top of page

אמור לי מה אתה מודד ואומר לך מה אנשיך עושים: מדדו מתוך כוונה רצינית - יעקב ויטנברג


מדדים הם בני הזוג האידיאליים של ״תוצאות״ בהן עסקתי במאמרי הקודם. מדד הוא ״מד חום״ המוחדר לארגון כדי להבינו ובעיקר לשיפור ביצועיו, שכן ״מה שאי אפשר למדוד, גם אי אפשר לשפר״. קיימים ארגונים שמודדים ״כל דבר שזז״ וכאלה שיש להם את כל התירוצים למה לא כדאי למדוד. למדידה במיוחד במגזר הציבורי כוח רב ויתרונות המוסברים במאמר.

לצורך מדידה מטיבה, נדרשת מערכת המכוונת למה למדוד ומה לעשות עם תוצאות המדידה, זאת לצד תהליך שיכוון כיצד להשתמש בנתוני המדידה לשיפור הביצועים. ״החלום הרטוב״ של כל ארגון לפתח לוח מכוונים המאפשר קבלת תמונת מצב עדכנית בזמן אמת של מצב מדדי הביצוע המרכזיים שלו (KPI) כבסיס להחלטותיו. המאמר יציג גם דוגמאות למורכבות ולהפכפכות של מערך המדדים הארגוני.

 

חשיבה תוצאתית ומדדים

במאמרי הקודם ״החשיבה התוצאתית בתחומי חינוך וחברה-מדוע כל כך קשה״, התמקדתי במגמה ההולכת ומתרחבת של חשיבה תוצאתית והאפשרות לשילוב מנצח בינה לבין החשיבה התהליכית.  אחד הקשיים הבולטים באימוצה הוא השימוש במדדי תוצאה. מדדים הם רכיבי מידע המשקפים מצבם של מערכות מורכבות, בבחינת מד חום המוחדר לישות ארגונית כדי להבינה.

מדדים משתלבים עם היעד ומבהירים ומסייעים בהגעה להגשמתו. הם משמשים אותנו באופן יום יומי לקבלת החלטות ולביצוען כמו: מדד המחירים לצורכן, מדדי בורסות, מד המהירות או מד הדלק. מדד הוא מייצג של מידע המראה שינויים ומגמות לאורך זמן באופן השוואתי. לעיתים לארגון כמות אדירה של מדדים ״ֲמרוב עצים לא רואים את היער״. מדידות אמורות לספק למנהלים מידע שוטף רב על ביצועי הארגון לקבלת החלטות תכליתיות שישפרו את הביצועים. מדידה מאפשרת למקד את המנהלים והעובדים בפעולות שהוגדרו כמשמעותיות ביותר לצמיחת הארגון. כך מבטיחים את שיפור הביצועים שינבע מכך. חרף זאת, בארגונים ציבוריים רבים הגישה נותרה אקראית, בלתי מאורגנת ושיטתית כלפי מדידות ושיפור ביצועים. 

בארגונים רבים יש פער בין רמת הידע התאורטי לבין היישום בשטח. בחירת מדדים נכונים והטמעתם מגשרת על פער זה.

 

מה חושבים מנהלים על מדדים

להלן כמה התייחסויות של מנהלים המאפיינות את מצב המדידות בארגונים של ימינו:

- אנחנו משתמשים ב-2% ממה שאנחנו מודדים. כל היתר הוא ״כיסוי תחת״.

- ארגונים מודדים מה שנוח להם בין שיש לו חשיבות ובין שלא. הם מודדים מה שמדדו בעבר ומה שחשוב להם למדוד ולא את מה שחשוב ללקוח. ״היזהר במה שאתה מודד אתה עלול לקבל את זה וזה עלול לחסל אותך״. הזנחת החשוב והקריטי.

- ארגונים אוספים נתונים שנמדדו מבלי שיהיה להם ברור להם לשם מה.

- מנהלים רואים במדידות כלי של חוקר מקרה מוות יותר מאשר כלי עזר לרופא, כלי שמועיל למי שמבצע נתיחות אחרי הפעילות הארגונית ולא עבור מי שהארגון חי ונושם עבורו.

- מנהלים חושבים שמנהל אמתי אינו צריך לקדם מדידה. הם סבורים שהם יודעים מה קורה בארגון שלהם מבלי להסתמך על גיליונות מלאי נתונים ומדדים. הם סבורים שמספיק שיש חזון נועז וניסיון מכלי ראשון, כדי להגיע למנהיגות תכליתית.

