מצוינות ארגונית: מסר של הצלחה והישגים או סיסמה מרוקנת מתוכן - יעקב ויטנברג

המעבר ממצוינות אישית למצוינות ארגונית בת קיימא (מצוינות השורדת לאורך זמן) אינו אוטומטי. זהו מסע מורכב לאורך שנים המחייב שימוש במודל מערכתי רב משתנים היכול לקשור בין תשומות לתוצאות ולקחת בחשבון גורמים מתערבים רבים, כגון EFQM ודומיו. המסע יכול להיות אמתי כסיפור של רפאל או מדומה ומטעה כמו VISO של הISO-, אשר יסקרו במאמר זה.

שחיקת המושג מצוינות

ההיסטוריה של העיסוק במצוינות הארגונית קיבלה תפנית ב-1983 עם יציאתו של הספר ״כיצד להצטיין בניהול״ שחיברו פיטרס ווטרמן [ 2 1]. הספר הציג 7 מאפיינים משותפים למצוינות ארגונית: 1. מיקוד בלקוח,

2. הנעה מכוח ערכים

3. מבנה ארגוני פשוט.

4. פריון דרך אנשים.

5. הטיה לפעולה-מעבר מהיר מתכנון לביצוע.

6. אוטונומיה ויזמות.

7. תחושת שליחות.

כל אחד מהם הוא עולם ומלואו שמחייב עבודת עומק לאורך זמן ולא שליפת ״שפן תורן״. מאפיינים אלה נקבעו לאחר בחינה של מאות ארגונים מצליחים, במסגרתם נמצאו בכולם מאפיינים אלה.

מפתיע שמי שנרתם לפחות בהצהרות אך לא תמיד ברצינות המקצועית הנדרשת למהלכי מצוינות ארגונית בארץ, הם ארגונים במגזר הציבורי, לעומת רתימה נמוכה יותר של המגזר העסקי ועוד פחות מכך מגזר ההייטק, ״הקטר של המשק״. שם אין צורך בהכרזות היות ומצוינות היא ערך מרכזי מוביל וחלק אינטגרלי מהביזנס.

המושג "מצוינות" הפך לנדוש אופנתי ונשחק במהלך השנים ובעיקר איבד את ״כוונת המשורר״. ארגונים אימצו אותו בחוזקה לליבם, השתמשו בו בכל מקצוע, נושא או שירות: מצוינות בבישול, בבנקאות, בשירותים, בלימודים או בביטוח. המילה מצוינות תופסת מקום של כבוד בשיח הארגוני ולא תמיד בגלל שיש מאחוריה כיסוי מלא. בתחום הספורט המצוינות הופכת למשהו יותר מוחשי ומדיד והשראה לניהול תוצאתי [13,14]. 

מושג נוסף שמופיע בצמידות למצוינות הוא איכות, וגם אותו ארגונים מאמצים לחיקם בקלות ראש. יש המאמצים את שניהם גם יחד מבחינת טוב השניים מהאחד. שני המושגים שונים ולא תמיד ארגונים מודעים להבדלים ביניהם. איכות מוגדרת כעמידה בסטנדרטים שנקבעו או כעמידה בציפיות הלקוח [15]. לעומת זאת, מצוינות הוא מושג מורכב יותר ויש האומרים שהוא ״הרווח מההשקעה בקרן האיכות״. על המשמעות והממדים השונים של מצוינות דן מאמר זה.

 מצוינות אישית ומצוינות ארגונית

הספרות המקצועית עוסקת יותר במצוינות אישית ופחות במצוינות ארגונית .מאחר שמצוינות אישית אינה בהכרח מובילה למצוינות ארגונית, כדאי להבחין ביניהן.

מצוינות אישית: מבטאת כישורים ויכולת אישית גבוהים, מוטיבציה ותשוקה להישגים, התמדה, עקביות לאורך זמן, למידה מהצלחות וכישלונות [ראה 18,19]. בתחום החינוך בישראל יש עניין ושימוש רב במצוינות ברמת המשרד, המחוז ובתי הספר. עיקר השיח נסוב על נושא המצוינות האישית. 

