול כמפתחים של עצמם ולאמץ את מודל הלומד בעל הפתוח העצמי. העברת למידה מתוכנית לעבודה מחייבת  למידה של "האדם השלם". למידה, רגשית, קוגניטיבית, מורלית, ופיזית, תחת השפעה של הרבה ממדים במקום העבודה השונים מתנאי הלימוד בתנאי המעבדה של הלמידה בכיתת הלימוד, כמו הניסיון האישי, התרבות הארגונית, הממונים, הכפיפים, הטכנולוגיה ועוד גורמים מתערבים רבים. החשיבה וההזדמנויות ליישום הנלמד מחייבות מאמץ מיוחד לפני התוכנית, במהלכה, בסיומה וגם תקופה לאחריה. כיום מרבים לדבר על למידה כזו כלמידה משמעותית. התרשמות שלי שרק 20%מהווים את הטיפוס של המנהל כמפתח עצמו. נתון חשוב לבחינה בחתירה לתוכנית אפקטיביות.

אנחנו לעיתים מופתעים כיצד תוכנית הצליחה מאוד במחזור אחד אך מחזור נוסף שלה עם קבוצה אחרת של מנהלים נכשלה. המרצים היו זהים, החומר זהה, אפילו הכריכים היו בטעם דומה. מה עשה את ההבדל. שני דברים, הראשון המשתתפים, השני הוא הנשמה. ראה  יעקב ויטנברג , נשמה-מה בין אפיית עוגה מוצלחת לתוכנית פתוח מנהלים מוצלחת.

לסיכום קיימות 2 דרכים מרכזיות לפתח מנהלים, 

1באמצעות השתתפות פעילה ואינטליגנטית  במיגון קורסי הוראה והכשרה לניהול.

2למידת טכניקות הניהול באמצעות חוויות עבודה בפועל בסביבת העבודה עצמה.

במציאות מירב התוכניות מנסות לשלב בינן בתמהיל הרלוונטי המועדף עליהן.

בסקירה של תוכנית הדרכה או פתוח מנהלים רבות גיליתי "מאגר" של מטרות  כלליות, אסטרטגיות ורציונל דומים ,תכנים ונושאים דומים, כך גם השיטות. כתוצאה מכך נפגעת הרלוונטיות והאפקטיביות שלהן למשתתפים.

 תחושה לא נוחה שאין חדש תחת השמש ,הרבה דיבורים על תוכנית חדשניות ויצירתיות  אך בפועל דמיון רב בינן. מעט שנויים מתבצעים ממחזור למחזור. לעיתים בצורה צינית הייתי אומר שבמקרה הטוב יש ציון  ז״ל  ליד שם המרצה. האם אנחנו אנשי ההדרכה והפתוח המדברים על חדשנות ויצירתיות  מתגלים  לעיתים כשמרנים בכל הקשור אלינו....

קיימת עדיין התלבטות בפתוח מנהלים, היכן להשקיע בחולשות או בחזקות .מניסיוני ההחזר על ההשקעה גבוה יותר בהשקעה בחזקות-מהפכת החזקות.

מנהלים בדרך כלל לומדים מאחת הצורות הבאות - ממנטור- לגביו יש רגשות חזקים, ממודלים של תפקוד מוצלח, מביצועים, מהניסיון האישי-התבוננות -למידה-הפקת לקחים מלמידת תיקוף. מחשיפה לידע קיים ואישור להשערות שכבר קיימות בראשנו, מחשיפה לידע חדש ובלתי מוכר, ואחרון חביב מצמיחה אישית המכוונת לאזורי העיוורון. החשוב לבחור את הרלוונטי לכל מנהל ומנהל.

 

תובנות ולקחים מהקיים

  1. מלימוד של תוכנית פיתוח מנהלים גם מהשנים האחרונות עדיין הרבה לא השתנה. רבים מהמנהלים עדיין לומדים בכיתות לימוד גדולות יחסית, מקשיבים במידה גדולה או קטנה לתאוריות ניהוליות, למודלים, עקרונות, טכניקות  וכלים דומים. טרם נעשו פריצות דרך שיביאו לשנוי משמעותי בקרב מנהלים עם חזרתם לעבודה. הדבר דומה במידה רבה למתרחש במערכת החינוך שגם שם התחושה שעדיין לא מרגישים שנוי משמעותי למרות מגוון ניירות עבודה, ועדות ודוחות מעניינים ומחדשים.

