הרצאה של רענן אביטל מנכ״ל קרן וקסלר
הרצאה של דנה סבוראי הדר סמנכ״לית הקרן ומנהלת קהילות הבוגרים
הנקודות המרכזיות שתוצגנה:
1. רקע כללי לגבי קרן וקסנר ותכניות המנהיגות המופעלות על ידה בצפון אמריקה ובישראל (דנה סבוראי הדר, סמנכ״לית הקרן):
קרן וקסנר היא קרן פילנתרופית יהודית אמריקנית, שהוקמה ע״י איש העסקים לסלי ווקסנר, ובסיסה בקולומבוס, אוהיו בארה״ב.
קרן וקסנר ישראל פועלת בישראל מאז 1989 במטרה לפתח מנהיגות ולקדם מצוינות בקרב מנהלים/ות בשירות הציבורי בישראל. לקרן שתי תכניות בישראל:
* תכנית העמיתים ללימודי תואר שני במינהל ציבורי בבית הספר ע״ש קנדי באוניברסיטת הרווארד במסלול ה- Mid-career Master in Public Administration, המיועדת למנהלים/ות מצטיינים/ות בדרג ביניים בשירות הציבורי.
* תכנית הבכירים ללימודי תעודה לשם פיתוח מנהלים בביה״ס ע״ש קנדי באוניברסיטת הרווארד, המיועדת למשרתי/ות ציבור בכירים/ות בדרגת סמנכ״ל משרד ממשלתי או בדרגת תא״ל בצה״ל ומקבילותיה במערכות הבטחון.
בוגרי/ות תכנית העמיתים מצטרפים/ות עם שובם/ן ארצה לקהילת בוגרי/ות תכנית העמיתים (להלן: "הקהילה" או "קהילת הבוגרים"), והשבים/ות מתכנית הבכירים מצטרפים/ות לרשת המנהיגות הבכירה (להלן: "הרשת").
2. קיצור תולדות תכנית המנהיגות הבכירה – ממחקר ההערכה שהוביל להשקתה ועד למחקר ההערכה הנוכחי במלאת שבע שנים לתכנית(רענן אביטל, מנכ"ל הקרן).
בשנת 2014, במלאת חצי יובל לתכנית העמיתים, ערכה הקרן מחקר ההערכה בביצוע חברת שלדור ביחס לאימפקט החברתי של תכנית העמיתים לאורך שנותיה (להלן: ״דוח ההערכה הראשון״).
לצד ממצאים חיוביים בדוח ההערכה הראשון, כגון שיעור גבוה של בוגרי התכנית המפתחים קריירת חיים בשירות הציבורי (מעבר לשלוש השנים כמתחייב מההסכם מול הקרן בצאתם ללימודים) וכן שיעור משמעותי של בוגרים/ות המגיעים/ות לצמרת התחום המקצועי שלהם בשירות הציבורי (למשרות כגון רמטכ״ל, שופטים עליונים, מנכ״לי משרדי ממשלה ועוד), נמצא כי חסם משמעותי לאימפקט החברתי של התכנית הוא העובדה שמוכשרים במסגרתה מדי שנה עד עשרה מנהלים/ות בלבד, טיפה בים אל מול שירות ציבורי המונה אלפי מנהלים, המשווע לתכניות לפיתוח מצוינות ומנהיגות.
לאור ממצא זה, כמו גם לאור שינויים שחלו בשנות קיום התכנית עד אז (פתיחתם של מסלולי לימודים לתואר שני במדיניות ציבורית באוניברסיטאות בארץ ופיתוחו של שדה השתלמויות המנהלים בתחום המדיניות הציבורית בעולם ככלי למידה רחב משמעותי ביחס ללימודי תואר) נכללה בדוח ההערכה הראשון המלצה להשקת תכנית השתלמות מנהלים חדשה וקצרה, שלא תהיה כרוכה בהיעדרות ממקום העבודה למשך שנה שלמה.
הומלץ, שהתכנית תיועד למנהלים בכירים בשירות הציבורי (ולא למנהלים בדרג ביניים, שהם קהל היעד של תכנית העמיתים), וכי מחזורי התכנית החדשה יהיו רחבים בהרבה ממחזורי תכנית העמיתים, ויכללו כארבעים משתתפים ממגוון ארגונים ציבוריים בכל שנה.
על בסיס המלצות אלה הושקה ב-2015 תכנית המנהיגות הבכירה, במסגרתה יוצאת מדי שנה כיתה בת 40-45 משתתפים/ות מהשירות הציבורי בישראל להשתלמות מנהלים אינטנסיבית בת כחודש ב- Harvard Kennedy School. הלימודים מתמקדים בכישורי ניהול ומנהיגות במטרה לפתח שכבת ניהול מצוינת.