ניתן להבחין בין 3 סוגים של מצוינות אישית: הצטיינות - הישגים יוצאי דופן בהשוואה לאחרים  ומוגדרת בקריטריונים חיצוניים; מצוינות - תהליך של מצוי יכולות המתפתחות לאורך זמן, צמיחה, חתירה מתמדת לשיפור, מגובה בערכי ליבה; מיצוינות - מצוי מרבי של יכולות אישיות.

מצוינות ארגונית: כוללת את כל מה שאנו מצפים ממצוינות אישית ויותר מכך.היא הוליסטית ,קל להבחין בה אך קשה להצביע על הגורם  שעושה את הארגון למצוין. לארגון יש תכלית ויעדים המאחדים את האנשים למען מטרה משותפת משמעותית. כל רכיבי הארגון ותשתיותיו פועלים בסינרגיה, יעילות ואפקטיביות במיוחד בממשקים .המידור בין היחידות אפסי ו״מפעל הזבל ״ מינימלי.   

מצוינות ארגונית דורשת ממנהלים למצוא את הדרך לרתום את המצוינות האישית למטרות הארגוניות. המעבר ממצוינות אישית לארגונית מחייבת תהליכים ארוכים, סבלנות, עקביות , השקעה בממדים של מנהיגות, אסטרטגיה, הגורם האנושי, המשאבים (תקציב, מבנים, ציוד, מחשוב, תהליכי עבודה ומדידה) של מכלול התוצאות ללקוח, לעובד, לחברה, ולתוצאות הביצוע של תוכניות העבודה.

המסקנה: מצוינות אישית היא תנאי הכרחי אך לא מספיק למצוינות ארגונית.

מצוינות ארגונית מדומה ומטעה: המקרה של הפיכת תהליך הסמכה לתקן ISO  לVISO 

בעבר להפתעתי מצאתי רשויות מקומיות שהעידו על עצמן כמצוינות על אף שהיו גרעוניות והשירות שלהן לקוי. דו"חות הביקורת של משרד הפנים הצביעו על ליקויים רבים בתפקודן. חרף זאת, הם התגאו כי קיבלו הסמכה לתקן איכות ISO 9002 ותעודה מעידה שאותה הם מפגינים בגאווה כהוכחה על מצוינותם. תעודה שהוענקה להם על ידי גורם ממלכתי מוכר חיצוני בעלות קטנה, כאשר רב העובדים לא יודעים במה הדברים אמורים. זו הסמכה שנעשתה למראית עין, ללא העבודה המקצועית הנדרשת. הפרשה התפוצצה לפני יותר מ-10 שנים בעיתונות, כאשר מספר בכירים נדרשו לסיים את עבודתם במוסד המסמיך. אכן "פינה אפלה״ [ראו 6] של הייעוץ וזילות של המצוינות הארגונית.

מסע האיכות והמצוינות של רפאל: סיפור של הצלחה

אפשר גם להצביע על סיפורי הצלחה, ויש רבים כאלה גם במגזר הציבורי. כולם נבנו מעבודה קשה נכונה לאורך שנים, כפי שעול מהסיפור של רפאל.

גיורא שלגי שהיה מנכ"ל רפאל בשנים 1998-2004 ובכיר משנת 1960 מציין ״מה שהופך חבורת אנשים מצטיינים לארגון מצוין עם תוצאות מרשימות היא מערכת ארגונית שעוצבה כהלכה״ [1]. 

לדבריו, ״ארגון ישראלי החותר להצלחה חייב להישען על (1) מנהיגות התואמת את אופי הארגון, מטרותיו ודרך פעולתן, ועל (2) מצפן ארגוני הכולל ייעוד שאפתני, אסטרטגיה בהירה, וערכי ליבה נתמכים בדוגמה אישית. שלגי מסכם: "מדובר בריצה למרחקים ארוכים". המעבר של רפאל מטוב למצוין נמשך יותר מעשור והתבסס על קריטריונים בינלאומיים ברי מדידה המאפשרים BENCHMARKING – השוואת ביצועים עם עשיה אמריקאית מובילה. שלגי ממשיך: "ההצלחות וכישלונות שלנו לא היו תוצאה של מקריות ולא של כוח עליון אלא תוצר של עיצוב נכון או שגוי של 3 הממדים הבאים: א. רוח הארגון - היוצרת סביבה המניעה אנשים לתת את המיטב והופכת ארגון רגיל לארגון מצטיין; ב. מנהיגות - המעצבת מציאות חדשה במקום להיסחף אליה או להיגרר אחריה; ג. ארכיטקטורה ארגונית - המלכדת אנשים למערכת מנצחת הכוללת את יעוד הארגון, האסטרטגיה שלו ערכיו ותהליכי עבודתו״ [1].

