איך מודדים תוצאות של פיתוח מיומנויות רכות? שיתוף מהעבודה של השנה האחרונה. כולנו מכירים את זה: סדנה מצוינת, שביעות רצון גבוהה בטפסים — וכעבור חודש, בשטח, ההתנהגות כמעט לא זזה. הספרות מכירה את הפער הזה עשורים, ובכל זאת רוב ההערכה שאנחנו עושים נעצרת בטופס שביעות הרצון. בשנה האחרונה עבדנו על גישה אחרת, סביב תחום אחד — אומץ ניהולי: היכולת לומר את מה שצריך, לנסות דברים חדשים ולתת אמון בפועל. כמה דברים על מה שהתרחש בדרך: התחלנו מהמרה של התחום להתנהגויות. במקום לשאול "כמה חשוב לך לתת

תבדקו את עצמכם רגע: כמה משימות שעל השולחן שלכם השבוע יכול היה לעשות מישהו אחר בצוות? אם התשובה הכנה היא "לא מעט" — אתם בחברה טובה. רוב המנהלים שאנחנו פוגשים עמוסים בעבודה שהם לא היו אמורים לעשות. וכשהם נשאלים למה, עולות תמיד אותן שלוש תשובות: "יותר מהר לעשות לבד", "אין לי על מי לסמוך", ו"אני לא רוצה להעמיס עליהם". שלושת המשפטים נשמעים כמו שיקולי יעילות. הם לא. הם שלוש רציונליזציות של אותו דבר — הקושי לתת אמון. האצלה היא המבחן המעשי המובהק של אומץ לתת אמון: הנכונות לשחרר שליטה

אחת הססמאות הניהוליות השכיחות ביותר היא: "הדלת שלי פתוחה". מאחורי הססמה יש מחשבה יפה שבה המנהל/ת מנסה להעביר מסר שבו יש הזמנה לעובדים/ת בארגון להיכנס פנימה תרתי משמע ולהציע רעיונות חדשים, לשאול שאלות, להביע ספקות, לשתף בקשיים וכו'. מחקר גדול שהתפרסם בירחון Applied Psychology מערער דרמטית על הרווח שבססמה הזו. החוקרים בדקו גם בשדה עצמו וגם באמצעות ניסוי מבוקר עד כמה המנהל/ת אומר/ת לצוות שלו בגלוי מהם הקריטריונים על פיהם מתקבלת ההחלטה אילו רעיונות של עובדים/ות לאמץ ואילו לדחות.

פחד עוסק בי, אומץ עוסק בשירות האחר וזו אולי התורה כולה הפחד שואל שאלות אחרות- הוא לא שואל: מה צריך לעשות? מה משרת את הצוות? הוא כן שואל: מה אם אראה טיפש? מה אם הם לא יאהבו אותי? מה אם אני איכשל? איך מתגברים על זה? אמנם בשביל זה צריך לעבור תהליך שלם, ורצוי אצלנו (ווינק ווינק), אבל הנה כמה אקמולים מיידים שכדאי לקחת כשמרגישים את הזיעה הקרה ואת המחנק בגרון, רגע לפני החלטה: 1. שיימו את הפחד: פחד עמום נוטה להתרחב. פחד ספציפי נוטה להצטמצם. תשאלו את עצמכם: מה בדיוק אני מפחד שיקרה כאן

לאורך השנתיים האחרונות כתבתי לא מעט על איך מקצוענים מסתגלים ל-AI. במאמר הזה אני שואל שאלה שקטה ומטרידה יותר: אף אחד לא נולד מומחה – והדרך למומחיות עברה תמיד דרך "עבודת הזוטרים" שה-AI בולע לנו עכשיו. אז מי יבנה את הסניורים של מחר?