- יש בקרב עובדים ומנהלים התנגדות כה רבה שאני לא בטוח שכדאי להתמודד ולהשקיע בכך משאבים.

- כאשר עובדים נמדדים הם משקיעים בעיקר במה שהם נמדדים ונושאים מרכזיים לא נמדדים כי קשה יותר למדוד אותם.

- ארגונים מגלים כי מאמציהם לשיפור ביצועיהם נבלמים בגלל שיטות המדידה שלהם. 

 

מה יכולים מנהלים ועובדים להרוויח ממדידה? 

1. אפשרות לגרום להם להתפנות מהעיסוק היום יומי ולסמן היכן צריך להתמקד כדי שהארגון יצמח.

2. לקיים דיאלוג פורה בין מנהל לעובדיו על הצלחות בביצועים והיכן יש צורך לשפר.

3. קבלת התראות וטיפול כאשר יש חריגה בין מה שתוכנן ובוצע בפועל.

4. לעקוב ולבחון מגמות, זיהוי עונתיות, ולהסתכל על ביצועים בפרספקטיבה רחבה יותר.

5. בדיקת מתאמים בין מדדי תוצאה ומדדי תהליך.

6. איתור והבנה של יחסי סיבה תוצאה בין מדדי תהליך ומדדי תוצאה. 

7. לרתום עובדים להשגת מטרות הארגון ולחזק תחושת חיבור אליהם.

8. בסיס לתאום ציפיות ברור עם המנהל, להערכה ותגמול עובדים.

9. ניהול משותף והכרות הדדית של המדדים מאפשרת שקיפות כמו גם פיתוח ראיה מערכתית ושיפור עבודת הצוות בממשקים.

10. תרגום האסטרטגיה והוצאתה לפועל המוצלחת.


ליקויים בשיטות מדידה


1. רובן המכריע של שיטות המדידה החלו לצרכים פיננסיים. רק בהמשך פותחו בצורה לא מספקת לתמיכה בקבלת החלטות בהנהלה. נתונים כספיים מאפשרים לדעת מה קרה אך אינם עוזרים להשיג תוצאות טובות יותר בעתיד. שימוש רק במדדים כספיים דומה לנהיגה תוך הסתכלות במראה האחורית.


2. המדדים הלא כספיים מפוצלים ומקוטעים ולעיתים אין להם היגיון בסיסי. ארגונים רבים קובעים יעדים ליחידות וזאת מתוך הנחה שאם היחידות יתפקדו היטב גם הארגון בכללותו ישיג את יעדיו הכוללים. אין במקרים רבים קשר בין דברים נפרדים שנמדדים לבין התוצאות הכוללות הרצויות לארגון-ראה דוגמאות בהמשך.


3. בעבר הארגונים היו פחות מורכבים. מנהלים באמצעות אינטואיציה, תחושות בטן  והתערבות פשוטה יחסית יכלו לנהל היטב. כיום הביצועים מורכבים וקשה ללא מערכת מדדים לנהל. גם שיטות מדידה מסורתיות מפריעות למאמצי הארגון לשפר ביצועיו.


4. לעיתים עד שהנתונים המסופקים על ידי מערכת המדידה מגיעים להנהלה, הם כבר מפגרים ומיושנים (ראו הגעת תוצאות מבחני הבגרות).

 

אם כך מה צריך

יש צורך בגישה חדשה למדידה שתהיה קשובה לדרישותיה של כלכלת הלקוחות שאנחנו כל כך רחוקים ממנה בתקופת הקורונה. הבנה שמדידה היא חלק חיוני של הניהול ולא של הנהלת חשבונות. בתלמוד נאמר: ״גדולה שימושה של תורה מלימודה״. המדידה אינה העיקר אלא השיפור בעקבותיה. מטרת המדידה אינה רק לדעת כיצד הארגון מתפקד אלא לאפשר לו לתפקד טוב יותר. השיטה של מדידה המתאימה לזמננו בנויה על 2 מרכיבים: האחד, מערכת המראה למנהלים מה עליהם למדוד וגם מה עליהם לעשות עם תוצאות המדידה; השני, תהליך מכוון לשימוש בנתוני המדידה לשיפור ביצועי הארגון, זיהוי הביצועים הלא מוצלחים ולעשות משהו בנוגע אליהם. מודל טוב חייב להיות פשוט דיו כדי שכל אחד יוכל להבין אותו ולאפשר לאנשים בארגון למצב את העבודה השוטפת שלהם בהקשר של היעדים הכוללים של  הארגון. יותר מדי פרטים ומורכבות יבלבלו את האנשים ובסופו של דבר יהיו חסרי ערך. פשטות היא עומק. כל מודל צריך להיות רב ממדי. יש להכתיב, להשיג רמות ביצוע ייעודיות בהיבטים רבים בו זמנית ולא רק בהיבט אחד. חשוב להחליט כיצד למדוד מתוך אפשרויות רבות זמינות. מדד טוב חייב להיות מדויק ולשקף בעצם את המצב שהוא אמור לתאר, הוא חייב להיות אובייקטיבי שלא יהיה שנוי במחלוקת ונתון לוויכוחים. חייב להיות מקיף מתוקשר ומובן בקלות. לא יקר ונוח לחישוב ולהימדד בתזמון נכון.  

