החיים הקשים של המיוחדים והיצירתיים

 ד"ר יעקב ויטנברג

תקציר

"האדם הרגיל מתאים עצמו לעולם. האדם שאינו רגיל מתעקש להתאים את העולם אליו. מכיוון שכך הקדמה כולה תלויה באדם שאינו רגיל"

מאמר זה נכתב בהשראת ספרו של אדם גרנט, "מיוחדים" בהוצאת כינרת זמורה-ביתן. הספר מחזק וממשיג היטב רעיונות שביטאת ב-30 השנים האחרונות במאמרים בנושאים של יצירתיות, חדשנות, איכות, שיפור וייעול (ראה מקורות להרחבה).

במאמר זה אסביר מה מקשה על אנשים לא רק לשפר ולייעל, אלא להיות מקוריים ויצירתיים ברעיונותיהם ולהתמודד עם קשיים שונים בהעלאת רעיונות ויישומם.

"כל אחד יכול"

חיזוק להנחה שיצירתיות אישית וחדשנות ארגונית ניתנים להעצמה, שיפור והצגה, הצגתי בספרי "רב רעיון מיצירתיות אישית לחדשנות ארגונית" (ראו 3).

בספר מארגנתי 50 מנגנוני "רב רעיון" ידידותיים ויישומיים המשמשים כגנרטור להפקת רעיונות הניתנים ליישום ברמת הארגון בנוסף לרמת הפרט.

בסדרת מאמרים שכתבתי לאורך השנים על חשיבה יצירתית וחדשנות בהשראת גישת החשיבה "מהמוח השלם" - WHOLE BRAIN THINKING. (ראה 10,15, 2,4,5) בחנתי כיצד זיק של רעיון נולד ומתממש בדרך הארוכה והפתלתלה של "שרשרת היזימה". (ראו 2). הדגשתי את הצורך לרענן מנגנוני שיפור מסורתיים כמו תיבת הצעות, עובד מצטיין (ראו 13), הצגתי את מגבלות סיעור המוחות הקלסי ביזום רעיונות גדולים ואיכותיים (ראו 6). למדתי את חשיבותה של האינטואיציה לקידום יצירתיות (ראו 7). חשפתי את התנאים הנדרשים לקידום היצירתיות (ראו 8).

במאמר זה אנסה להעמיק ולהבין מדוע חייו של החושב המקורי והיצירתי קשים, כיצד ניתן להקל על אלה הנחשבים כיצירתיים ומקוריים בארגונים בכלל ובבתי ספר בפרט כדי לחזק רוחם ועשייתם.

כאשר ביקשתי לאורך השנים בסדנאות לפיתוח חשיבה יצירתית לתאר טיפוס של אדם יצירתי, הצטיירה דמות של: אדם משונה, לבוש בגדים מוזרים, שערו פרוע, עיניו בורקות, יושב לו בעליית הגג, עוסק בדברים שאף אחד לא מבין, מנותק מהמציאות, לא תקשורתי, חי בעולמו הפנימי וחולם בהקיץ.

מעטים הם אלה המעיזים לתאר את עצמם בדמותו של אותו אדם יצירתי. רב האנשים אינם מוכנים לייחס לעצמם את הפוטנציאל לחשוב באופן יצירתי, אולי משום שחוששים מהמבחן החברתי שידרוש מהם להוכיח מידית את יכולתם הקסומה לפתור כל בעיה.

מסר חשוב אחר שלמדתי: חלק מהארגונים אינם מעוניינים באמת ובתמים בחשיבה יצירתית של עובדיהם. ביודעין או לא ביודעין מדכאים אותה ורואים בה הפרעה על אף שמהפה לחוץ מהללים אותה ומדגישים את חשיבותה.

הדיכוי השטתי של היצירתיות והמקוריות מתחיל מבית הספר וממשיך לעולם העבודה, שם מצפים לקונפורמיות. ללמוד את הכללים ולהתנהג לפיהם, להפסיק לשאול שאלות, להתחיל לענות על ציפיות של הגדולים, הממונים, הידועים והוותיקים, למחוק את הספק, לבטל את ההרהור ולעשות הכול נכון בפעם הראשונה (ראו 3).

לכל אדם הפוטנציאל והיכולת הבסיסית לחשוב ולהיות יצירתיים. האתגר הוא לאפשר לכל עובד הזדמנויות למצות מלא יכולתו וכישרונותיו בעבודה.