  2. ההשקעה בהערכה מסכמת במונחים של תרומה לתפקוד העובד, או, הארגון ורווחים ארגוניים נוספים של תוכנית זניחה. קיימת יותר השקעה בהערכה מעצבת ,הערכת התהליך, ניטור ובקרה במהלך התוכנית.

  3. מירב ההערכות עדיין נעשות לפי המודל הקלסי של KIRKPATRICK (1959). רובן מסתפק במדידה של הרמה הראשונה של תגובות המשתתפים, במהלך או בסיום התוכנית-״איך היה״. בהתייחס לשביעות רצון ומדידה של הרמה השנייה של הלמידה״ מה  נלמד״ מבחינת תכנים. מעט מהתוכניות מוערכות ברמה השלישית של המודל-יישום התנהגות-האם וכיצד ייושם הנלמד במקום העבודה, וברמה הרביעית של הערכת תוצאות ארגוניות - בחינת התועלות הממשיות של ההדרכה והקשר שלהן לקידום מטרות הארגון. 

מעט ארגונים אם בכלל מיישמים  רמה חמישית נוספת של הערכה פרי עבודתו של פיליפס (1966) הבודקת את ההחזר על ההשקעה-ROI.

לכן קיימת בדרך כלל  שביעות רצון עצמית גבוהה של מתכנני ומבצעי תוכנית פתוח מנהלים שמבוססת על שתי הרמות הראשונות מבטיחות במקרה הטוב שביעות רצון גבוהה ותוספת ידע מקצועי אך לא בהכרח השגת תוצאות-אפקטיביות של ההדרכה. עדיין שאלוני הערכה של הרמה הראשונה מבוססים על תגובות המשתתפים מועברים מספר דקות לפני סיומה של תוכנית וחלוקת התעודות באווירה החגיגית של סיום.. ברור שגם  אם שביעות הרצון המוצהרת  גבוהה היא אינה מבטיחה רבות. בעיני החשיבות של שאלוני שביעות רצון-שאלוני- תגובות, היא  בעיקר כאשר הם מצביעים על ציונים נמוכים בבחינת היותם נורות אזהרה המחייבת בחינה רצינית של התוכנית .אני לא יוצא מגדרי משביעות רצון גבוהה שהיא תנאי הכרחי אך לא מספיק להערכת התוכנית כאפקטיבית.

  1. גורם מרכזי שאומנם מייקר את עלות התוכנית אך קריטי להצלחתה ולא תמיד זוכה  לחשיבות מספקת. הוא מנהל תוכנית שתרומתו לאינטגרציה ,שיקוף והבהרות משמעותי-הכוונה למנהל תוכנית בעל סמכות מקצועית ומעמד משפיע, מתכלל למידה בשונה ממרכז תוכנית, תפקיד שהוא בדרך כלל טכני.  

  2. ברוב תוכנית פתוח מנהלים מוגדרות עדיין מטרות רחבות וכלליות דומות. חסרה הגדרת יעדים מחייבת המאפשרת מדידת העמידה בהן כמו גם בקרה מתמדת על שיפורם.

  3. אסטרטגיות של רוב התוכניות כמו גם התכנים והשיטות דומות. לכן הגורם שעושה את ההבדל בפועל הוא איכות  הצוות המוביל את התוכנית ומנהלה. 

 אי הודאות הגדלה מעמידה את נושא השנוי במרכז, כמו גם את ההתנהלות באי ודאות והצורך בגמישות ודינמיות. מכאן הצורך בשנוי קצב הלמידה והעברת מרכז הכובד ללמידה מחוץ לכיתת הלימוד. תוכנית בהן הכול נקבע חודשים מראש הן חסרות גמישות ולא תוכלנה להתאים עצמן למחזורים שונים. תוכנית ״מתגלגלות״ שקשות  יותר   לניהול נותנות מענה טוב יותר לנדרש.

  1. חלק מתוכניות הפתוח ארוכות ,התכנים ידועים כבר בחלקם למשתתפים מלימודים קודמים, הן מעיקות ומכבידות ופחות אטרקטיביות. לכן צורך ביחידות לימוד קצרות, לעמוד באתגרי העניין והקשב. קפסולות למידה, סרטונים קצרים ועיצוב יחידות  למידה עצמאיות.

