סיעור מוחות ״קלאסי״: בזבוז זמן ומוח או הבטחה גדולה שהפכה לאופנת ניהול מאכזבת - יעקב ויטנברג

סיעור מוחות ״קלאסי״ מוכר נפוץ ומזוהה עם יצירתיות וחדשנות. קיימות דעות שונות לגבי היעילות והאפקטיביות שלו. יש הרואים בו יתרונות רבים אם הוא נעשה כהלכה ובצורה מקצועית מנגד, יש המדגישים את המגבלות שלו המחייבות ווריאציות והתאמות שונות לשיפורו. יתרה מזאת, יש הסבורים כי עבודה אישית עדיפה על עבודה קבוצתית להפקת רעיונות רבים ואיכותיים. מאמר זה מתייחס לדעות השונות לגבי יעילותו והאפקטיביות שלו כמו גם הצגת מערך כלים משלימים להפקת רעיונות וליישומם. סיעור מוחות נחשב עדיין לכלי נפוץ מאוד בעבודת צוותי שיפור בעיקר בשלב של פתוח רעיונות לפתרון.

יעקב ויטנברג

התלהבות היתר מסיעור מוחות קלאסי ומחוכמת ההמונים הפופולריים אל מול הביקורת עליה

סיעור מוחות הוא מושג נפוץ ומוכר לכל מנהל או עובד עד כדי זיהוי ברור שלו עם יצירתיות. סיעור מוחות = יצירתיות. את המושג הגה בשנות ה-50 אלכס פ. אוסבורן וההתלהבות ממנו קיימת עד היום. הנחת היסוד שלו הייתה שסיעור מוחות משמעו :״ להשתמש במוח כדי להסתער על בעיה ולעשות זאת בסגנון של קומנדו שבו כל מסתער תוקף אותה מטרה״. ההגדרה הטכנית של סיעור מוחות לפי אוסבורן: טכניקה קבוצתית שמנסה למצוא פתרון לבעיה ספציפית על ידי צבירת כל הרעיונות באופן ספונטני על ידי חבריה. ההגדרה מושתתת על הרעיון שיש לעצור את כל הביקורת כך שקולו היצירתי של כל משתתף לא ידחק.

לסיעור מוחות 4 מרכיבים :

1. אנשים-בחירת האנשים הנכונים המעורבים כולל בעלי העניין, מנחה ומציג הבעיה.

2. אוירה-אקלים המתהווה מהסביבה הפיזית [ראה 1] והלך הרוח. סביבה רגועה, מגרה, נוחה ובעלת מתקנים מתאימים, עידוד חשיבה תומכת וחסרת אנוכיות. כאשר הרעיונות שייכים לקבוצה ועל המשתתפים לשחרר רעיונותיהם ולהתאמץ להתייחס גם לרעיונות של אחרים.

3. מידע-נתונים -עובדות רקע, מטרות וזמן מספיק למשתתפים לגשת ולהכיר את המידע.

4. כלים-קיים ארגז כלים רחב, ראה [2 , 3] שימושיים לסיעור מוחות, כלים להפיק רעיונות, למיונם, להערכתם, וליישומם.  

אין ארגון גדול שאינו מקיים מעת לעת דיונים של פתרון בעיות שבמרכזם סיעור מוחות של קבוצת אנשים. זו הגישה הפופולרית ביותר ולעיתים הבלעדית לקדם חשיבה יצירתית. יש הרואים בה ביטוי לחוכמת ההמונים. סיעור מוחות מושרש בעבודה קבוצתית בכל התחומים ובמערכת החינוך שלנו שמעולם לא פקפקו ביעילותה. יש הרואים בו כלי ידידותי שמאפשר למנהלים ועובדים לברוח מאחריות ליצירתיות ומחדשנות אישית. חכמת ההמונים מתאימה לנושאים פשוטים שקלים למדידה אך לא לכל. חוכמת ההמונים אינה באמת אוסף העמדות האינדיבידואליות של כל חברי הקבוצה .זאת משום שהעמדות הפרטיות שלנו מעוצבות בין היתר משל חלק גדול מהאחרים בקבוצה שמשפיעות עליהם. חוקרים סבורים שמדובר בכלי המאפשר לעובדים ומנהלים לברוח מיצירתיות אמתית שלהם. לרעיונות  משמעותיים פורצי דרך משמעותיים וכאלה ששינו את העולם אחראים מוחות בודדים .הם סבורים שמדובר ״בבידור חינוכי״ נגיש, מהנה וכיפי לכולם ולא הרבה יותר מכך. יש שסבורים שהשיטה מסירה אחריות מאנשים ופופוליסטית. אני שותף למומחים שסבורים  שהניסיון, הידע, המומחיות של קבוצה קטנה דווקא ואפילו עבודה בזוגות מספקת טוב יותר את ״הסחורה״. ״משוגעים״ אובססיביים הם העומדים בעיקר מאחורי הרעיונות המשמעותיים פורצי דרך. הם חורשים את השטח מרבים ללמוד ולהתייעץ אך בסופו של דבר מגיעים בעצמם לרעיון פורץ הדרך. בסיעור מוחות השלב של הצפה ברעיונות חשוב אך לא מספיק, חשוב יותר איכות הרעיונות ויישומן [ראה 2 ,3].