ואכן, מצאתי שרבים מהעובדים ממשים רעיונות ושיפורים בעבודתם, שיפורים שאני קורא "תוצרת בית", תוך כדי שגרת עבודתם בשקט ובצנעה, ואפילו לא מודיעים על כך לממונים או עמיתים. מנגד, מיעוט מהעובדים מעלים רעיונות ומעבירים אותם כלפי מעלה לשיפוטם של ועדות וגופים בודקים – שיפורים שאני מכנה "בנתיבי הארגון". הסיבות למיעוט רעיונות והצעות שיפור ב"נתיבי הארגון" הן רבות ומגוונות, ויוסברו בהמשך.

מדוע כל כך קשה לאנשים מקוריים ויצירתיים לשגשג ולפרוח בארגונים, ובמיוחד בארגונים ציבוריים?

פסיכולוגים גילו שישנם שני מסלולים עיקריים להגיע להישגים: קונפורמיות ומקוריות.

קונפורמיות או "הליכה בתלם" פירושה הליכה במסלול מקובל, אחרי ההמון, ושמירה על המצב הקיים. (ראה 1).

מקוריות היא הבחירה בדרך פחות מקובלת, בחירת רעיונות חדשניים לא מקובלים, אשר בסופו של דבר משפרים ומשנים את המצב. מקוריות כרוכה בהצעת רעיונות שאינם מקובלים בתחום מסוים ובקידומם, גם אם הם עשויים לעורר התנגדות, מתוך אמונה שהם יביאו לשיפור. מקוריות דוחה את ברירת המחדל של המצב הקיים ומחפשת אחר אפשרויות טובות יותר. (ראה 1).

נקודת המוצא של המקוריות היא סקרנות: לשאול מדוע ברירת המחדל בכלל קיימת?

דבר זה אינו מקורי לחלוטין, כיוון שכל רעיון שיעלה במוחנו מושפע ממה שלמדנו מהעולם הסובב אותנו. אנו נוטים להיזכר מזמן לזמן ברעיונות של אחרים ולאמצם כאילו היו שלנו. המקוריות מתחילה ביצירתיות, ביצירת תפיסה שהיא חדשנית ושימושית בעת ובעונה אחת. המקוריים הם בני אדם שנוקטים יוזמה מתוך כוונה להפוך את החזון שלהם למציאות.

מעניין לגלות שאנשים הסובלים יותר מהמצב הקיים הם, באורח פרדוכסלי, אלה שבמידה הפחותה ביותר יערערו עליו, יתנגדו לו או ינסו לשנות אותו. לבני אדם יש מניע לתפוס את המצב הקיים כמצב לגיטימי, גם אם הדבר מנוגד לאינטרסים שלהם. הצדקת מצב ברירת המחדל הקיים משרתת את הצורך שלנו בהרגעה ושוללת מאתנו לבחון דרכים חלופיות ולהציע רעיונות לשינוי.

מחקרים מלמדים ש"ילדי הפלא" המחוננים אינם בהכרח מקוריים. הם לעיתים קרובות אינם מקוריים גם אם התברכו בכישרון ושאפתנות. הם הופכים מושלמים אך לא מחוללי חדשנות. הם מצייתים לכללי המשחק הקיימים אך אינם ממציאים כללים חדשים משלהם. הם אהובים על מוריהם.

הילדים המקוריים והיצירתיים מדי פחות חביבים על מורים. מעטים מהם הופכים למבוגרים יוצרים ומהפכניים. (ראה 1).

אנו חיים בחברה שמהללת את האינדיבידואלים ואת הביטוי העצמי הייחודי. השאיפה להצטיין והחשש מכישלון גורמים לכך שרובנו בוחרים להתאים עצמנו ולא להתבלט. אנו מוצאים דרכים שטחיות להיראות מקוריים שיש בהן סיכון קטן יותר, כמו לבוש מיוחד. אבל כשהדברים מגיעים לרעיונות רבי עוצמה שבראשנו, אנו מצנזרים את עצמנו. כדי להיות מקוריים יש ליטול סיכונים קיצוניים. מקוריים אינם חוששים מהמחיר של לעג ודחייה.

דרך הפעולה הטובה ביותר של ממציא היא לעלות רעיונות רבים ככל האפשר ולקבץ משוב רב ככל האפשר מיוצרים וממציאים אחרים כדי לשפר את היכולת, לחזות אילו מהרעיונות האלה עשויים להתברר כמועילים. סיכוייו של ממציא יחיד טובים הרבה יותר במהלך חיים שלמים של העלאת רעיונות. (ראה 16). כאשר אנחנו שופטים ממציאים, איננו מתמקדים בממוצע שלהם אלא בשיאים שלהם. (ראה 6).