  2. חסר שימוש מושכל בריבוי מקורות מידע נגישים ובעיקר דרך מנועי חיפוש, באינטרנט. יחידת הלמידה הנדרשת צריכה להפיק תפוקות רבות יותר בזמן קצר יותר. התאמה  לציפיות המנהל ובהתאמה לערוצים בהם הוא משתמש. למידה שהופכת ידע לנגיש   ברגע, היא מאפשרת גם גמישות והתאמה. 

  3.  אין שימוש ב- Big Data המחייב דגש רב יותר בתוכניות לקבלת החלטות  מבוססות נתונים וסטטיסטיקות .ראו את הבלגן המתרחש כיום בהחלטות בטיפול בקורונה. בהעדר שימוש מושכל ומוסכם בביג דאטה. שימוש המאפשר למידה מותאמת באופן אישי לצורכי המשתלם. פרסונליזציה של תכני הלמידה בגין כניסת בני דור הy  למעגל העבודה מחייב תהליכי למידה קצרים מבוססי מדיה קשורים לבעיות רלבנטיות בקונטקסט שלהם.

  4.  ברור מזה שנים רבות שלמידה מסורתית כמו לימוד פרונטלי בכיתות לא אפקטיבית משום שהיא מביאה רק לשימור אחוז קטן של הידע לאורך הזמן .למרות זאת עדיין היא מהווה מרכיב מרכזי בתוכניות רבות.

  5.  למרות ההכרה שללמידה אפקטיבית נדרש תמהיל של המרכיבים הבאים-למידה פעילה, רלוונטיות ללומד, מבחינת יישום הלמידה במקום עבודתו ,עקרונות למידה אנדרגוגית - של חינוך מבוגרים  שמשתרעות על תקופות זמן ארוכות ,למידה רב חושית, חווייתית ומאתגרת... הן אינן מתממשות הלכה למעשה.

 הקורונה הוכיחה את היעילות וההכרח בלמידה מרחוק מבוססת טכנולוגיה יעילה   

 ומשמעותית, חווייתית ורב חושית, באמצעות מחשב, למידה סינכרונית ,למידה בזמן 

 אמת, למידה חברתית ולמידה באמצעות  מכשירים ניידים. זו למידה שנוסתה  

 בהצלחה יחסית כתוצאה מכורח ופחות מבחירה. כאן המקום למנפה להמשך 

 תהליכי פתוח מנהלים.

  1. עדיין אין התאמה למגמות המרכזיות של למידת מרובת מכשירים, משחוק בתהליכי הלמידה ,ויצירת תמהיל למידה המשלב אמצעים של למידה פורמלית ואפורמלית. גישה זו שמחוזקת על ידי מודל 70-20-10. 

  2. רק 10% מהלמידה מתרחשת בפורמט של למידה בכיתה, 70% מהלמידה מתרחשת באמצעים בלתי פורמליים בסביבת העבודה ו-20% הנותרים מתבססים על למידה חברתית באמצעות משוב הניתן ממנהלים ועמיתים, חניכה קבוצות, תמיכה ורשתות. ממצא שיש לממשו בתוכניות פיתוח מנהלים.

  3. חשוב לעשות שימוש רב בלמידה הלא פורמלית בה אני מאמין לאורך שנים ולכן יזמתי את הלמידה "מטיפים וטריקים" המכילים, הגדרות והנחות נועזות, הברקות, שיח גלוי, ולימוד מניסיונם של אחרים. מנהלים בוחרים ללמוד ולהטמיע מטיפים קולעים בעלי עומק וייחודיות מלאי השראה מתומצתים ומנוסחים שמעוררים לשיתוף  בניסיון ובהתלבטויות.

  4.  חשוב לחזק את תהליך פתוח מנהלים שבו מעמיד המנהל את הידע התאורטי שרכש במבחן המציאות הפרטית שלו ובונה את ספר הניהול הפרטי שלו.

  5. לקצץ ללא רחם בכל הקשור ללימוד של הקלסיקה, ובר, טילור ואחרים. אנחנו בתחום הניהול היישומי ולא המוסקה הקלסית, הזמן של המנהל יקר יש להתרכז ולהתעמק במעט החשוב. 

  6. המנהל הישיר הוא דמות משמעותית להצלחת פיתוחם של כפיפיו ומכאן חשיבותו במעורבות בשלבי התוכנית השונים. ידוע שהתנהגות מנהל משתנה בהתאם לציפיות הממונה הישיר - אפקט פיגמליון. 