שיטות המדידה הטובים ביותר ייכשלו אם ייושמו בסביבה שאינה מאירה להם פנים. השימוש במדדים לשיפור הביצועיים הם יותר מטכניקה הם אורח חיים. מדידה מחייבת את האנשים לכבד נתונים  ועובדות יותר מאינטואיציה ומשאלות.

 

מדידה במשרדי ממשלה

המוטיבציה למדידה במגזר הציבורי נובעת או ממקורות פנימיים של למידה ארגונית ודרישה להתייעלות או מאילוצים חיצוניים כגון ביקורת ציבורית או פרלמנטרית. המטרות העיקריות, חיזוק משמעת תקציבית, קביעת סדרי עדיפויות ושיפור יעילות הקצאת המשאבים, שיפור איכות שירותי הממשלה, שיפור השקיפות והאחריותיות. לממשלה מספר רב של מטרות. חלקן אינן כלכליות, ולעיתים הן סותרות זו את זו. לדוגמה, ערך השוויון וערך היעילות. ככלל שהמטרות מורכבות יותר גם המדדים מסובכים יותר לבניה למעקב ולהסקת מסקנות. לכן הוא פחות נפיץ מהמגזר העסקי. מיקוד השיח סביב תוצאות במקום סביב תשומות  יצרה אתגרים למנהלים לשפר את האפקטיביות של המגזר הממשלתי.

דחיפה בישראל לחשיבה ושימוש גדל במדדים נעשה כחלק מקידום תכניות עבודה העבודה השנתית שהנהיג משרד ראש הממשלה לפני 5 שנים. לפני כן תהליך התקצוב היה גם תהליך התכנון בפועל. התהליך היה מבוסס משאבים ולא מבוסס יעדים ותוצאות. כיום קיים מעגל תכנון במקביל למעגל התקצוב מבטיחה שסדרי העדיפות הלאומיים יקבלו משקל אמתי בעת חלוקת התקציב. ברור שהשלב הבא המתבקש הוא תכנית עבודה מקושרת תקציב המשלבת בינן וקריטית למעקב אחר תוצאות.

ב-2015 קבעה הממשלה מדדים ב-9 תחומים: איכות סביבה, בטחון אישי, בריאות,דיור ותשתיות, חינוך, השכלה וכישורים, מעורבות אזרחית וממשל, סביבה, רווחה אישית וחברתית, רמת חיים חומרית. מדד הרצליה לחוסן לאומי מתפרסמים מידי שנה במסגרת כנס הרצליה. המדד מורכב מ-9 אינדיקטורים כלכליים: תמ״ג אבטלה, גרעון תקציבי אינפלציה ועוד. ניתן להגיע למדד ממשוקלל  המורכב ממספר מדדים. למשל מדד לרמת שירותיות יכול להינתן בערך של 8 שהוא ממוצע משוקלל של מדדים כמו מקצועיות, זמני תגובה, תנאי מקום פיסיים, יחס, מידע מוקדם ועוד. כך ניתן להשוות את אותם מדדים בין יחידות שונות ארגונים שונים. מקבץ מדדים –דש בורד-DASHBOARD בדומה ללוח השעונים במכונית הנמצא אצל המנהל יכול לתת לו בכל רגע נתון את מצב יחידתו לגבי כל אחד מהמדדים דבר שמאפשר לו לפעול ולקבל החלטות בזמן אמת. דש  בורד דינמי המתעדכן בזמן אמת  הוא כלי מעולה למנהל להיות עם ״אצבע על הדופק״ לקבלת החלטות. דש בורד כזה פיתח מחוז הצפון במשרד החינוך לגבי כלל יחידותיו וקיים גם לגבי שרותי ארגון 'יד שרה' המגוונים.