דחיינות תורמת לעיתים ליצירתיות

דחיינות נחשבת כאויבה של הפריון והיעילות אבל היא עשויה להיות מקור של יצירתיות ואפקטיביות. זמן רב לפני תחילתה של האובססיה המודרנית ליעילות הבינו שדחיינות יכולה להיות עצלות אך גם המתנה לזמן המתאים. הזמן של הדחייה מייצג ומאפשר חיים שלמים של סיעור מוחות פורה מתמיד.(ראה 1).

קשה לעלות רעיון פורץ דרך לפי מתווה או לוח זמנים. את המקוריות לעיתים אין להאיץ. כאשר אנשים לעיתים ישנוניים הם פתוחים יותר למחשבות אקראיות מאשר הם ערניים מאוד. כאשר החשיבה נוטה להיות ללינארית, מובנית במידה מופרזת היא מונעת לעלות רעיונות חדשניים. הדחייה יכולה לשמש תקופת דגירה שבה אנחנו דוחים בחירות בוסריות של בעיות או של פתרונות. דחיינות פותחת לנו פתח לאלתור. יעילות ודייקנות אינן תמיד הולכות יחד עם יצירת רעיונות חדשניים. תזמון הוא גורם משמעותי להצלחת יישום של רעיון(ראה 1).

נקודת האמצע של משימה היא פעמים רבות המועד הטוב ביותר למנהל להכניס שינויים זה המועד שבו הצוותים נעשים פתוחים יותר לרעיונות מקוריים, עדיין יש להם זמן לנסות חידושים אומר אדם גרנט (ראה 1).

החברות החלוצות והמתיישבות("מעתיקות")

חברות חלוצות -החברות החלוצות הן כאלה שעושות את הצעד הראשון בפתוח שירות או מוצר.

החברות המתיישבות -מעתיקות יוצאות לשוק לאט יותר, הן ממתינות עד שהחלוצות יצרו את השוק לפני שהן נכנסו אליו.

הסיכוי של החלוצים להיכשל גדול פי 3 משל המתיישבים. (ראה 1 ). החלוצים מצליחים להשתלט ולכבוש נתח שוק גדול יותר אבל בסופו של דבר לא רק שסיכוי ההישרדות שלהם נמוכים יותר אלא שכאלה הם לטווח ארוך רווחיהם. יש הנוטים לתייג את נקודת המוצא ביצירת רעיונות חדשים כמשיחת המכחול הראשונה שמושח צייר על בד הקנבס שלו: היא מעצבת את הדרך לציור כולו ומגבילה את מה שאנו מדמיינים. כדי להעלות משהו מקורי עלינו להתחיל ממשהו שמוכר פחות פחות. המתיישבים יקים אבל הסטראוטיפ הזה מחטיא את המטרה.

לעיתים המתיישבים איטיים בכניסה שלהם פשוט מפני שהם עובדים על מוצרים או שירותים או על טכנולוגיה מהפכנית בתחום מסוים. בעת כניסת המתיישבים השוק כבר מוגדר לכן הם יכולים להתמקד במתן איכותי טובה יותר. כנראה כאשר הרעיונות נהיים מורכבים ממש והעולם מסובך טיפשי לחשוב שרק האדם שפועל ראשון יוכל לפתור את הכול בעצמו לרב הדברים הטובים נדרש זמן להגיע אליהם. רעיונות ומהלכים מקוריים רבים נכשלו מפניפיעו טרם זמנם.

מוכרים לי ארגונים שהיו הראשונים להכניס טכנולוגיה חדשה אך נחו על זרי הדפנה ובינתיים אחרים התבססו עליהם ועל הישגיהם וביצעו קפיצת מדרגה שהשאירה את החלוצים מאחוריהם.

חשיבות תקשורת מעמדת חולשה לשכנוע

כשמציגים רעיון חדשני או מעלים הצעות לשינוי סביר להניח שהשומעים יהיו ספקנים. מנהלים מחפשים יותר את הכשלים בהצעות שלכם. גישה יעילה יותר היא לאמץ את צורת התקשורת מעמדת חולשה ולהטעים לצד היתרונות את הליקויים ברעיון שלכם. בטחון עצמי לא מרוסן הוא דגל אדום. חשוב להתייחס בשעורי הבית לבעיות שהרעיון מעורר. היותכם גלויים לגבי החסרונות והצדדים השליליים של הרעיונות שלכם עושה אתכם ראויים לאמון רב יותר. לכן צריך להציג לא רק את הדברים החיוביים ברעיון שלנו אלא גם את השליליים.

