רכישת אמון ביועץ הארגוני הוא תהליך רגיש וחמקמק - יעקב ויטנברג

יועץ ארגוני נדרש לזכות באמון של מספר גורמים: מזמין הייעוץ, הנהלת הארגון, מנהלים ועובדים רבים ולעיתים גם של וועד העובדים. רכישת האמון רק של חלק מהם אינה ערובה שיצליח לקדם את המלצותיו וליישמן בהצלחה. אמון הוא הנחה של נועצים כי היועץ בו ניתן האמון מסוגל להפגין יכולות מקצועיות, אמפתיה, כנות, דיסקרטיות, כבוד לנועץ, יושר, פתיחות, הגינות, אמינות ומהימנות כך שאפשר לסמוך עליו ועל טוהר כוונותיו (ראו 2).

 כך למשל רק 29% מהציבור נותן אמון במשטרה בימים אלה.

31% נותנים אמון ביועץ המשפטי לממשלה 

בתקופת הקורונה התקשה הציבור לתת אמון במידע שסיפק משרד הבריאות. זאת ועוד, לאחרונה הועלו חשדות על אמינות חלק ממחקריו של פרופסור דן אריאלי ואי -אמון בפעולות ייעוץ שונות שהוא ביצע עבור ממשלות כולל משרד האוצר בתחקיר של רביב דרוקר בערוץ 13 ב10.11.2022.

מעניין היה לבחון מדגמית איזה אחוז מהעובדים בארגונים ציבוריים או עסקיים נותן אמון ביועץ ארגוני או בייעוץ ארגוני ומדוע? משימה לפ.א.י. המתחדשת כדי לבסס את תדמית המקצוע.

אמון הוא גורם רגיש, חמקמק ותובעני מחייב השקעה ובניה הדרגתית, גמישות ויצירתיות, אך גם הפגנת חוט שדרה ואסרטיביות מקצועית של היועץ. לכן ישנה חשיבות רבה לדעת כיצד לבנות אמון ולשמרו. האמון של העובדים ביועץ הארגוני מקל על עבודתו המקצועית ומאמציו. 

כאשר עדיין לא נבנה האמון או האמון בו נסדק היועץ נדרש להשקיע יותר להגן על עמדותיו, על רעיונותיו ועל עשייתו. כולנו מסכימים ששמירה על ערכי הקוד האתי כגון: כנות, כבוד ויושרה הם הבסיס לאמון אך במציאות הארגונית המורכבת אין זה מספיק. שלש דוגמאות ימחישו זאת.

1. כאשר קיים פער בין המטרה המוצהרת של הייעוץ למטרה הסמויה אך האמתית שלו - זו שלא נמסרת לעובדים, טבעי שהם יגלו אותה מוקדם מהמצופה (קשה מאוד להסתיר דברים בארגון לאורך זמן). גם אם היועץ לא היה מודע לכך בעצמו הוא יאבד את אמון חלק מהעובדים והמשך דרכו תהיה רבת קשיים מכשולים חשדנות ואפילו עויינות (ראו 5).

2. מתן משוב ועדכון במידע רק למעטים - במקרים רבים בשלב האבחון מראיין היועץ עובדים ומנהלים. בסיום האבחון מתקיים משוב והדוח מוצג או נמסר למזמין ולהנהלה. תהליך דומה לא נעשה תמיד עם המרואיינים ואחרים דבר הפוגע באמון שלהם ובשיתוף הפעולה עם היועץ בהמשך ובעיקר בשלבי ההתערבות והיישום. לכן אבחון עצמי שבו העובדים שותפים לאבחון יוצר בסיס רחב יותר לאמון מאשר האבחון הקלסי של שאיבת מידע מהעובדים והכנת דוח להנהלה "ירצו יאכלו לא ירצו לא יאכלו" (ראו 10).

3. ראיון רק חלק מהעובדים הרלוונטיים - מזמין עבודת הייעוץ מציע ליועץ רשימה של מנהלים ועובדים שיש לראיין. לעיתים עובדים ומנהלים מרכזיים ובעלי השפע הרלוונטיים לנושא במכוון או שלא במכוון אינם ברשימה. בדרך כלל המרואיינים הם כאלה שדעתם ועמדותיהם דומות ומקובלות על מזמין העבודה או כאלה המקבלים מרותו. מאחר שהיועץ אינו מכיר את הארגון עדיין הוא נאלץ לקבל את הרשימה. אם היועץ לא ילחץ להרחיבה לאחר שגילה בדרכים שונות שעובדים ומנהלים רלוונטיים לא הביעו דעתם עבודתו לא תשקף את המציאות והוא עלול לאבד אמונם ולא לזכות בשיתוף פעולה שלהם בשלב ההתערבות והיישום (ראו היכן שלא נמסר מידע לעובדים, נכנס לפעולה "רב סרן שמועתי", והמידע שחסר מוחלף בשמועות שלעיתים אינן נכונות ופוגעות באמינות היועץ ובשיתוף הפעולה עמו. 