מצוינות זמנית ומצוינות בת קיימא

יש הבדל בין מצוינות זמנית לבין מצוינות מתמשכת בת קיימא. ב-1996 תיעדתי 12 סיפורי הצלחה בחוברת "שיפור זה כל הסיפור״. עשיתי זאת לבקשת המרכז לאיכות ומצוינות במשרד ראש הממשלה, שאת הקמתו יזם ראש הממשלה יצחק רבין (המרכז נסגר בשנת 2000 במסגרת תהליכי ״ייעול״ של המערכת). בשעתו, לא העזנו לקרוא להם סיפורי מצוינות [ראה 2]. תהליכים של הצלחה בישראל אינם מתועדים ולכן אינם נכנסים לזיכרון הארגוני ואינם נלמדים. מדידה ותיעוד הם חלק בלתי נפרד מתהליך החתירה למצוינות ומהווים גם מדד למידת הצלחתו. המטרה לאפשר BENCHMARKING –השוואת ביצועים  לצורכי לימוד. במקום בו מתקיים תיעוד שוטף התהליך מתרחב, מתבסס והופך להיות מובנה יותר. בארגון שלא תיעד את פעולותיו אובדים ההישגים מהזיכרון הארגוני. המטרה הייתה לתרום תרומה צנועה לכך. 

סיפורי ההצלחה תועדו בהתאם למאפיינים הבאים:

1. המצב ההתחלתי ונתוני הפתיחה.

2. התהליכים שהביאו להצלחה -ההיקף, מידת המעורבות של כלל הארגון בהם

3. השפעות רוחב על הארגון.

4. המשכיות התהליכים.

5. קשיים והישגים.

6. לקחים משותפים ורוחביים. 

סיפורי הצלחה במגזר הציבורי אינם רבים והם לא זוכים לפירגון רב במיוחד, שעה שהמגזר הציבורי עומד במוקד הביקורת הציבורית. כפועל יוצא, איים של איכות ומצוינות קיימים גם במגזר הציבורי אבל הם נשארים אנונימיים.

15 שנים לאחר מועד פרסום החוברת, בחנתי כמה מתוך 12 סיפורי הצלחה אלה ממשיכים להיות בגדר הצלחה. להפתעתי גיליתי כי רק 2 נותרו כאלה. לכן, המסקנה שעולה מכך היא: ״מצוינות ארגונית הנבדקת ברגע נתון אינה מעידה על מצוינות מתמשכת או מצוינות בת קיימא. עיצוב של ארגון ישראלי מצטיין חייב להישען על תרבות ישראלית ולא על חיקוי מתוך התבטלות של תרבויות ניהול זרות שחלקן מיובא מהאקדמיה האמריקאית״.

מודלים ארגוניים מערכתיים לקידום מצוינות 

במהלך השנים נבנו מודלים לאבחון ארגוני רבים המנסים להגדיר את המשתנים שיש לפעול בהם בצורה מקצועית להגיע להישגים ולתוצאות [ראו סקירה מקיפה ומעמיקה של מודלים מרכזיים במאמר של חיים אמסל, מודלים דיאגנוסטיים חוברת עבודה 2012]. המודלים המרכזיים שבהם ובעלי ראיה מערכתית הם: מודל הכוכב, מודל של קיסר ופוסט המשתמש במטפורות, המודל של BRIDGER, המודל של,BURK  המודל של HUBER, המודל של WOLTON. בנוסף, המודל הפסיכו-דינמי של ALDERFER והמודל המוכר יותר ליועצים של וייסבורד.