העצמה של הרעיון ויישומו כיצד(מעובד מספרו של אדם גרנט)

החזרה עליו שוב ושוב -מאחר ואנחנו משקיעים ימים ולעיתים שבועות ברעיון שהגינו אנחנו עלולים להציגו לאחר בצורה חסרה ולא חושפים אותו מספיק כדי שאחרים יבינו אותו. אם אנחנו רוצים שאנשים יקבלו את הרעיונות שלנו המקוריים עלינו לעלות אותם באופן ברור ואז לחזור עליהם שוב ושוב. ככל שניתקל יותר במשהו מוכר נחבב אותו יותר. חשיפה מגבירה את קלות העיבוד. רעיון לא מוכר מחייב מאמץ גדול יותר להבנתו. ככל שניראה, נשמע ונחוש יותר דבר מסוים כך נרגיש נינוחים יותר אתו ובחברתו וכך הוא ייראה לנו פחות מאיים.

הכול במידה-חשוב לחזור על הצגת רעיונות אך לא יותר מדי שאז זה משעמם ומרגיז. הצגות קצרות, עם רעיונות אחרים שומרים על סקרנות. חשוב לחזור על הרעיון החדש מספר פעמים בצורות שונות לאורך זמן ובין חזרה לחזרה לתת זמן לעיכול הרעיון.

מי תומך יותר מנהל ישיר נעים או מנהל עוקצני-לממונה הישיר השפעה רבה על הנכונות שלנו כעובדים לעלות רעיונות. מתברר שממונים נעימים שונאים עימותים, שאיפתם לרצות אחרים, ולשמור על הרמוניה, מועדים לסגת מרעיונות במקום לתמוך בהם. מאידך מנהלים עוקצניים קל להם יותר לתמוך. למנהלים העוקצניים והלא נעימים אולי "יש ממשק ממשתמש גרוע אבל מערכת הפעלה מעולה". הם נוטים לאתגר אותנו ללא חשש.

דרג ביניים בולם רעיונות -דרג הביניים שגדל וגדל מאויש על ידי אנשים חסרי בטחון עצמי אינם רוצים לסכן מעמדם לשמוע רעיונות חדשניים והופכים לבולמי רעיונות. משמיעים למעלה את מה שלמעלה רוצים לשמוע. מכאן גם הצורך בארגונים לקדם מערכות להעלאת רעיונות או שיפורים המגיעות במישרין להנהלה מבלי לעבור את הדרגים שבדרך. (ראה,13 2,3)

גברים דעתניים נשים חברותיות -הציפיה מגברים שיהיו דעתניים ונחרצים מנשים שתהיינה חברותיות ולכן פחות מתייחסים לרעיונותיהם ודעותיהם וחבל מאוד. ראה ההתייחסות לאזהרות התצפיתניות ערב ה-7 לאוקטובר (ראה 1).

הגיל לא קובע- דעה מקובלת שמקור היצירתיות הוא מעיין הנעורים. "אנשים בני גיל פחות מ35 הם אלה שתורמים רעיונות. תפיסה מוטעית שאנשים בני יותר מ45 הם כבר "מתים במונחים של רעיונות חדשים". בארגונים שיש להם מודעות לצורך בשיפור וחדשנות עובדים וותיקים נוטים להציע הצעות כמותית ואיכותי רבות יותר מאלה של עמיתיהם הצעירים (ראה 13).

תמהיל המקוריות –מקוריות הוא דבר שכולם רוצים אך קיים שביל זהב. אם רעיון אינו מקורי במידה מספקת, הוא משעמם או נדוש. אם הוא מקורי מדי הקהל עלול להתקשות להבין אותו. המטרה לדחוף עד הגבול לא לחצות אותו.