 

שלבים להגדרת מדדים


1. הכינו רשימה של כל יעדי הארגון-לכל תחום הגדירו בין 2 ל-4 מדדי ביצוע מרכזיים- KPI

2. הכינו 2-4 מדדים מרכזיים, ״חכמים״ בצירוף SMART לכל יעד.

3. קיבעו אחראי ארגוני אחד - לכל מדד מרכזי-KPI-רצוי שכל מנהל יהיה אחראי על 4 עד 7 מדדים.

4. הנחיה והדרכה של כל מנהל לגבי המדדים שנמצאים באחריותו.

 

 

עקרונות בבחירת מדדים

1. יש לבחור בארגון בין 25 ל-35 מדדי מפתח-KEY PERFORMANCE INDICATORS- KPI  ולהתמקד בהם וההנהלה תעקוב אחריהם.

2. המדדים הם משני סוגים :1.מדדים תוצאתיים 2. מדדים תהליכיים. לכל מדד תוצאתי קיימים מספר מדדי תהליך המובילים להשגתו. עליהם לכסות את כל תחומי הפעולה. חשוב לוודא שהמדדים התוצאתיים יושפעו מביצועיהם של מדדים תהליכיים.

3. כדאי לבחור במדדים שניתן לבדוק אותם לאורך תקופות כדי לקבל החלטות נכונות לבחון מגמות ולנתחן.

4. חשוב להסביר ולדון עם כל עובד על המדדים שבאחריותו, האם הם מקובלים עליו, ומובן לו הערך הכמותי של כל מדד.

5. לכל מדד יש אחראי אחד שמדווח עליו, אולם לכל מנהל רצוי שיהיו באחריותו לא יותר מ-7 מדדים.

6. מנהל שאחראי על מדד מחויב לשיפור התוצאה שלו ולהצלחתו

7. בבחירת   והגדרת המדדים חשוב לעשות שימוש בחוכמת ההמונים, ב-BENCHMARKING עם ארגונים דומים או שונים ועם מנהלים שהתמודדו עם הנושא.

8. יש להימנע ממדדים המציגים תמונה של העבר ולהשתמש באלה המספרים לנו לגבי העתיד.

9. יישום עקרון הSMART .


מדדים טובים: מאפיינים

  1. אמינות המידע

  2. אמינות המקור

  3. ניתנים לאיסוף

  4. רלוונטיים

  5. ברי השוואה

  6. מובנים

  7. מועילים

  8. מעניינים ומלהיבים

  9. זמינים וזולים

 

סיכונים בעבודה עם מדדים


1. לא הכול כדאי למדוד. אין טעם למדוד כל מה שזז בארגון.

2. שימוש במדדים ובמיוחד כאלה המוכתבים מלמעלה עלולים לתמרץ התנהגות לא רצויה  ולא ראויה של היחידות למטה. עובדים עלולים לעשות גם פעולות פסולות  למקסם את ערך המדד כמו למשל הימנעות מטיפול בעניינים מורכבים ומסובכים או יקרים יותר.

3. הזנחת היבטים שאינם נמדדים כדי למקסם את ערכי המדדים שכן נמדדים.

4. מדדים החסרים תוקף-בתחומי חינוך וחברה קיימים נושאים שלהם ממדים רבים התורמים בפועל לקידום הנושא, לכן כאשר יש מדד המכסה רק חלק קטן מהיבטי הנושא נוצר מצב בו המדד נותן אומדן לתופעה הנמדדת. למשל סקר שירות המודד רק את היחס לפונים ולא מודד מקצועיות זמני תגובה ועוד.

5. פרשנויות: מדדי תוצאה הם לעיתים ארוכי טווח ולכן יכולים להיות גורמים רבים המסבירים שנוי ולא בהכרח אלה שפעלו במסגרתם.

6. מדידה כרוכה בעלויות ישירות - הקמת מערכת ותחזוקתה. 

7. ריבוי מדדים יוצר זילות ועודף מידע הפוגע בהחלטות. במיוחד של פוליטיקאים הנדרשים לקבל החלטות במסגרת זמן מוגבל. עודף מידע יכול להסיח אותם מהעיקר.

8. מדדים הלוקים בתסמונת של ״חיפוש המטבע מתחת לפנס״.

