״הפינות האפלות״ בייעוץ הארגוני - יעקב ויטנברג

מקצוע הייעוץ הארגוני נמצא בפריחה. עשרות יועצים ארגוניים מצטרפים למקצוע מידי שנה. עם זאת, הייעוץ הארגוני עדיין לא הפך לפרופסיה בעלת מוניטין מקצועי מוכר ומוערך, הטומן בחובו אתיקה מקצועית, ואחריות כלפי המקצוע, הקולגות, הלקוחות והחברה כאחד, בסיס ידע שניתן להעברה, ומערך ערכים מוסכם ומקובל למתן השירות. לכל אחד מאתנו אחריות ושותפות בחתירה להשיג זאת. לכן חשוב שנכיר את ״הפינות האפלות״ המהמורות בדרך ונימנע מלהיכנס אליהן. קיימת ביקורת, שראוי לבדוק את עוצמתה, שמחד יש ליועצים הארגוניים כוח והשפעה רבה אך לצידה גם ספקות לגבי עומק הידע המומחיות המקצועית שלהם.

לא הכול ורוד בממלכת הייעוץ הארגוני

לפני שבוע צפיתי בתכנית ״תעודה״ עם אילנה דיין שעסקה ״מאחורי הקלעים״  של עלייתו ונפילתו של בני גנץ. במסגרת התוכנית רואיינו שני יועצים שהגדירו עצמם ״כיועצים אסטרטגיים״ שלא בחלו בשום אמצעי כדי ״לספק את הסחורה״ למזמיני הייעוץ מקורבי ראש הממשלה והמפלגה של גנץ.  התוכנית עוררה אצלי מחשבות נוגות כי לא ״הכול ורוד״ בממלכת הייעוץ הארגוני. ישנן ״פינות אפלות״ בעולם הייעוץ הארגוני הפורח שחשוב לחשוף אותן כדי לצמצם את הפגיעה בדמוי של המקצוע שלנו.    

מהן ״הפינות האפלות״ שקיימות גם בייעוץ הארגוני בכלל ומגזר הציבורי בפרט? 

יועצים ארגוניים צריכים להיזהר ולהימנע מכניסה ״למלכודות״ שטומנים להם (במודע או שלא במודע) מבלי שהם ערים ומודעים להן. חשוב שיועצים, ובמיוחד צעירים וחדורי שליחות מקצועית, יכירו אותן. יועצים ארגוניים הנכנסים לארגון הופכים מרצונם או לא מרצונם לחלק ממשחקי כוחות ואינטרסים, פוליטיקה ארגונית, מאבקי כוח, משחקי אגו ומניפולציות של מנהלים ואחרים מנוסים. ערך היושרה  מכלל הערכים האתיים הוא שעומד כאן למבחן. היועץ צריך להיות מודע לכוח ולהשפעה שמערכת היחסים המקצועית מקנה לו. אל לו להשתמש בה לרעת עובדי הארגון ולכל מטרה שאינה במסגרת תפקידו המקצועי. במערכת היחסים של היועץ עם הנועצים שלו עשויים להיווצר יחסים מקבילים, לרבות קשרים אחרים אישיים חבריים או מקצועיים עמם או עם אדם העומד בקשר קרוב איתם. יחסים כאלה עלולים לערב שיקולים זרים עד כדי צורך במקרים מסוימים לסיים עבודתו ביוזמתו. יועצים ארגוניים צריכים להיות ערים ורגישים להשפעות בעיתיות   אפשריות של מצבים כאלה.  