חשוב להשקיע דווקא בלא משוכנעים-המקוריים נוטים פעמים רבות להתעלם מהיריבים ששלהם. אם משהו מתנגד לשינוי אין טעם לבזבז עליו זמן. מוטב לחזק את הקשרים עם מי שכבר תומכים בנו. זו טעות בעלי הברית הטובים ביותר שלנו לרעיון אינם מי שתמכו בנו לאורך כל הדרך אלא מי שבתחילה היו נגדנו אך שנו דעתם ועברו לצידנו. יריבי העבר הם הטובים והיעילים ביותר בשכנוע אחרים להצטרף אלינו הם מסוגלים להעלות טיעונים טובים יותר בזכותנו. הם מבינים את הספקות והחששות של המתנגדים ושל היושבים על הגדר. הם גם נתפסים כמהימנים יותר מפני שהם לא היו סתם חסידים שוטים שלנו לאורך כל הדרך.

קיצונים ממותנים—אם ברצוננו להלהיב אנשים עלינו להתחיל "בלמה" (ראה 14), אם נצליח להעביר את החזון שעומד מאחורי הרעיונות שלנו, את המטרה שמדריכה אותנו אנשים יצטרפו אלינו. זאת עצה מצוינת אם אנחנו מנסים לעשות משהו מקורי שמאתגר את המצב הקיים.

שיטת תחיבת רגל בדלת- בה מתחילים בבקשה קטנה כדי להבטיח מחויבות ראשונית לפני שמגלים את הרעיון הגדול יותר.

הסכנה בלכידות יתר של הקבוצה -לכידות היא דבר מסוכן ותרבות חזקה היא עניין קטלני. חשוב שחברים לא כדי לפתור בעיות ולקבל החלטות נבונות. ירגישו קרובים מדי זה לזה לכידות היא דבר מסוכן ותרבות חזקה היא עניין קטלני. ראה מאמרי על מגבלות סיעור מוחות קבוצתי.(ראה 6)

ביקורת דווקא מגבירה יצירתיות -דעה מקובלת אומרת שיצירתיות פורחת כשאין ביקורת (אוסבורן).ההנחה שביקורת מרפה ידיהם של אנשים מלנסות רעיונות פרועים. אבל מתברר שאין זה כך התברר שוויכוח וביקורת משפרים גם את איכות הרעיונות (ראה 6).

חשיבות דעת המיעוט-לדעות המיעוט יש חשיבות רבה לא מפני שבדרך כלל הן נכונות אלא משום שהן מעוררות מחשבה וגורמות לנו לשים לב לכיוונים שונים התוצאה היא שגם אם הן שגויות הן תורמות למציאת פתרונות חדשניים שאיכותם טובה.

הטיית האישוש-כאשר יש לנו העדפה מסוימת נחפש מידע שיתמוך בה ונתעלם ממידע שחולק עליה. כאשר ההתנגדות היא אוטנטית היא מעוררת מחשבה מבהירה ומעודדת. סוד ההצלחה הוא כנות. אם אתם פשוט ממלאים את תפקיד פרקליט השטן תרגישו מוגנים מפני ביקורת או עוינות מצד הקבוצה.

בעיות או הצעת פתרונות-אם אתם עומדים להגיד למלך שהוא ערום כדאי מאוד שתהיו חייטים טובים. מנהלים מגיבים באופן חיובי יותר לעובדים שמציעים פתרונות מאשר לעובדים שמעלים בעיות (ראה 12).

מודלים לחיקוי-אנחנו יכולים לאתר מודלים לחיקוי בסיפורים של אנשים מקוריים גדולים מהעבר. גם דמויות דמיונות עשויות להיות מודלים לחיקוי (ראה3 ).

טיפול בכעס-הכעס פועל נגד האדישות. כאשר אנו מרגישים שנעשה לנו עוול ואנחנו מקבלים אדרנלין ללחום. הכעס לא רק מפעיל את מערכת ההאצה הוא מפיל אבן כבדה על דוושת ההאצה הוא גם עלול לגרום לנו להיות פחות יעילים. לכן קיים צורך להיות בו זמנית חמום מוח ואך גם קר רוח.-התמהיל הנכון.

אופטימיות או פסימית מתגוננת להתמודד עם המצב הקיים-שתי אסטרטגיות להתמודדות עם האתגרים להתנגד למצב הקיים:1. אופטימיות –חוזים את הטוב ביותר שומרים על קור רוח ומציבים ציפיות גבוהות 2. פסימיות מתגוננת-מצפים לרע מכל. מודאגים תמיד ומדמיינים לעצמנו את כל מה שעלול להשתבש. הביצועים שלהם אינם נופלים מהאופטימיים. הם מצליחים דווקא בגלל הפסימיות שלהם. הפסימיות מונעת שיתוק. מקבלים כך תחושת שליטה אומר גרנט (ראה 1).