 

מגמות עתידיות שתשפענה על פתוח מנהלים

א. קישוריות ושיתופיות ללמידה הטובה ביותר.

-למידה במרחבים וירטואליים-מערכות מחשוב הנמצאות בכל מקום וזמן מצמצמות את הצורך במתכונת הקיימת במכללות ואוניברסיטאות. במקום למידה להשכלה למידה לחיים.

-למידה מקוונת מרחוק-מעבר מכיתות ואולמות מוגבלים במספר משתתפים למרחבי למידה משותפים לא מוגבלים במספר משתתפים

-למידה שיתופית

-למידה בכל עת ובכל סוג של מרחב

שימוש בעיצובי למידה היברידים

ב. הערכה

-למידה והערכה מבוססות נתונים ועדויותQUANTIFIED LEARNING' EVIDENCE –BASED LEARNING  

- הקדשת יותר זמן למדידתROI –החזר על ההשקעה ,והצדקה למשאבים היקרים שמושקעים.

ג. תשתיות

-שילוב טכנולוגיות חדשות בפתוח מנהלים

-עיצוב מחדש של מרחבי למידה  של מנהלים

ד. פרקטיקות למידה

-למידה מתמדת

-למידה אישית-המנהל בוחר ומקדם את מאפייני הלמידה שלו בהתאם לאינטרסים ,לשאיפות שלו ,ליכולותיו ולאישיותו

-למידה כחוויה אישית-מנהלים יעצבו את תוכנית הלימודים של עצמם בעצמם

-למידה משחקית

-למידה יצירתית וחדשנית

-למידה עצמאית

-למידה לא פורמלית

-שילוב של למידה פורמלית ולא פורמלית, תוכנית לימוד פתוחות וגמישות ״מתגלגלות״ מותאמות בזמן אמתיאפשרו אינטגרציה של מקורות לימוד שונים ,אינטראקציות וסגנונות לימוד שונים.

-למידה מונחית בעיות-בהבחנה מלמידה של נושאים.

-מפרדיגמה של פירמידה היררכית לפרדיגמה של רשת.

-למידה מבוססת כשרויות לומד, ללא חלוקה לפי קורסים או נושאים .שימוש נרחב  בקליפים, במולטי מדיה, בגרפים, טבלאותבאפליקציות ומשחקים.

-שימוש נרחב בסוגי תוכן דיגיטלי-טקסטים אלקטרוניים, תמונות, וידאו.

-יכולות גבוהות של מנחים להגיב בזמן אמת  להטרוגניות של מנהלים.

-בחירה באחת או יותר מדרכי למידה-מניסיון אחרים ,מהתנסות אישית, מגורו-יועץ, ממנהל מוערך, או אחר, מסיורים לימודיים, מהשוואה עם ארגונים אחרים, מכפיפים, ממונים ועמיתים, מקריאה ולימוד עצמי, דרך אינטואיציה ותחושת בטן, מניסוי וטעיה.

  

 כיצד יראו תוכנית פיתוח מנהלים לאחר הקורונה

-ברור שמה שהיה לא יהיה עוד .הקשיים הכלכליים וההתפתחויות הטכנולוגיות שקיבלו חיזוקים רבים ושימוש  בעת הקורונה יהפכו את פתוח המנהלים ליותר ,רלוונטי ,איכותי, אישי וזול.

- ידרשו שנויים בתוכנית הדרכת –פיתוח מנהלים, בעיקר במסגרת אוניברסיטאות, או מכללות. בהן המרכיב המסורתי של  הרצאות, לימוד לפי נושאים וקורסים מסודרים מתוכננים מראש ישתנה לתוכניות "מתגלגלות", מבוססות, כשרויות, גמישות ובעלות אופי אישי ופחות פורמלי.

- הלמידה תהיה משולה לזרם ולא אפיזודה חד פעמית. מקורות הלמידה יהיו מגוונים ורבים. מומחיות תוגדר מחדש על ידי הגישה המיידית לחוכמת ההמונים – שתחליף את חוכמת המומחים או תשלים אותה כדי ליצור תמונה הוליסטית יותר של הידע הקיים והנגיש לכל. הזדמנויות למידה רבות ושימוש בחומרים דיגיטליים פתוחים, טקסטים, סימולציות, וידאו, הקלטות אודיו, תמונות וכלי למידה נגישים לכולם באינטרנט. הם יאפשרו התמודדות מהירה עם בעיות, אתגרים, משימות או פרויקטים פריצה אישיים. 