״המלכודות״ המסכנות את היועץ הארגוני

אתחיל בסיפור אישי שמתרחש לפני שנים רבות, בתחילת דרכי המקצועית, עת זכיתי במכרז לביצוע תהליך של פיתוח ארגוני באחת מהרשויות המקומיות הקטנות. הפרויקט נראה תחילה מעניין ומבטיח. אך כעבור יומיים, משהו באינטואיציה שלי אותת שלא ניראה לי שיש רצון אמתי מצד ראש המועצה, מזמין העבודה, להיכנס לתהליך מושקע. על אף שהועמד לנושא תקציב יפה של ״3 אפסים״. לאחר יומיים תוך ביצוע אבחון של היחידה הראשונה שלא במקרה הייתה הגזברות, התברר לי שראש המועצה מעוניין לפטר את הגזבר. גזבר ברשות מקומית הוא תפקיד סטטטורי מרכזי. כדי לפטר אותו יש צורך ברוב של שני שליש מחברי המועצה. התברר לי שכל התהליך שהוצג ״כפיתוח ארגוני״ נועד להביא בסופו להמלצה שלי לפטר את הגזבר על אי תפקוד מקצועי נאות. ביקשתי מראש המועצה להפסיק את התהליך ולשלם את שכרי ליומיים של עבודתי, ונעניתי בחיוב. לימים התברר לי שניבחר יועץ אחר ״שסיפק את הסחורה״, קרי הגזבר פוטר. היועץ הארגוני קיבל את מלוא שכרו על אף שפיתוח ארגוני לא נעשה בסופו של דבר, וראש המועצה השיג את שרצה. 

במאמר שהתפרסם  בדה-מרקר (7.1.2015) שכותרתו ״הדימוי האמביוולנטי של הייעוץ הארגוני" מציינת שני קונה המחברת, שהתחום נהנה מפריחה בקרב צעירים המחפשים מקצוע ומבוגרים בשלבי הסבת קריירה״. בשנים האחרונות היא מציינת ״מסתמן ביקוש רב לתוכניות לימודים חדשות לייעוץ ארגוני. הדימוי הדו משמעי מייחס ליועצים כוח והשפעה אך גם מעלה ספקות לגבי הידע והמומחיות שלהם. מתרבות תלונות חוזרות שהם אינם מספקים את מה שהבטיחו. בספרי עיון פופולריים כונו יועצים ״גורואים״ או ״מכשפים״. חברות ייעוץ זוהו כמוקדי עוצמה שאינה בהכרח מיטיבה לארגון ומשפיעה כהלכה על תהליכי עבודה ותהליכים עסקיים. זאת ועוד ״הביקורת מצביעה על היעדר חוט שידרה מקצועי בשדה הייעוץ הארגוני יחס שמעצים את החשש הקיים סביב היועצים. למרות זאת הביקוש לייעוץ הארגוני רק הולך וגדל. בחירתם של יועצים נעשית יותר על סמך התחושות שהם מעוררים בקרב מזמיני העבודה מאשר: השכלה, הכשרה וניסיון רלוונטי״. ולכך אני מסכים ובמידה רבה גם למאמרו של צביקה רול, ״החיים הקצרים של גישות  הניהול״, המאיר את גישות החדשות האופנתיות המשווקות על ידי יועצים, עוד לפני שהם מספיק מומחים להן.

להלן מספר ״מלכודות״ או ״פינות אפלות״ שפגשתי בעבודת הייעוץ הארגוני

1. ניצול היועץ: ניצול הכוח וההשפעה של היועץ המצטייר לכאורה כגורם אובייקטיבי ומקצועי אך מבצע פעולות או מקדם מהלך אישי של מזמין הייעוץ או פעולה שאינה בדיוק מקצועית או אתית שגם מעוררת התנגדויות ומתח בארגון ובסופו מערערת את מעמדו ואת תדמית המקצוע.

2. התבשמות היועץ ממעמדו וכוחו: מאחר ובדרך כלל מי שיכול בקלות ליזום לקבל ייעוץ ארגוני הוא מנכ"ל או דרג בכיר אחר, מקבל היועץ מעמד ועוצמה כמי שבה מטעמו. ״כדאי״ מאוד לעובדים לשתף עמו פעולה, לכאורה גם אם לא תמיד אלה התהליכים המקצועיים הנכונים הנדרשים. מעמד זה גורם לעיתים ליועץ ״להסתובב כטווס״, ולשכוח שהוא בסך הכול רק יועץ עם מטרה שלא נועדה לשרת את עצמו. 