חולשות ומגבלות המודלים

המודלים הללו, כמו גם אחרים, מציגים מגוון של משתנים אשר בחלקם דומים כמו אסטרטגיה, מבנה ארגוני, תהליכים, תגמולים, טכנולוגיה, תרבות וערכים ותשומות אחרות. בחלק מהם מצוינים תפוקות ומעטים מתייחסים לתוצאות. אף אחד מהם אינו בוחן כמותית את יחסי הגומלין בין משתני המודל בינם לבין עצמם. כיצד הם משפיעים לא רק על התפוקות אלא בעיקר על התוצאות. אין בהם התייחסות מספקת לממשקים וליחסי סיבה תוצאה בין התשומות לתוצאות. רובם מתבססים על אבחון של יועץ חיצוני ארוך ומתיש [ראו 6,8,9,10,11] שאין תמיד הסכמה על ממצאיו והמלצותיו, כאשר עובדים יכולים לעכב ולהתנגד ליישום הנדרש. מרבית המודלים תיאוריים והם לא מצטיינים בהספקת כלים למדידה, הערכה ובקרה. ההתייחסות היא יותר איכותנית מכמותית. יתר על כן, הקשר בין התשומות, לתפוקות במרבית המודלים אינו ברור, וכך גם יחסי הגומלין בין משתני המודל.

לאור זאת, מצאתי כראוי להציג מודל ארגוני רחב ומערכתי, הוא מודל המצוינות האירופי EFQM. על אף שפותח לפני כ-35 שנים, המדובר במודל חי, דינמי ונושם, הכולל את מרבית המשתנים הקיימים במודלים שהוצגו. בנוסף, הוא מציע מענים למגבלות המרכזיות שלהם באבחון ובהתערבות. המודל פועל בהצלחה באלפי ארגונים באירופה ומחוצה לה, לרבות בישראל. למודל מתודולוגית עבודה מפורטת, שיטתית ומובנית להשגת מצוינות בת קיימא, כפי שתתואר בקצרה בסעיף הבא. 

:EFQM  מודל המצוינות האירופי ויתרונותיו

המודל הושק על ידי הקהילה האירופאית שהקימה קרן ללא מטרות רווח ב-1998. המודל הוצג לאחר עבודת מחקר של מיטב החברות באירופה בינן: מרצדס, בוש ופיליפס, והוא משמש ככוח המניע למצוינות בת קיימא באירופה. 

המודל מבוסס על 9 קריטריונים הכוללים את מרבית הממדים-משתנים שבמודלים האחרים ויותר. 9 הקריטריונים מתחלקים ל-5 קריטריוני מאפשרים (תשומות) ו-4  קריטריוני תוצאות.

המאפשרים:

1. מנהיגות

2. אסטרטגיה

3. השקעה בעובדים

4. משאבים  - כוח אדם, תקציב, מבנים, ציוד ומיחשוב

5. תהליכי עבודה

תוצאות

6. תוצאות ללקוח

7. תוצאות לעובד

8. תוצאות לחברה – לקהילה

9. תוצאות ביצוע עיקריות (מימוש היעדים בתוכנית העבודה). 

כל אחת מ-4 התוצאות נמדדות הן בצורה סובייקטיבית על ידי מדדי תפיסה, והן בצורה אובייקטיבית על ידי מדדי ביצוע.

הנחת היסוד היא שיש קשי גומלין בין 5 המאפשרים ל-4 סוגי התוצאות, אך הקשר תלוי בגורמים מתווכים-מתערבים נוספים, כגון הסביבות, התרבות הארגונית, יצירתיות וחדשנות. לא תמיד השקעה גדולה באחד מהמאפשרים תביא אוטומטית לשיפור בתוצאות, והיא אף יכולה לפגוע בתוצאות. זו גם הסיבה לכך שהגדלת משאבים בחינוך לדוגמה, לא בהכרח מביאה לתוצאות פדגוגיות, חברתיות וערכיות   מצופות בבתי הספר. מאידך השקעה קטנה נכונה ורלוונטית יכולה להביא לתוצאה יחסית גבוהה.    

שני מנגנונים עומדים בבסיס המודל. האחד, האבחון העצמי שנעשה על ידי ההנהלה והעובדים בעצמם על יתרונותיו המרובים [ראו 7, 8.]. המנגנון השני הוא ה–RADAR  לניטור ההתקדמות במסע הארוך למצוינות. ההתקדמות באמצעות הגישות המקצועיות בשימוש, היקף ועומק היישום שלהן ברחבי הארגון, בקרה לאורך כל התהליך ובסופה, הערכה, והפקת לקחים מתמדת [ראו 7,8]. המודל יוצר ״מטריה״ הפועלת ״כראש חץ״ לכל יוזמות השיפור, הפיתוח והחדשנות המתבצעים בארגון. הRADAR-  מאפשר מדידה כמותית תקפה ומהימנה של כל 9 הקריטריונים וקריטריוני המשנה שלהם כדי לקבוע את רמת המצוינות בה הארגון כולו נמצאים בין 0  ל-1000 נקודות. הניקוד יכול להיעשות על ידי גורמי פנים או חוץ ארגוניים, כמו גם על ידי השוואה לארגונים מובילים בכלל הקריטריונים או בקריטריון מסוים. קריטריונים אלה משותפים לכל סוגי הארגונים. מדי 5 שנים המודל מתעדכן ומתחדש [ראו 7,8, ].