-נגישות המידע האיכותי במחיר אפסי או נמוך באינטרנט, תביא להתפשטותה של הלמידה המקוונת הפורמלית והבלתי פורמלית  עד כדי סיכון  מעמד התארים בהשכלה גבוהה במוסדות המסורתיים.

-מנהל יבחר בסיוע מומחים את מסלול הפתוח המתאים לו אישית. יידרש לעמוד בביצועים רלוונטיים לעבודתו הקשורים במישרין ללימודיו. מדובר על ליווי והנחייה מסוג אחר. התמודדות עם הדילמות והאתגרים המרכזיים בעבודתו. המטרה להביא לתוצאות ,לעמוד במשימות, להוביל צוותים לתוצאות --מדובר על צורך במנחים מסוג חדש האוחזים  במספר רב של ״כובעים״, בידע ניהולי בין תחומי מגוון, ניסיון  ניהולי מגוון ורב. ״כובעים״ שונים ומשלימים של המנחה המאפשרים למנהלים לעבוד עימם בזמן אמת בצורה יעילה ואפקטיבית. 

-על המנחה להכיר היטב את מאפייניו הייחודיים של המנהל כדי לכוונו למיטב החומרים והשיטות הרלוונטיים, להקשיב היטב, ״לקולו״ של המנהל.

- תידרש הערכה המבוססת על נתונים אישיים וביצועים מוגדרים מראש. המנחה יידרש לברור מתוך שלל אפשרויות הבחירה של זרמי הלמידה את האופציות הטובות ביותר שיאתגרו את כישורי הלומדים - במקרים רבים לראיית  פתוח מנהלים כחלק מתהליך שנוי ארגוני.

-פיתוח מנכ"ל יפגיש בין הידע והניסיון שהוא מביא, לבין הידע המדעי, ניסיונם של חבריו ללימודים והידע והניסיון של המנחה. כל אלה יוצרים ידע חדש רלוונטי עבורו.

-העקרונות והמאפיינים של התוכנית המודולרית למנכ"לים שהוסברו קודם לכן בפרוטרוט  ישמשו בסיס קונצפטואלי לשנוי תוכנית לפתוח מנהלים  בכלל ולאו דווקא לבכירים. המטרה לעצבן, כיותר רלוונטיות, אישיות ,מותאמות למיומנויות, לידע, עמדות, התנהגות, לניסיון, לסגנון הלמידה, לתרבות הארגוניתלטכנולוגיה לסביבות והממשקים הספציפיים. למשתנים רבים רלוונטיים נוספים המשפיעים בסופו של דבר על העברת הלמידה למקום העבודה ולביצועים. 

-בהמחשה ספציפית יותר, התהליך יתחיל באבחון רב ממדי מעמיק של כל מנהל על בסיס מטריצה רבת משתנים, בחירה והצמדת מנחה מתאים, בניה משותפת של המנהל והמנחה של תוכנית הפיתוח והטמעה שלו במקום העבודה כחליפה ייחודית ומותאמת. הגדרה ברורה של מטרות הלמידה, התכנים –ותיעדוף נכון שלהם. החלטה על השיטות ואמצעי הלימוד  הרלוונטיים לסגנון הלימוד שלו, בדגש על היותם חוויתים, חושיים, מרתקים ורלוונטיים לו. קביעת נקודות בקרה והערכה-מעצבת ומסכמת מדידות. ניתן יהיה מעת לעת להשלים את המסגרת הפרטנית   במסגרת לימודית בקבוצה קטנה של 5-7 משתתפים, או בקבוצות גדולות יותר כאשר יש להן ערך מוסף ברור. ניצול חוכמת ההמונים לצורך השלמות ביכולות וכישורים .

 - יש להבהיר שקיים דמיון אך גם שוני רב בין יועצים ,מאמנים ,קוצרים והכשרתם הנוכחית, לבין הנדרש ממנחה בתוכנית פתוח מנהלים בעתיד.

השינויים שאני מאמין בהם שיתרחשו וחלקם כבר מתרחש 

  1. מעבר ממספר רב של מטרות כלליות להגדרת יעדי פיתוח מדידים המסתמכים על מדידה מוקדמת ועל המיפוי המוקדם שהוסבר.