לכן את ספרי רב רעיון מיצירתיות אישית לחדשנות אירגונית [3] ומאמרים כיצד לחולל רעיונות, לא רק ברמה האישית אלא גם האירגונית הקדשתי למנגנונים מגוונים (כ-50 במספר) ופרקטיים המשלימים את המגבלות של סיעור מוחות.      [ראו 3]. הספר נכתב בשנת 2002 לאחר שנוכחתי שיש ״השתעבדות״ כמעט טוטלית לסיעור מוחות בלבד, כאילו שאין כלי אחר. סיעור מוחות קלאסי לעיתים קרובות אינו עובד בכלל או מייצר רעיונות בינוניים ולא בשלים מספיק. אינו פורץ דרך במיוחד בהתמודדות בבעיות מורכבות וקשות כאשר יש צורך ברף גבוה של יצירתיות. רבים עדיין המכירים אותו כשיטה היחידה לקידום יצירתיות. יותר חוקרים סבורים כיום שהשיטה אינה מגדילה את פרודוקטיביות הקבוצה כפי שנמדדת במספר הרעיונות האיכותיים שנוצרו [ראו מדדים ליצירתיות [3].

בשנות השמונים והתשעים התרחב המחקר באשר ליעילות השיטה של סיעור מוחות והמשתנים הרלוונטיים להצלחתה. כמו למשל: מספר חברי הצוות האופטימלי, הזמן שיש להקדיש לדיון, הרכב הצוות מבחינת גוונו והכרות מוקדמת של החברים בו. נבדקו אמפירית היתרונות של סיעור מוחות ביחס לשיטות אחרות שחברי הקבוצה חושבים בנפרד וללא כל מגע פנים אל פנים. סקירה של יותר מ-800 צוותים מצביעה שפרטים מסוגלים להפיק יותר רעיונות מקוריים כאשר הם לא  באינטראקציה זה עם זה.

 כבר ב-1958 הופרכה התאוריה שסיעור מוחות יעיל יותר מחשיבה בנפרד. חוקרים  באוניברסיטת ייל השוו התמודדות של סטודנטים עם חידות של יצירתיות. קבוצה אחת השתמשה בסיעור מוחות בשנייה עבד כל סטודנט לבד. ממצאי המחקר הראו שאלה שעבדו ביחידות העלו פי 2 ויותר רעיונות מאשר קבוצת סיעור מוחות. פתרונות של יחידים היו יותר מעשיים ויותר יעילים. מחקרים מאוחרים יותר חיזקו ממצא זה. לי תומפסון מאוניברסיטת נורתווסטרן סיכם חלק מהמחקרים בנושא סיעור מוחות היא הסיקה כי אנשים בודדים טובים יותר בחשיבה מתפזרת ורחבה כדי להגיע מערך רעיונות גדול ומגוון. קבוצות טובות יותר בחשיבה מתכנסת לבחירה של רעיונות ראויים ליישום. ב-2012 מאמר של ניו יורקר מאת גונה לרר טען שסיעור מוחות לא עובד. סקוט ברקון דחה זאת, וטויטר התפוצץ מתגובות. עדיין רבים הרואים את יתרונות השיטה מול רבים אחרים הרואים את חסרונותיה.

יחד עם זאת כדאי לבחון האם הביקורת הרבה על סיעור מוחות רלוונטית רק כאשר הוא לא נעשה בצורה מקצועית עם הקבוצה המתאימה המנחה הבקיא או שהביקורת היא על עצם השיטה ועקרונותיה. 

2. נקודות החוזק בסיעור מוחות ״קלאסי״ 

- כמות מביאה לאיכות של רעיונות

- התהליך בסיעור מוחות: מהנה, מחזק את המורל ואת עבודת הצוות, מה שמסביר    

    את הפופולריות שלו.

3. נקודות ביקורת לסיעור מוחות ״קלאסי״

-מספר הרעיונות של קבוצת בודדים כפול לפחות מאלה של קבוצה.

-סיעור מוחות שנעשה בעל פה ולא בכתב פחות אפקטיבי.

-עובדים פחות מתאמצים שהם עובדים בקבוצה מאשר לבד. הם מניחים  בקבוצה שאחרים יעשו את העבודה.