סיכום

מצוינות אישית בארגון אינה מבטיחה מצוינות ארגונית. חתירה למצוינות ארגונית מחייבת הצמדות למודל ארגוני מערכתי הלוקח בחשבון מספר גדול של משתנים שיש בניהם יחסי גומלין מורכבים והפיכתם ״לראש חץ״ אחד להשגת תוצאות ומצוינות בת קיימא. טיפול בחלק מהמשתנים אינו מספיק. הפעולה הנדרשת דומה לסידור הקובייה ההונגרית המחייב הזזה בו זמנית של כל פאותיה.

מכל המודלים שאני מכיר, מודל המצוינות האירופי (EFQM) עושה זאת בצורה הטובה ביותר' ויעידו על כך סיפורי ההצלחה הרבים של ארגונים שהשתמשו במודל זה. 

מקורות להרחבה והעשרה

1. גיורא שלגי, המצפן הארגוני, סיפור על ארגון שהמציא עצמו מחדש, קונטנטו-נאו, 2017

2.יעקב ויטנברג' פיטר טוביה, שיפור זה כל הסיפור, המרכז לאיכות ומצוינות משרד ראש הממשלה ואלכא  גוינט ישראל, 1996

3. גים קולינס, גלגל התנופה מטוב למצויין, הוצאת פקר.

4.  טים הרפורד, הסתגלות-מדוע כל הצלחה מתחילה בכישלון, הוצאת כינרת, 2015

5.לואיס  גרסטנר, מי אומר שפילים לא יכולים לרקוד[IBM במהפך היסטורי ] הוצאת מודן 2004 

6. יעקב ויטנברג, הפינות האפלות בייעוץ הארגוני פאי ינואר 2021

7. יעקב ויטנברג, המסע שלי לאיכות ומצוינות , 1984-2020 פאי, דצמבר  2020

8. יעקב ויטנברג, לקחים  מיישום המערכת למצוינות ארגונית ב-25 ארגונים, מסמך פנימי לכנס לאיכות ומצוינות.

9. יעקב ויטנברג, פיתוח ארגוני מהיר האם אפשרי וכיצד, פאי, ינואר 2021

10. יעקב ויטנברג, מודל הפרס הבריטי למצוינות בשירות הציבורי, משאבי אנוש  ינואר 2000 עמודים 48-50

11. יעקב ויטנברג, מקומו של הייעוץ הארגוני בעת משבר בכלל ומשבר הקורונה בפרט, פאי, 2020

12 פיטרס ווטרמן כיצד להצטיין בניהול, עתרת

13. יעקב ויטנברג, חשיבה תוצאתית בתחומי חינוך וחברה, מדוע כל כך קשה לממשה, פאי 2020

14. יעקב ויטנברג, אמור לי מה אתה מודד ואומר לך מה אנשיך עושים, פאי ,2020

15 יעקב ויטנברג דב קהת, עיר של איכות 2001  

16גימס קולינס, לנצח ניבנו, הוצאת פקר 1997

17. רוזאבת מוס קאנטר, הבטחון בהצלחה, פקר הוצאה לאור 2005 

18. פטריציו פאולטי, לגדול במצוינות, קוראים הוצאת ספרים 2011 

19. מארק מאש, מצוינות, הוצאת מטר, 2013  

20. גרי פוראס, הצלחה שנבנית לנצח, פקר הוצאה לאור, 2007 

21. סימון סינק, ההצלחה מתחילה עם הwhy -,            BMBY 

22. גנה פנקוס עורכת, הצלחה עצות ותובנות מפי אנשים מצליחים במיוחד להגשמת המטרות שלכם. הוצאת מטר,2007

23. חיים אמסל, מודלים דיאגנוסטיים, 2012