  2. קביעת אסטרטגית למידה אישית מותאמת ליעדים האישיים לפיתוח דיפרנציאלי של כל מנהל. מדובר על מערך מרכיבים שיש בהן התייחסות לא רק לרמת המנהל הבודד אלא גם  למקומו בקבוצה קטנה וגדולה.

  3. יידרשו תכנים המותאמים למיומנויות וכשורים חדשים או לחיזוק קיימים ,חלקם חסרים או לא מודגשים מספיק  במסגרת התכנים והמיומנויות הרווחות כיום. כמו למשל מתוך מאגר רחב ,חדשנות משבשת-שעיקרה הפיכת מוצרים ושירותים מורכבים לפשוטים והוזלתם עד כדי הפיכתם לזמינים בחינם, יצירת ידע חדש, שותפויות ושיתופיות חוצות ארגונים, WHOLE BRAIN MANAGEMENT-ניהול מהמוח השלם, יזמות ולקיחת סיכונים בעבודה ,לימוד וניתוח של BIG DATA ,הטיה לפעולה ותוצאתיות, חיזוק המודעות העצמית להבנת התנהגות ופתוח היעילות האישית, יישום מודל הגבינה השוויצרית- איך קורים טעויות, הבנה מאין באנו ומציאת הכוון-הדרך הקורצת, דרך החלום, הדרך ההגיונית, הדרך חזרה, הדרך המוכרת, הדרך שלא הלכנו בה ,תכנון תרחישים, חוויות משנות חיים. קריאת המפה הפוליטית, מסוגלות אישית להכלת ניגודים ,עבודה בעמימות וחסר וודאות, חשיבה ביקורתית  מותאם למנהל .מעבר מחשיבה טורית-אלגברית לגאומטרית ,פיתוח הולך וגדל של מיומנויות מוח ימין, יכולת  להתמודד עם ריבוי אמיתות ואינטראקציות. בניית חוסן ,הטיה לפעולה - מעבר מהיר מתכנון לביצוע ,ניהול העשייה לביצועים ולהאצת תהליכים, ,ניהול האנרגיות, רוח הארגון וקידום שותפויות להגדלת המשאבים הפיסיים והמקצועיים. ניהול השונות על כל גווניה.

4.  המנהל יהפוך להיות היועץ של עצמו המעמיד את הידע העיוני במבחן המציאות 

     הפרטית שלו ולכתוב את  ספר הניהול הסמוי שלו, על בסיסו יתפקד ויקבל את 

      החלטותיו.

5.  פיתוח מודעות עצמית משמשת את המראה לבחינת .מגוון יכולותיו ומגבלותיו.

 

ביבליוגרפיה

1. פרופסור שמואל מייליק ויעקב ויטנברג, שיטה חדישה לפיתוח מנהלים בכירים, המפעל אוקטובר 1984.

2. יעקב ויטנברג, המנהל הישיר קטליזטור ליישום מוצלח של הנלמד במסגרות הדרכתית, המפעל, פברואר 1983.

3. יעקב ויטנברג, למידה בהשראת הניסיון לפיתוח מנהלים בכירים בשרותי רווחה וחברה, השחר, נובמבר 1989.

4. דר אורי גלוסקינוס ויעקב ויטנברג ,הדרכה, פתוח מנהלים  ופיתוח ארגוני –מבוא ,משאבי אנוש, יוני 1988.

5יעקב ויטנברג, תוכנית פתוח מנהלים מציאותית כיצד, משאבי אנוש ,נובמבר 1988.

6.יעקב ויטנברג ,כיצד לפתח מנהלים בדרך אפקטיבית, משאבי אנוש, ינואר1989.

7. יעקב ויטנברג ,סדנאות לרכישת מיומנויות ניהול, משאבי אנוש, אפריל 1989.

8. יעקב ויטנברג ושלמה ערד, מקומן של הציפיות האפורמליות בתפקידם של מנהלים במגזר הציבורי,  משאבי אנוש מאי 1992.

9יעקב ויטנברג ושלמה ערד, מנהל ללא כאבים, משאבי אנוש, אוגוסט 1990.

10 יעקב ויטנברג, הערכת תוצאות הדרכה קוים לדיון ופיתוח, נציבות  שירות המדינה, מארס 1978.