-קבוצות מעלות יותר רעיונות באופן אבסולוטי אך פחות רעיונות איכותיים באופן יחסי למספר חברי הקבוצה.

-רעיונות מתנגשים-ברגע שאחד מהקבוצה אומר משהו מישהו אחר קופץ ואתה מאבד מהר את הרעיון שלך. זה לא קורה שעובדים לבד.

-ככל שיש יותר אנשים בקבוצה התפוקה היחסית יורדת. הזמן מתחלק בין כולם ,ליחיד אין די זמן לגבש את הרעיון במוחו. הזמן הקצר מקטין את פוריות הקבוצה. 

-חוסר יכולת של כל משתתף להביע מיד רעיון עם הופעתו ולחכות לתורו יוצרת תחושת תסכול.

-השפעה שלילית יכולה להיות ללחץ קבוצתי לעצור משתתף מלהביע רעיון מחשש לתגובה שלילית מצד הקבוצה או לשתוק כאשר חברי הקבוצה מנוסים ממנו.

-רגרסיה לכוון הממוצע-אם אתה בקבוצה עם כאלה שפחות מוכשרים ממך הרמה שלך של ביצועים גם היא עלולה לרדת (בדומה לספורט).

-לעיתים חברים בקבוצה סומכים על אחרים ולא מתאמצים בעצמם לחשוב באופן עצמאי ובמקוריות.

-נטייה להתמקד במשותף לחברי הקבוצה במקום בשונות מבטלת את היתרונות בגיוון דעות מאתגרים. אפילו במקורות שלנו נמצאים המושגים ״בר פלוגתא״ ״וחברותא״. מה שעלול להיתפס כהתנצחויות ויריבות. זו חשיבה ביקורתית בונה בדרך לחפור ולהעמיק. ללא ביקורת עולים לאוויר הרבה רעיונות בינוניים וחצי ״מבושלים״. על ידי ביקורת הרעיון מתרומם לגבהים חדשים. הביקורת הופכת אותנו ליותר חדים ודרוכים כך מדלגים על המובן מאליו ומגיעים לחשוב על רמה גבוהה יותר של רעיונות.

- התהליך הקבוצתי גזלן של זמן רב של הרבה אנשים.

- הרעיונות נעים מפרועים מאד וחסרי תכלית מצד אחד או בנליים מדי מצד שני.

-המשתתפים עלולים להיות עסוקים ליצור רושם אישי ועיסוק בפוליטיקה ארגונית, העלאת רעיונות שימצאו חן בעיני הבוס אבל לאו דווקא טובים לארגון.

-מנהלי ביניים ועובדים חוששים לקחת אחריות ובמקום זאת פונים למרתונים וסיעור מוחות רבי משתתפים שיביאו הרבה רעיונות לתפארתם ולתפארת הארגון.

-מספר קטן של משתתפים משתלטים על התהליך והרבה משתתפים שותקים.

-אין טכניקת חשיבה-רק לעודד רעיונות מטורפים ללא ביקורת והערכה ושיקול דעת לא מספיק. יש צורך בטכניקות חשיבה כדי להשתחרר מדפוסי חשיבה מקובעים, ומהנחות יסוד כדי להגיע לרעיונות מקוריים ומשמעותיים. 

-אין מבנה –משתתפים צועקים רעיונות בצורה לא מסודרת וזה מקטין תפוקה. יצירתיות זקוקה למבנה להפך ממה שחושבים שכאוס וחוסר חוקים יוביל אוטומטית לרעיונות יצירתיים.

4. כיצד אפשר להסביר את הפער בין פופולריות השיטה ותפוצתה לבין המחקר האקדמי המצביע על מגבלותיה 

-נניח שיש לכם את כל החומרים הנדרשים להכין פופקורן מעולה: גרעיני תירס, מלח וחמאה. אתם בוחרים את היחס המושלם בין שמן לפופקורן. מכניסים את התערובת למכונת פופ קורן פגומה. נשמע מגוחך. זה מה שהרבה ארגונים עושים מבלי לדעת כאשר הם מתכננים מפגשי סעור מוחות מניחים את מיטב מרכיביהם בתוך מכונה פגומה ומקווים לטוב. לעיתים רחוקות יגיעו לתוצרים ראויים. לעיתים קרובות מדובר בשיטה לא יעילה ואפילו מבזבזת זמן.

 -קל לפול בקסם ,הסיפוק וההנאה הרבה, חיזוק המורל, עבודת הצוות ,גאוות היחידה  מהתהליך עצמו (תוצרי לוואי של התהליך ולא המטרה העיקרית שלו) ולהתאכזב משביעות הרצון הנמוכה יותר לגבי התוצאות. 