מהלכיו של יועץ ארגוני המגיע מעולם שונה של שפה ומושגים שאינם מוכרים לפחות לחלק מעובדי הארגון, עלולים לעורר חשדנות עד כדי עוינות של ממש. רכישת אמון הוא תהליך מתמשך שלא מסתיים לכל אורך שלבי הייעוץ. על היועץ להיות מודע היטב מאיזה מצב אגו הוא מדבר עם נועציו, האם "מההורה הסמכותי", השיפוטי, היודע את כל מה נכון ומה לא נכון, המגיע עם הנחות מקצועיות מוקדמות. או הפועל ממצב אגו של "ההורה התומך" הרואה את תפקידו להדריך, לסייע, לכוון ולהעצים, או ממצב אגו של הבוגר המבסס כל דבר על נתונים ועובדות, או ממצב אגו של הילד היצירתי מלא רעיונות הרואה את התמונה הארגונית בשחור או לבן, המגלה "סחבקיות", יוצר אוירה קלילה וכיף.

על היועץ לזהות מאיזה "מצבי אגו" חושבים, מרגישים ופועלים נועציו כדי להתאים את מצב האגו שממנו הוא פועל אליהם. עליו לבנות תקשורת זורמת ואמון מבוסס על "עסקאות משלימות" הבסיס לשיתוף פעולה ולהימנע "מעסקאות צולבות" או "סמויות" המערערות את התקשורת והאמון עם קהל נועציו. (גישת "ניתוח עסקאות" - ראו 13).

מה מגביר אמון של נועצים ביועץ הארגוני?

1.רושם ראשוני מהמקצועיות: הצבת יעדים ומדדי הצלחה, ניהול תהליכי עבודה ברורים (ראו 1).

2. אמירת האמת: ללא "חירטוטים" והגזמות; לדעת להודות בטעויות ולקחת אחריות שצריך (ראו 2).

3. תאום ציפיות והקשבה רבה: מה יש לנועצים יש לומר לפני שאתה מביע דעתך או מציע רעיונות ודרכי פעולה, לדעת לתת 

    קרדיט למי שמגיע.

4. לדעת להתייחס ולתת משוב לנאמר על ידי מגוון העובדים ולרשום את דבריהם.

5. להפגין ראיה רחבה שמארגנת את הידע והמחשבות של הנועצים ולא מעמדה של "מלמד" שיודע אלא כחלק מלמיד הדדית 

   (ראו 12).

6. שמירה על פרטיות של מידע אישי שנמסר לו בראיון אישי או קבוצתי (ראו 2).

7. להימנע מלהגיע לארגון מראש עם הנחות, גישה או כלים. להתאים את הגישה והכלים לארגון. להימנע מהתאהבות יתר בכלי או מודל        "נרקסיזם מקצועי" (ראו 6).

8. להימנע להסיק מסקנות והמלצות מוקדם מדי. 

9. להתמקד בארגון ולא לספר ולהתפאר על הצלחות בארגונים אחרים.

10. להשתמש בראיה מערכתית ולהימנע מלהשתמש במודלים חלקיים או "בשפן התורן" (ראו 3)

11. לשרת את טובת הארגון ולא רק את צרכי מזמין העבודה (ראו 3).

12. להבהיר שאינך מומחה בכל תחום של הייעוץ הארגוני - ולהיזהר משרלטנות (ראו 4).

13. לכבד יועצים אחרים שעובדים או עבדו בארגון (ראו 3)

14. להיזהר מליפול לפינות אפלות ביעוץ ארגוני (ראו 3). 

15. להגיב מהר לפניות ובקשות ולעמוד בלוחות זמנים (ראו 1)

מקורות להרחבה

1. יעקב ויטנברג, רושם ראשוני של יועץ ארגוני יכול להיות גם האחרון, פ.א.י. 7.10.2022

2. יעקב ויטנברג ,כנות ואותנטיות של יועצים ארגוניים האומנם מדובר באמת אחת, פ.א.י. 6.09.2022

3. יעקב ויטנברג, הפינות האפלות של הייעוץ הארגוני, פ.א.י ינואר 2021

4. יעקב ויטנברג, המעבר מיועץ ארגוני היודע מעט על כל נושא למומחה בתחום כמנוף למיצוב מחדש, פ.א.י., פברואר 2021

5. יעקב ויטנברג, יועצים ארגוניים ככלי משחק בידי הנהלות ארגונים, פ.א.י. אוקטובר 2021

6. יעקב ויטנברג, זהירות מנרקסיזם בייעוץ ארגוני, פ.א.י נובמבר 2020

7. יעקב ויטנברג, מקומו של הייעוץ הארגוני בעת משבר בכלל ומשבר הקורונה בפרט, פ.א.י., אפריל 2020

8. יעקב ויטנברג, החשיבות בהרחבת השימוש בחכמת המעשה בייעוץ הארגוני, פ.א.י. 15.06.2022

9. יעקב ויטנברג ,אני נדלק כאשר אני כיועץ ארגוני קורא מאמר או בלוג מקורי פורץ דרך, פ.א.י. דצמבר 2021

10. יעקב ויטנברג, אבחון ארגוני עצמי או של יועצים ארגוניים, מה עדיף, פ.א.י. 19.08.2021

11. יעקב ויטנברג, פתוח ארגוני מהיר קצר מועד אפשרי וכיצד יש לממשו, פ.א.י. 18.01.2021

12. עקב ויטנברג, ארגוני מופת כדגל בחייו של יועץ ארגוני, פאי, 07.10.2022 

13. ERICK BERNE 'GAMES PEOPLE PLAY