3. אם אתה יועץ כל כך טוב בוא גם תנהל במקומי: זכור לי ראש מועצה שהתקשה וגם לא כל כך עניין אותו לקיים ישיבות צוות עם בכיריו. הוא ביקש ממני לאור העבודה שעשיתי עם צוות המנהלים שלו בסדנאות שונות, לנהל במקומו את המפגשים עימם אחת לשלושה שבועות. הפיתוי לעיתים של יועצים ארגוניים שבעברם היו בתפקידי ניהול בכירים ״לקחת את המושכות״ לידיהם כאשר הדברים אינם מתנהלים כפי שהם סבורים שצריכים להתנהל, הוא רב. היועץ הארגוני צריך להיות זהיר מלמהר ולחבוש ״כובע״ של אחד המנהלים של הארגון.

4.״התאמת הארגון״ לארגז הכלים של היועץ: יועץ מכל תחום ממנו הוא מגיע רואה באופן טבעי את הנדרש  לשיפור דרך הפריזמה האישית שלו. אם הוא מגיע מתחום תעשיה וניהול יראה את הבעיות בתחום התהליכים והמדידה, אם מגיע מתחום לימודי העבודה, יזהה את הבעיות העיקריות  כשייכות ליחסי עבודה בארגון אם יגיע מתחום המחשוב יאתר סוגיות במחשוב וכדומה. בכך יש סכנה ליועץ להחמיץ ״לשים את האצבע״ על הבעיה האמתית הזקוקה לפתרון ולהטעות את הנועץ.

5. היועץ הארגוני המומחה לכל: בחוצפה ישראלית טיפוסית רבים מהיועצים הארגונים מציגים עצמם מומחים לכל התחומים, הנושאים והמיומנויות, כפי שלעיתם משתקף בהצגת פרופיל מקצועי וקורות החיים של יועצים. ברור שיש בכך שרלטנות רבה המעוררת ביקורת רבה מהארגונים מזמיני הייעוץ ופגיעה בתדמית המקצוע. יש המסבירים, או יותר נכון מתרצים זאת כי מאחר שישראל קטנה, קשה כלכלית ליועץ להתמחות רק במספר קטן של תחומים-מהם יתקשה להתפרנס. עם זאת, לדעתי חוסר מקצועיות ומומחיות מספקת, פוגעת ביועץ ובמקצוע הייעוץ.

6. למידה ארוכה לאבחון הארגון על חשבון מזמין עבודת הייעוץ: אבחונים רבים ארוכים עדיין לא מותאמים לתקופה. ההתשה של האבחונים הארוכים באה על חשבון אנרגיות וכוחות ולעתים משאבים לביצוע ההתערבויות הנחוצות וכך מסתיימים פרויקטים רבים מבלי להגיע לתוצאות.. מזמיני העבודה אומרים בציניות ״האם אנחנו צריכים לשלם כל כך הרבה רק כדי שהיועץ ילמד את הארגון"?

7. קירבה ״וסחבקיות״ של היועץ עם הנועץ: קיימת אצל חלק לא קטן של היועצים הנטייה לא לשמור מרחק מקצועי מספק מהנועצים. יועצים מפתחים ידידות וחברות יתר קרובה.שלב מסוכן עוד יותר הוא כאשר יועצים הופכים לחלק מעולם הרכילות הארגוני ואז גם ״נשרפים״ מהר.