לפני 15 שנים עבדתי כמנהל הדרכה ארצי בחברה לפיתוח חשיבה. בסוף השנה הגיע כרגיל שלב השיח על הבונוסים. נכנסתי לחדר המנכ"ל ושמעתי ממנו מה יהיה הבונוס השנה. התכווצתי. לא בגלל הסכום, אלא כי ממש הרגשתי שהשנה לא מגיע לי לקבל אקסטרה כסף. הרגשתי שלא עבדתי מספיק טוב ולא תרמתי תרומה משמעותית למערכת. הצעתי לו להעביר את הבונוס למישהי אחרת שראיתי שהיא עובדת נון סטופ ולגמרי הגיע לה. הוא ביטל את העניין, אמר בכמה מילים שאנחנו רצים ביחד מרתון ולא כל אחד רץ ספרינט לבד ובזה הסתיים הדיון. איך כל זה

מה זה בעצם "אומץ מוסרי" בעבודה? מחקר חדש מפרק את זה לחמישה חלקים. רובנו חושבים על אומץ במקום העבודה כמשהו אחד גדול ומעורפל — "להגיד את האמת", "לעמוד על שלך". אבל מחקר חדש שפורסם בכתב העת Human Resource Development Quarterly לוקח את המושג הזה ועושה לו סדר. שתי חוקרות, ניקול ויט וכרמן טאנר, פיתחו ואימתו כלי מדידה חדש בשם Workplace Moral Courage Scale — סולם לאומץ מוסרי בעבודה. הן אספו נתונים מ-995 עובדים גרמנים בשני מדגמים נפרדים, והתגלה משהו מעניין: אומץ מוסרי בעבודה אינו תכונ

ביטחון פסיכולוגי זו לא תכונה רכה, זה הכרח עסקי. תחשבו על הישיבה האחרונה שהשתתפתם בה. כמה פעמים היה לכם משהו לומר — והחלטתם לשתוק? אולי חשבתם שזה לא הרגע, אולי לא רציתם להיתפס כחריגים, אולי סתם לא היה בא לכם להיכנס לזה. תחזיקו את התחושה הזאת לרגע... השנה יצא מחקר של גוף שנקרא המרכז לאפקטיביות ארגונית. מה שדרמטי בו הוא ההיקף: הוא מבוסס על אנשי מקצוע בתחום רווחת העובד ב-47 מדינות, מתוך נתונים של יותר ממאה אלף ארגונים ושמונים ושמונה מיליון עובדים. זה לא סקר קטן. זו תמונה גלובלי

ניהול ופיתוח הון אנושי בעידן ה- AI כשוועד העובדים פוגש את האלגוריתם

אחד הדברים שאני שומע הכי הרבה בשיחות עם מנהלים ועובדים בשבועיים האחרונים הוא משהו בין שאלה לתחינה: "איך בונים שגרת עבודה שמחזיקה, כשאין שגרה?" זו שאלה אמיתית. ואני לא בטוח שיש לה תשובה אחת נכונה. אבל אחרי הרבה שיחות בשטח, ואחרי שראיתי צוותים שנשברו וצוותים שמחזיקים, אני מזהה כמה עקרונות, אותם אשמח לחלוק כאן אתכם, שמסייעים לאנשים ולארגונים לא רק לשרוד את הימים האלה, אלא גם לשמר בהם משהו מהמשמעות. לעיקרון הראשון אני קורא " לגיטימציה של פיצול הקשב ". כולנו מכירים את האדם שיושב מ

הלקחים הניהוליים מהמלחמה - מה גילינו מחדש על הארגון והמנהל הישראלי? פוסט מהמלחמה הקודמת, שאולי רלוונטי גם לימינו...

מאת: יעקב ויטנברג נכתב בסיוע AI בינה מלאכותית כמשנה פרדיגמה כניסת הבינה המלאכותית (AI) לארגונים אינה אירוע טכנולוגי גרידא, אלא טרנספורמציה זהותית ותרבותית המשנה את ה-DNA של קבלת ההחלטות והסמכות הניהולית. אתגר הטמעת AI מייצרת "חיכוך ארגוני" הנובע מחרדת החלפה ומשבר סמכות. ארגונים נוטים להתמקד ביעילות טכנית, אך מזניחים את המטען הפסיכולוגי והאתי שהאלגוריתם נושא עמו. המאמר מגדיר את היועץ הארגוני כ"ארכיטקט תיווך" הפועל לניהול הביטחון הפסיכולוגי, יציקת משמעות לדאטה, שמירת סף אתית