9. זמינות ויציבות הנתונים - ממגזר הציבורי קשיי מדידה ובמיוחד במדדי תוצאה. כאשר מדובר במוצרים כמו תעודת זהות רישיונות קל למדוד קשה יותר למדוד פעולות בלתי מוחשיות למשל ערבות הדדית.


דוגמאות לשימוש נכון במדדים

להלן מספר דוגמאות שבהם הארגון רוצה לשפר ביצועיו אבל לא עולה בידו בגלל  שיטת המדידה שלו:

דוגמה 1. איש מכירות של חברה יצרנית גדולה הביא הזמנה קטנה מלקוח חדש שהבטיח שאספקה מהירה תבטיח שאחריה יבואו הזמנות גדולות. איש המכירות סימן את ההזמנה בעדיפות וזירז את תנועתה דרך הארגון. ההזמנה הגיעה לאנשי הלוגיסטיקה שהיו אחראים למשלוחים. ההזמנה הזו  לא יכלה למלא משאית שלמה ולכן המתינה. אם לא ימלאו אותה ייקרו את הוצאות המשלוח. מחלקת המשלוחים לא התעניינה כלל אם הלקוח לא יהיה מרוצה ואם החברה תפסיד הזמנות נוספות כי שיקולים אלה לא היו בין המדדים שלה. מה שהיה המדד שלה היו עלויות המשלוח בלבד. על פי תפיסתה, המחלקה התנהגה בצורה רציונלית לחלוטין בהתאם לשיטת המדידה שהוכתבה לה.

דוגמה 2: בבית חולים הציון של שביעות רצון של מאושפזים במחלקה הפנימית היה 65 (מתוך 100). הסקר הועבר על ידי הנהלת בית החולים מידי שבוע. מנהל בית החולים הביע אי שביעות רצון מתוצאותיו. מנהל המחלקה החליט שעליו לעלות את ציון שביעות הרצון וביצע סידרה של פעולות כמו סדנאות שירות לצוות הרופאים והאחיות, קיצור זמני תגובה של הצוות, שיפר מצב הניקיון, אולם הציונים של שביעות הרצון בסקר לא השתפרו. לבסוף החליטו לשאול את החולים מתוך רשימה של דברים מה ישפיע במידה הרבה ביותר על שביעות רצונם.  להפתעתם גילו שזה האוכל. המחלקה  שינתה את כל גישתה לארוחות ואפשרה לכל חולה להרכיב את הארוחה שהוא מעדיף מתוך מבחר של מוצרים בסיסיים שהיו גם קודם. בסקר השבועי שהועבר לאחר מכן הציון הממוצע עלה מ-65  ל-83. לא רק ששביעות הרצון עלתה אלא גם פחות אוכל שהוגש ניזרק לפח (חיסכון של כ-25%). במקרה זה המדדים הנתפסים כמובנים מעצמם לשביעות רצון חולים כמו: איכות הטיפול הרפואי, זמינות אחיות, בגדים נקיים, שעות הביקור נוחות וכיו"ב, נתפסו על ידי החולים כפחות רלוונטיים. ייתכן שהדבר נבע מכך שהאוכל לחולה הוא כל כך מוחשי וקל להעריכו לעומת יתר הדברים שהחולים פחות מבינים ופחות יכולים להשפיע. המסקנה היא בהבדל בין תפיסת אנשי המקצוע לבין תפיסת הלקוחות. לכן מה שניראה מדדים נכונים לשירות טוב של אנשי מקצוע-עורכי השאלון אינו בהכרח נכון בעיני הלקוחות ולכן יש לשאול אותם ישירות. 

דוגמה 3:בארגון  ציבורי מסוים המנכ"ל הסתובב כטווס על הצלחתו לשפר את השירות ללקוחות. הוא הקטין ב-25% את מספר התלונות השנתי. האם הוא יכול להיות שבע רצון באמת? בוודאי שלא. המדדים לשירות איכותי אמורים לשקף מספר עקרונות בשירות כגון: מקצועיות, מידע, וזמני תגובה. תלונות יכולות להתייחס למדד אחד מתוך קבוצת מדדים. ברור שמספר התלונות אינו בהכרח מדד טוב, כי גם אם מספר התלונות ירד, גם איכות השירות יכולה לרדת. לגבי ממד התלונות המדדים הרלוונטיים יותר הם: אחוז תלונות חוזרות, אחוז התלונות המוצדקות מכלל התלונות, אחוז התלונות בנושאים מהותיים ולא בהכרח מספר התלונות. ייתכן שפחות אנשים מתלוננים כי אבדו אמונם באותו ארגון שיפעל לתקון הדרוש לשפר את השירות כף שאין טעם להתלונן בכלל.