11.יעקב ויטנברג, לקט סיפורים על מנהלים והתנהגותם, דצמבר 2004.

12יעקב ויטנברג, טכנולוגית הפעלת המוח השלם –WHOLE BRAIN THINKING- כלי ניהולי לקידום מצוינות בפיתוח משאבי אנוש בכלל ומנהלים בפרט, משאבי אנוש, ספטמבר 1989.

13. יעקב ויטנברג, המנהל כדולפין-גישה חדשה לפיתוח מנהלים, משאבי אנוש, יולי 1992.

14. יעקב ויטנברג ,דב קהת ,סדנה למצוינות אישית וארגונית כמנוף להמראת ארגון, משאבי אנוש 1988.

15. יעקב ויטנברג, הערכת פעולות הדרכה כמנוף להגברת האפקטיביות שלהן, משאבי אנוש דצמבר 1989.

16. יעקב ויטנברג זויה עזגד, מתחילים מהסוף-גישה חדשה לשילוב פרויקטים לימודיים-יישומים בתוכנית לפתוח מנהלים, משאבי אנוש אפריל 1991.

17.יעקב ויטנברג, סדנאות למיומנויות ניהולגישה אפקטיבית לפיתוח מנהלים, משאבי אנוש ,אפריל 1988

18. יעקב ויטנברג ,טיפים וטריקים כמכשיר למידה בכלל ובתוכניות לפתוח מנהלים בפרט, משאבי אנוש, מרץ 2008.

19יעקב ויטנברג ,״נשמה״ - מה בין אפיית עוגה מוצלחת לתוכנית פתוח מנהלים מוצלחת, משאבי אנוש ,פברואר 1994.

20. יעקב ויטנברג בעיות יסוד המאפיינות התנהגות מנהלים צעירים, משאבי אנוש, יולי 1995.

21. יעקב ויטנברג, השוואת ביצועים-BENCHMARING במגזר הציבורי, משאבי אנוש, אוגוסט 2000.

22. פיטר טוביה יעקב ויטנברג, שפור זה כל הסיפור, משרד ראש הממשלה 1996.

23. יעקב ויטנברג, הקמת בית ספר גבוה-מכללה למנהלים בכירים במגזר הציבורי, אלכא יוני 2002.

24 מכון זיו, תכנון המכללה למדיניות ציבורית ומנהל צבורי,ינואר,1995.

25. נציבות שירות המדינה, תפיסת מערך הלמידה הדרכה ופתוח ההון האנושי בשירות המדינה-דוח מסכם, נובמבר 2015.

26. יעקב ויטנברג ואורי ירדני, המנהל הבכיר הישראלי כלוליין, המקרה של פרופסור גמזו, אוגוסט 2020.

27. יעקב ויטנברג מקומו של הייעוץ האירגוני בעת משבר בכלל  ומשבר הקורונה בפרט, פאי, אפריל 2020.

28.יעקב ויטנברג, יום הכיפורים של מערכת הבריאות מתקרב, פאי ,יולי 2020

29. יעקב ויטנברג, מיצירתיות אישית לחדשנות ארגונית, החשיבות של גישת רב רעיון, בימי משבר הקורונה, פאי יוני 2020

30. יעקב ויטנברג, המסע שלי לאיכות ומצוינות ארגונית 1984-2020, פאי, מאי 2020.

31. מיכאל גנור ויעקב ויטנברג, מיצירתיות אישית לחדשנות אירגונית, 2002.

32.יעקב ויטנברג ודב קהת, עיר של איכות, משרד ראש הממשלה,1998.

33.אבי אלטמן ,מיקי רוזנשטיין, קלמי פרסבורגר, פתוח הנהלות בכירות בארגונים, משאבי אנוש, אוגוסט 2004

 

 

 

 

.


פוסטים אחרונים

הצג הכול

החיים הקשים של המיוחדים והיצירתיים

תקציר "האדם הרגיל מתאים עצמו לעולם. האדם שאינו רגיל מתעקש להתאים את העולם אליו. מכיוון שכך הקדמה כולה תלויה באדם שאינו רגיל" מאמר זה נכתב בהשראת ספרו של אדם גרנט, "מיוחדים" בהוצאת כינרת זמורה-ביתן. הס

Comentarios

Obtuvo 0 de 5 estrellas.
Aún no hay calificaciones

Agrega una calificación
bottom of page