השיח הניהולי בעשורים האחרונים נשען במידה רבה על מדידה, ניתוח נתונים ואופטימיזציה.מדדים, דוחות ביצועים ו־KPIs הפכו לכלי המרכזי באמצעותו הנהלות בוחנות הצלחה, קבלת החלטות ויעילות ארגונית. עם זאת, ניסיון מצטבר בעבודה ייעוצית עם הנהלות בכירות מצביע על פער מהותי: כישלונות ארגוניים משמעותיים אינם נובעים בדרך כלל מחוסר במידע, אלא מאופן עיבודו האנושי. במילים אחרות – לא מחסור ב־IQ, אלא מחסור באינטליגנציה רגשית ניהולית (EQ). דפוסים חוזרים של כשל ניהולי־ רגשי שלושה מצבים ארגוניים, החוזרי

מחשבות של יועץ ארגוני על הטמעת AI בארגונים

דינמיקות של זהות, גבולות והמשכיות בעסק משפחתי עסקים משפחתיים נולדים לרוב מתוך תשוקה עמוקה, מחויבות והקרבה. עבור המייסד, העסק הוא הרבה מעבר למקור פרנסה: הוא ביטוי לזהות, לערכים ולסיפור חיים. לעיתים קרובות מתלווה לכך ציפייה סמויה שהדור הבא ימשיך את הדרך, יישא את הלפיד ויממש את החזון. אלא שבפועל, ציפייה זו אינה תמיד מתממשת. במקרה שלפנינו, שלושת הילדים בחרו שלוש דרכי התמודדות שונות עם אותו מקור לחץ.הבן הבכור בחר ביציאה חדה וברורה – לימודי קולינריה וניתוק מהעסק.הבת האמצעית ניסחה ר

לפני כמה ימים השתתפתי בשיחה עם קולגה, והוא שאל אותי שאלה שהייתה צריכה להיות פשוטה לכאורה: "למה אף אחד מהממשלה לא מדבר איתנו על מה שקורה עם AI? הוא לא דיבר על רגולציה. לא על חוקים. הוא דיבר על משהו בסיסי יותר - על מדינה שמבינה שמתרחש כאן משהו מהותי ורוצה לעזור לארגונים (ולאזרחים) להתכונן. "תראה מה קורה בסינגפור", הוא אמר. "הממשלה שם נותנת לכל אזרח 500 דולר (סינגפורי. סביב 350 דולר אמריקאי) ללמידה דיגיטלית. ועוד 4,000 דולר אחרי גיל 40. הם מבינים שזה לא עוד 'קורס השתלמות' – זו

מבט ארגוני־ניהולי שלושה אירועים שונים, שלוש מערכות שונות אזרחית, צבאית וציבורית אך דפוס ארגוני דומה: מידע קריטי היה קיים, אנשי מקצוע זיהו סיכון ממשי, ובכל זאת לא התקבלה החלטה לעצור את המהלך. ב־אסון מעבורת החלל קולומביה (2003), כבר זמן קצר לאחר השיגור זוהתה פגיעת קצף בכנף. מהנדסים הביעו חשש לפגיעה במעטפת החום וביקשו איסוף נתונים נוסף. הבקשות לא קודמו, בין היתר בשל שיקולי היררכיה, תפיסת חוסר רלוונטיות (“אין דרך לפעול גם אם יש נזק”) וחשש מהשלכות ארגוניות. דפוס דומה זוהה גם באס

האם באמת הרובוטים עומדים להחליף אותנו? חלק 13 - שלושת הגלים בהטמעת AI בארגונים: מהמעבדה דרך הסלולרי אל ליבת הארגון

איך להנהיג שינוי שאתה בעצמך לא מבין לחלוטין: מנהיגות בעידן האי-וודאות הטכנולוגית (ושאר מחשבות על מהפיכת ה- AI בארגונים)/ יניב אלטרס

מחשבות של יועץ ארגוני על בניית תכניות עבודה שנתיות ועל טעויות נפוצות שמנהלים ומנהלות עושים במהלכן