8. עליכם להתאים למודל העבודה שלי: באחד הארגונים שיעצתי לו נבנתה תכנית הדרכה על ידי יועץ ותיק ומוערך. ליועץ הייתה גישה מקצועית מבוססת על מודל יחיד וייחודי (מודל עבודה מועדף) שבו עבד באופן בלעדי. משתתפים בכירים מאוד בתכנית לא קיבלו את גישתו ״והצביעו  ברגליים״ ולא הגיעו למפגשים במספר גדל והולך. למרות פניות חוזרות ונשנות, סירב לשנות את גישתו המקצועית והציב אולטימטום, בבחינת "זו גישתי לעבודה עם נועצים ואיני מוכן לשנותה". גם התערבות המנכ"ל והאחראים לתוכנית לא עזרה. המשתתפים המשיכו לא להגיע למפגשים. זו חוויה טראומטית לארגון שבמשך שנים נמנע מקניית שירותי הדרכה וייעוץ.

9. כאשר הנועץ אינו בקיא ברזי הייעוץ הארגוני: נועץ שקולט זאת עלול לנצל את היועץ שבהישג יד ולבקש ממנו לטפל בנושאים שונים ומשונים שאינם במסגרת ההתקשרות עמו. הסכמה פזיזה של היועץ עלולה להכשיל אותו.

10. כיבוד יועצים שקדמו לך בארגון: לעיתים אתה לא היועץ הראשון שזכה להעניק שרותיו לארגון למזמין העבודה ייתכן ויש ביקורת עליו ״על תקפוץ על העגלה״. השתדל לפרגן גם לקודמיך או לפחות תשתוק שמדברים עליו. כך תוסיף לתדמיתך, תדמית היועצים האחרים, והמקצוע.

11. הימנע מלהשתמש במונחים מקצועיים:  שימשו בז'רגון מקצועי עלול לעיתים ליצור ריחוק משפתם של הנועצים והבנתם. כך למשל רבים מהנועצים מבינים את משמעות ומהות המונח ״פיתוח אירגוני״ רק לאחר שסיימו את התהליך. קשה מאוד לעיתים להסביר זאת מראש.

12. היועץ שניתפס ״כשטינקר״: מנהלים בכירים, ובפרט המנכ"ל, חשים לעיתים קרובות  בודדים כ״חשופים בצריח״, כאשר הכפיפים להם נוהגים להשמיע להם את מה שהם מעוניינים לשמוע ולא תמיד את האמתי והנכון. לכן הם עלולים לבקש מהיועץ שיעדכן אותם במידע רגיש כולל רכילויות בהיות מי שמסתובב בארגון וקולט הלכי רוח כולל ביקורת עליהם שחשובים להם לדעת. ברגע שהדבר מתגלה לעובדים, הם מפסיקים לשתף עמו פעולה והאמון בו כיועץ מסתיים. על היועץ לנהל תוך שיקול דעת מקצועי ואתי את קונפליקט נאמנויות מסוג זה. 

13. היועץ כעוזר האישי או פרויקטור: במערכת היחסים שנוצרת עם הנועץ נוח לו לנצל את נוכחות היועץ לבצע עבורו משימות שכפיפיו מתקשים או לא מגיעים אליהם. כך היועץ הופך לעובד נוסף מועדף, צעד שאינו מתאים לתפקיד הייעוצי שהוגדר לו ועלול לפגוע באמון ובייחס העובדים.

14. שמירת סודיות והחלטה עם מי החוזה הפסיכולוגי: במקרים רבים מתבקש היועץ על ידי המנכ"ל או בכיר אחר לבצע ייעוץ לאחת מהיחידות. נשאלת אז השאלה האם יכול לו להיות חוזה פסיכולוגי עם שניהם. מנהל היחידה מעוניין שחלק מהמידע החיוני שהוא נותן לו יישאר דיסקרטי (מידע שיכול להיות חשוב מאוד לתהליך), מאידך היועץ נשכר על ידי הבכיר שביקש ממנו לקבל את כל המידע כולל הרגיש על היחידה. אם יבטיח למנהל היחידה שלא יעביר את המידע הרגיש הוא עלול לפגוע באמון של הבכיר ואם יעביר את המידע יפגע במנהל היחידה. אם יחשוב היועץ להפעיל שיקול דעת לטובת המערכת  (שלא ברור מה היא בדיוק), גם אז הוא בבעיה. טוב יעשה אם בשיחת תיאום ציפיות עם שניהם יגדיר איזה מידע כן אפשר להעביר לבכיר ואיזה נישאר דיסקרטי ואינו מועבר. כך לא יקלע למצבים מביכים שיפגעו באיכות עבודתו ובאמון כלפיו. 