זמן ניכר מוקדש לפיתוח מיומנותם של המשתתפים לעבודה בשיתוף פעולה בין משרדי/בין ארגוני, וזאת בהתבסס על פרויקט מעשי המכונה XBC – cross boundary collaboration. בכל מחזור עובדים כ-8 צוותים על פרויקטים מעשיים משותפים מתחום עבודתו של אחד/ת המשתתפים המוביל/ה את הצוות. עד כה הוכשרו בתכנית כ-250 חברי רשת.
בהערכה פנימית שקיימנו לאורך השנים עלה בבירור, שקיימת שביעות רצון גבוהה מחוויית הלימודים בהרווארד ומהחברות ברשת המנהיגות הבכירה לאחריה, ושעקב אכילס של התכנית הוא פרויקט הXBC במסגרת הצוותים שגובשו טרם היציאה להרווארד. מטרת תהליך ההערכה שנערך לאחרונה (להלן: ״דוח ההערכה השני״) היתה להעריך מקצועית ובתהליך שיטתי את התכנית והחברות ברשת המנהיגות הבכירה ואת האימפקט החברתי שלהן על חברי הרשת ועבודתם בשירות הציבורי.
3. מחקר ההערכה הנוכחי (במלאת שש שנים לתכנית המנהיגות הבכירה) – המתודה ותהליך ההערכה, ממצאים עיקריים לגבי תכנית הליבה, ממצאים עיקריים לגבי רשת המנהיגות הבכירה, תובנות הקרן בעקבות ממצאי דוח ההערכה השני ושינויים צפויים בתכנית לאורו (תתי הפרקים בחלק זה יוצגו על ידי הדוברים השונים כמפורט מטה).
* המתודה ותהליך ההערכה השני (רענן אביטל, מנכ״ל הקרן) - בתום שש שנות פעילות תכנית המנהיגות הבכירה הוחלט בקרן לקיים מחקר הערכה חיצוני נוסף, אף הוא ע״י חברת שלדור. מחקר ההערכה השני התבסס על כ-55 ראיונות עומק עם חברי רשת, מנכ״לי משרדי ממשלה, חברי הועדה המייעצת של הקרן וגורמים נוספים. המחקר נערך בתקופה מאתגרת במיוחד לשירות הציבורי בישראל, ודוח ההערכה השני נפתח בקביעה כי משרתי ציבור בכירים בישראל פעלו במהלך השנים האחרונות ״באקו סיסטם כאוטי, שהתאפיין בסדרת מערכות בחירות סמוכות, בהיעדר תקציב מאושר ולנוכח מגיפת הקורונה״.
* ממצאים עיקריים לגבי ליבת תכנית המנהיגות הבכירה (רענן אביטל, מנכ״ל הקרן):
1. קיים קונצנזוס רחב בין המרואיינים לגבי הצלחת תכנית המנהיגות הבכירה בשלוש רמות לפחות:
* ברמת הלמידה האינדיבידואלית והחויה האקדמית של כל אחד מהמשתתפים בה (רלונטיות התכנים לאתגרי הניהול והמנהיגות הניצבים בפני המשתתפים בתכנית, איכות ההרצאות, שיטות הלימוד, והשפעת כל אלה על יכולתם של המשתתפים להטמיע את הידע החדש שנרכש במסגרת התכנית, תיאוריה וכלים, בעבודתם בשירות הציבורי עם שובם ארצה).
* ברמת הגיבוש ויצירת האמון בין המשתתפים באותו מחזור.
* ברמת ההזדמנות לרפלקציה וטעינת מצברים בריחוק ובניתוק מהעבודה השוטפת.
2. קיים פער משמעותי בין הציפיות שנתלו בפרויקט המעשי (פרויקט הXBC) לבין תוצאותיו והשפעתו בפועל.
עוד בדוח ההערכה הראשון (2014), עלה צורך משמעותי מצד בכירי השירות הציבורי בישראל דאז, במתן כלים לקידום שיתופי פעולה חוצי ארגונים בשירות הציבורי. ברוח זו עוצבה תכנית המנהיגות הבכירה מול הצוות המקצועי בבית הספר על שם קנדי באוניברסיטת הרווארד. הנחת העבודה הייתה, שפרויקט מעשי משותף לצוות בן מספר משתתפים במסגרת התכנית, יאפשר למרצים בתכנית ללמד את עקרונות בניית שיתוף הפעולה בשירות הציבורי הלכה למעשה, גם ברמה התיאורטית וגם ברמה המעשית. הציפיה הייתה, כי פרויקטים אלה, המתמודדים עם אתגרים לאומיים מורכבים, המחייבים שיתוף פעולה חוצה ארגונים, יובילו גם ליישום ולהטמעה של פתרונות בשטח עם שובם של הצוותים ארצה.