דוגמה 4: בשכונת יפה נוף נבנתה תחנת משטרה חדשה. כאשר בדקו את מספר הרישומים על עבירות מדיווח תושבי השכונה התברר שהם עלו פי 2 מהשנה הקודמת. מסקנה שהוסקה על ידי ועד השכונה כי הקמת התחנה הגדילה את הפשיעה. 

דוגמה 5: ארגון שהיה מעוניין לשמוע את חוות דעת הלקוחות על השירות הניתן הציב במקומות רבים באולמות קבלת קהל ובמסדרונות תיבות גדולות ומזמינות לתלונות והצעות בכתב. התברר לאחר תקופה שמספר התלונות בכתב עלה משמעותית. המסקנה הייתה כי מספר גדול יותר של תיבות תלונות מגדיל מספרן, ״לכן כדאי לצמצמן ״. שוב בדוגמה זו עולה כי התבצעה בחירה לא נכונה של  מה יש למדוד. תלונות בכתב הם אחד המדדים לבדיקת שביעות רצון לקוחות (ומה עם מספר התלונות בטלפון). מספר תלונות אינו מדד מספיק להעריך שביעות רצון. לעיתים בארגונים עם שביעות רצון נמוכה יכולים להיות מעט תלונות בכתב.

דוגמה 6: בחברת תקשורת גדולה כשהלקוח היה מתקשר ומודיע על בעיה, תפקוד המוקדן היה נמדד לפי הפריון האישי שלו. כלומר בכמה פניות טיפל מידי יום. הבאה בתור הייתה סדרנית העבודה שהמוקדן העביר אליה את התלונה. היא הייתה אחראית לשיגור טכנאי לפתרון הבעיה. סדרנית העבודה נמדדה לפי ניצול אנשי השטח שלה. כלומר כמה שעות עבודה של אנשיה עברו עליהם אצל הלקוחות ולא בנסיעות בין לקוח ללקוח. לבסוף כל טכנאי שעבד בשטח נימדד לפי פריון העבודה שלו-מספר המשימות שביצע בכל יום. מדדים אלה לא היו סטטיסטיקה מופשטת, אלא הכתיבו את התנהגות האנשים. כולם עשו כמיטב יכולתם לתפקד היטב לפי המדדים שנקבעו להם. אך לרוע המזל, כל המדידות והחריצות של עובדים פעלו לרעת היעד של החברה להשביע רצון הלקוחות. הם לא התענינו כהוא זה במשך הפניה הממוצע שלהם או בפריון העבודה של הטכנאי. הם היו מעוניינים אך ורק בתיקון מידי של שירות הטלפון שלהם. שיטות המדידה שפורטו לא הבטיחו זאת. כך הסדרנית דאגה לארגן קבוצות של תיקונים במקומות סמוכים מבלי להתחשב כמה זמן הלקוח ממתין לתיקון. הטכנאי התמקד בכניסה ויציאה מהירה איכות התיקון לגביו היה דבר משני ,האפשרות שהטכנאי יבצע אחזקה מונעת הוצאה לחלוטין מכלל החשבון בגלל הציווי שיש ״לדפוק כרטיס״ ולעבור לתיקון הבא.

המסקנה - כל אנשי החברה נדרשו לעמוד ביעדים ומדדים שלא היה להם שום קשר למה שהלקוח רצה: שירות טלפון אמין, שירות שלעולם לא יאכזב או שיתוקן גם מהר והיטב. זכרו אופטימיזציה של תת המערכת לא מבטיחה אופטימיזציה של כלל המערכת. לכן במקרה זה גם ההנחה של אותו ארגון  שאם כל אחד יעבוד מהר יותר כך יתוקן השירות ללקוח מהר יותר לא עמדה במבחן המציאות.


 

מקורות


1. ד״ר מייקל האמר, על סדר היום, מטר, 2002

2. איריס צידון ומאיה גל, המדדים ששווים לך מיליונים, מדיה 10 הוצאה לאור, 2015

3. גיל בן ארי ותמר גוטמן, מדדים לתפקוד משרדי הממשלה, נייר מדיניות, הבינתחומי הרצליה, 2015 

4. נחום בן אליא, מערכת מדדי ביצוע בשלטון המקומי,2001, משרד הפנים

 

Comentarios

Obtuvo 0 de 5 estrellas.
Aún no hay calificaciones

Agrega una calificación
bottom of page