15. והיה ומזמין עבודת הייעוץ הוא הבעיה: לעיתים היועץ מגלה מהר מאוד שהבעיה היא בתפקוד מזמין העבודה. מצב לא נוח במיוחד שהיועץ נמצא בשלבים הראשונים של בניית אמון. קשה לקבל ביקורת והבכיר עלול "לזרוק אותו מכל המדרגות״, אך אם לא ישוחח אתו על כך הוא פוגע ביושרו המקצועי. מניסיוני כדאי ליועץ להשלים את התהליך במלואו, לאסוף מידע ונתונים מבוססים להכין דו"ח מפורט להעבירו רק למזמין העבודה. בסיומו של תהליך האבחון, לאחר שכבר ניפגש עמו מספר פעמים, רכש אמון מסוים, למד על תגובותיו ומאנשים הקרובים אליו, לקיים אז שיחה ראשונה בנושא  גם אם היא תהיה קשה. כדאי לקבוע עמו בסיומה פגישה נוספת כך שיהיה לו זמן ״לעכל״ את הדברים ולהיות מוכן להמשך הדיאלוג עם היועץ. 

16. שרלטנות: קיימת סכנה בהפרחת מילים וקלישאות, מושגים מפוצצים מהספרות, ללא עבודה מעמיקה מבוססת נתונים, מדדים וניתוחים תקפים המקדמים הלכה למעשה את הארגון. כאשר מנהלים המבינים קצת בייעוץ ארגוני נתקלים בתופעה, בהתחלה נסחפים אך מגלים שמדובר במילים מילים ואין תוצאות והישגים, כעסם ותסכולם גובר.

17. המבצע בפועל של הייעוץ אינו הבכיר שהוצע לכך: בחברות ייעוץ ארגוני קיים בכיר מקצוען ומנוסה אך בסופו של דבר הוא אינו מבצע את עבודת הייעוץ בפועל אלא יועץ זוטר בראשית דרכו. יש בכך הטעיה והונאת המזמין. זוהי פעולה הפוגעת בחברת הייעוץ, ביועץ המבצע ובדימוי המקצוע.

18. יועצים ארגוניים אחראים לשיווק יתר של גישות חדשות שמופיעות ונעלמות במהירות: יועצים נוהגים לשווק את ״השפן התורן״ אף על פי שהם ממש לא מומחים לכך. ארגונים מתלהבים מהר וגם מתאכזבים מהר. בהקשר דומה יועצים נוטים להתייחס יותר למה שהלקוח רוצה מאשר למה הוא צריך.

סיכום

הצגתי מספר תמרורי אזהרה ומהמורות שיש להיזהר מליפול בהן כדי לשמור על היועץ ועל תדמית המקצוע. אומנם מספר היועצים גדל והתחום התרחב בנושאים ובמספר הארגונים הצורכים אותו, אך הייעוץ הארגוני עדיין אינו פרופסיה ולכן חשוב לצמצם "פינות אפלות" אלה ואחרות.

אשמח לתגובות והרחבת רפרטואר ״הפינות האפלות״ מניסיונכם!

מקורות

1. שני קונה, שבעת החטאים של ייעוץ ארגוני, דה-מרקר 2015

2. צביקה רול, החיים הקצרים של גישות הניהול, מרץ 2008