אולם הנחת העבודה וציפיה זו נמצאו בלתי מבוססות. גם כשנבחרו אתגרים רלוונטיים המצריכים שיתוף פעולה חוצה ארגונים, הצוות לא כלל את כל בעלי העניין ו/או הסמכות הרלוונטיים לקידום התהליך ולפתרון הבעיה, ולעומת זאת נכללו בצוותים משתתפים מארגונים שמסיבות שונות אינם יכולים להציע אתגרים לעבודת צוות או מוגבלים ביכולתם לתרום לעבודה זו (חלק מנציגי מערכת הביטחון מסיבות של חשאיות עבודתם, שופטים המשתתפים בתכנית מטעמים הקשורים למעמדם המקצועי).
התוצאה הייתה, שבמקרים רבים מובילי הצוותים היו היחידים (או כמעט היחידים) שקידמו בפועל את עבודת הצוות, בעוד ששאר חברי הצוות הפכו לפסיביים יחסית בתהליך.
מובן, שלעניין זה הייתה השפעה גם על יכולת גיבושו של פרויקט מוצלח הניתן להטמעה ויישום בשטח, דבר שקרה בפועל רק בחלק מצוותי העבודה ולא ברובם.
בדוח ההערכה השני הושם דגש על הטשטוש שנוצר בין שימוש בפרויקט ככלי פדגוגי בלבד, לבין הציפיה שפרויקטים אלה יובילו עשייה משנת מציאות בחיי המעשה, ציפייה שנכזבה בסופו של דבר.
מאידך, הדוח מצא שהמתודה והכלים לשיתוף פעולה חוצה ארגונים שרכשו המשתתפים במהלך התכנית אומצו על ידי חברי הרשת בשובם ארצה, ומוגדרת על ידי רבים מהם ככלי חשוב ושימושי עד כדי שינוי תודעתי ביחס לחשיבותו של שיתוף פעולה מסוג זה.
לאור ממצאים אלה הקרן שוקלת כעת הכנסת שינוי בכלים הפדגוגיים שיכללו בתכנית במחזורים הבאים, כפי שיפורט בהמשך.
3. ממצאים עיקריים לגבי רשת המנהיגות הבכירה (דנה סבוראי הדר, סמנכ״לית הקרן):
רשת המנהיגות הבכירה בולטת כנכס המרכזי עליו מצביעים המרואיינים, שיש לו אימפקט חברתי ישיר וברור והוא מאפשר שיתופי פעולה חוצי ארגונים בין בכירים בשירות הציבורי.
החברות ברשת מאפשרת נגישות לבעלי תפקידים בכירים במגוון ארגונים ציבוריים, דבר המאפשר פיתוח יוזמות משותפות, קידום מהלכים לטובת הציבור ופתרון בעיות מקצועיות, והכל בזמן קצר יותר וביעילות רבה יותר, זאת לאור ההיכרות ורמת האמון הגבוהה יחסית השוררת בקרב חברי הרשת.
אימפקט חברתי זה שב ועלה במגוון דוגמאות בראיונות עם חברי הרשת, תוך שימת דגש על תקופת הקורונה, תקופת משבר במהלכה רבים נזקקו לשותפים לפתרון בעיות. רשת המנהיגות הבכירה הפכה להיות כתובת משמעותית שהניבה תוצאות בזמן קצר וביעילות בהקשר זה.
ממצאים אלה שעלו בראיונות עם חברי הרשת במסגרת דוח ההערכה השני, תואמים לממצאי הערכה פנימית שנתקבלו במדידה לקראת הכנס השנתי של הרשת בדצמבר 2019, במדידה נוספת במאי 2020, בעיצומה של מגפת הקורונה, ולקראת הכנס השנתי האחרון שהתקיים ביוני 2021.
במדידות אלה של עצמת הרשת נמצא שטרום תקופת הקורונה, העדיפו רבים מחברי הרשת פניה לחברי המחזור שלהם בתכנית, עימם בילו חודש בהרווארד ופיתחו יחסי אמון קרובים יותר מאשר עם מחזורים אחרים ברשת. בזמן מגפת הקורונה, התגבר הצורך בשותפים בזמן משבר על חסם זה, ולמעשה הדבר הוביל ל״נפילת החומות״ שבין מחזור למחזור, ממצא שנשמר גם במדידה האחרונה בקיץ 2021.
4. תובנות הקרן בעקבות ממצאי דוח ההערכה השני ושינויים צפויים בתכנית לאורו (רענן אביטל, מנכ״ל הקרן) –
שימור ביחס לממצאים החיוביים בדוח ההערכה השני (הרכב המשתתפים במחזור והיקפו, התכנים הנלמדים בתכנית הליבה ומאפייניה, שימור הרשת כנכס משמעותי לחבריה ולעבודתם בשירות הציבור) ושיפור ביחס לממצא הנוגע לפרויקט הXBC – תופסק העבודה בפרויקטים משותפים, והלמידה אודות עקרונות שיתוף הפעולה חוצה הארגונים תיעשה מעתה באופן אישי, על ידי כל משתתף, ביחס לאתגר מקצועי המונח על שולחנו והמחייב שיתוף פעולה כזה.
Comments