הפחד הגדול מלעמוד בפני קהל-"אם אתה חייב ללכת ללויה עדיף לך להיות בארון מלהיות המספיד" .החשש והפחד מהצגת נושא קיים אצל רבים מהיצירתיים. להמיר את הפחד לרגש אחר רגש רב עוצמתי הדוחף אותנו לשחרור ה השכנוע כוח שטמון בנו (ראה 1).

"בית המוח"-הוא מרחב מוגן שפתחנו בספרנו," רב רעיון מיצירתיות אישית לחדשנות ארגונית " (ראה 3) המאפשר תנאים פיזיים מעוררים לחשיבה יצירתית." בבית המוח" מרחבים המאפשרים רוגע עושר של גירויים של כל החושים. זו מסגרת מאתגרת שקשה להגיע אליה בסביבת העבודה השגרתית. יש בה אביזרי משחק של "רב רעיון "המאפשרים לחבר את המושג יצירתיות עם משחק. (ראה 3 עמוד 182),משחקים המשחררים מאילוצים המקשים על העלאת רעיונות.

מסקנתי לאורך השנים, פוטנציאל היצירתיות קיים אצל כולם. כפי שכל אחד יכול ללמוד לשחות ולשפר שחייתו אפילו ירושלמי, מעטים יהפכו לשחיינים אולימפיים, כך כל אחד יכול ללמוד להשתמש טוב יותר במוחו להיות מקורי ויצירתי במגוון עיסוקיו. הדבר נכון לגבי יצירתיות כולם יכולים להיות יותר יצירתיים, לעלות רעיונות ומתוך הכמות תגיע גם האיכות. מעטים יגיעו להיות ממציאים דגולים שישנו היסטוריה, אך כל עובד יכול לתת לפחות רעיון אחד משמעותי בכל שנה (ראה 8).

מקורות להרחבה

1. אדם גרנט, מיוחדים, איך המהפכנים הגדולים שינו את העולם ואיך אתם יכולים, כינרת ,זמורה ביתן ,דביר-מוציאים לאור בע"מ ,2015

2. יעקב ויטנברג, איך זיק של רעיון נולד ומתממש-שרשרת היוזמה, פאי,2024

3. . יעקב ויטנברג, מיכאל גנור, רב רעיון מיצירתיות אישית לחדשנות ארגונית, הוצאת רב רעיון,2002

4. יעקב ויטנברג, ממצוינות אישית לחדשנות ארגונית החשיבות של גישת רב רעיון במשבר הקורונה, פאי 6.06.2021

5. יעקב ויטנברג, חשיבה מהמוח השלם להעשרת עבודת יועצים, עובדים ומנהלים בתהליכי פתוח ארגוני ופתוח מנהלים,, פאי,27.06.2021 65. 6. 6. יעקב ויטנברג, סיעור מוחות קלסי בזבוז זמן ומוח או הבטחה גדולה שהפכה לאופנת ניהול מאכזבת,פאי,21.05.2021

7. יעקב ויטנברג, כוח האינטואיציה הלוחשת על אוזנינו ככלי ניהולי, פאי, ,12.03.2021

8. יעקב ויטנברג, תנאים ליצירתיות 1000 עובדים 1000 רעיונות ,פאי,24.10.20217.

9. יעקב ויטנברג, טיפש מי שלא מיישם רעיונות של אחרים ,משאבי אנוש, יולי 1996. יעקב ויטנברג ,בזבוז של מוח, משאבי אנוש דצמבר1993

10. יעקב ויטנברג, טכנולוגית הפעלת המוח השלם לחשיבה ופעולה, משאבי אנוש, ספטמבר 1989

11. יעקב ויטנברג, מדידת יצירתיות ארגונית, העמותה לצוותי שיפור ושש סיגמה,14.12.2021

12. יעקב ויטנברג, בעיות ,בעיות , בעיות פאי , 25.3.2022,.

13. יעקב ויטנברג, הצעות ייעול , האגודה לצוותי שיפור 03.12.2021

14. יעקב ויטנברג, סוד ההצלחה טמון ב"למה" ,פ.א.י.02.07.2022

15. יעקב ויטנברג, מיצירתיות אישית לחדשנות ארגונית החשיבות של גישת רב רעיון בימות משבר הקורונה, פ.א.י

16. יעקב ויטנברג ,חשיבות מקורות ההשראה להמצאות תגליות ושיפורים לקידום יצירתיות בכלל ופעולות הדרכה בפרט -יפורסם בקרוב בפאי