-תחושה של כל אחד מחברי הצוות שהם חלק מהצלחה והיצירה המשותפת מחזקת את תחושת הגאווה משפע הרעיונות וההצלחה שהיא רחוקה לעיתים מהמציאות.

-אם אתה עובד עם אנשים שנפגעים ברגשותיהם כשאתה מסתכל היטב על הרעיונות שלהם אז אתה עובד עם חובבים. אנשי מקצוע  יצירתיים מבינים שיש לבחון רעיונות וגם לבקר אותם. השלב הקריטי לרכז אנשים למפגש סיעור מוחות רק אחרי ״שיש להם משהו״ מה שאומר שאם הם לא מוכנים לעשות את העבודה הקשה המוקדמת מפגש סיעור המוחות יהיה דל בתוצאותיו.

-קיימת סכנה שהתהליך של סיעור מוחות יהפוך לרישום מהיר של רעיונות ללא ביקורת או משוב שלילי.

-הניסיון של רבים ושלי הוא שגם אם עולים רעיונות טובים בסיעור הן לא נוטים לצאת מהחדר הם שוכחים נשכחים נכתבים על פתקים  דביקים ורודים על קירות ובזה זה מסתיים.

 5. חשיבות החיכוך האנושי והביקורת והגוון המציתים את הניצוצות ליותר רעיונות איכותיים.

מצאתי שהמשתתפים בסיעור מוחות חשים בסיום המפגש כיף, גאים בתרומתם הרבה לרעיונות. אך האם זה באמת עובד? ברור שמורכבות הבעיות והידע הבינתחומי הנדרש מחייב אנשים לעבוד יחד ולא להיכשל לבד. כלומר יש מקום רב יותר ליצירתיות קבוצתית שאינה בהכרח סיעור מוחות ״קלאסי ״של 90 דקות. דווקא כלל מרכזי של אוסבורן: ״אל תבקרו״ רעיונות, הופכת לבולם ולא מקדם יצירתיות. ויכוחים, ביקורת, חילוקי דעות מעודדים רעיונות חדשים. משחק ״הפינג פונג ״ המחשבתי עם רעיונות של אחרים מעודד ומביא ליתר פריון. מחייב אותנו לחשיבה נוספת על הרעיונות של אחרים ושלנו. החיכוך האנושי הוא שמצית את הניצוצות. התסריט של סיעור מוחות קלאסי והכללים הנוקשים שלו מקשים על הדינמיקה הקבוצתית שתתפתח מעצמה.

סוגיה מעניינת: מה הקבוצה המתאימה לסיעור מוחות? האם עובדים קרובים שעבדו יחד בעבר או זרים מתאימים להשתתף בסיעור מוחות. האם הכרות מעטה עדיפה על הכרות גבוהה של המשתתפים. ברור שליחסים בין החברים השפעה רבה. חוסר הכרות לגמרי מקשה על עבודה יחד הכרות גבוה מדי גם היא פגעה אף היא ביצירתיות של סיעור מוחות. אנשים עושים הכי טוב כשהם בונים על רעיונות של אחרים לעומת הצורך להמציא רעיונות חדשים בעצמם. סיעור מוחות יכול לייצר רעיונות מקוריים יותר כאשר העמדות סותרות  עמדות אחרות. לתנאים של הסביבה בה מתקיים סיעור המוחות השפעה רבה על כמות ואיכות הרעיונות –מרחבים פיזיים המותאמים לסיעור פורמלי ולא פורמלי   תנאים המאפשרים לאנשים לפגוש זה את במפגשים מקריים בהם מתרחשת יצירתיות וחדשנות-ראה מאמרי תנאים ליצירתיות :1000עובדים אלף רעיונות בשנה פאי 2020 [1].ראה גם מנגנוני רב רעיון מנגנון שאלת החודש או מועדון הרעיונאים או מרחב מוגן או דלת פתוחה מנגנון הייד פארק- יעקב ויטנברג מיכאל גנור רב רעיון מיצירתיות אישית לחדשנות ארגונית [ 2 , 3 ]/

האתגר הוא לנצל את היתרונות הרבים שקיימים בסיעור המוחות (ובעיקר את תוצרי הלוואי שלו) ולהציע אלמנטים משלימים או מצמצמים את החסרונות. להלן מספר שיטות:

1. סיעור מוחות אלקטרוני- סיעור מוחות מקוון יכול להימשך פרק זמן ארוך יותר מבלי לחייב את המשתתפים באותו חדר. אף אחד לא מוסת מהצורך להקשיב לאחרים ולכולם יש גישה לרעיונות של אחרים. זו גרסה ממוחשבת של הטכניקה של  י BRAIN WRITING ידנית. המנחה שולח את הבעיה אל חברי הקבוצה והם תורמים באופן עצמאי על ידי שליחת רעיונותיהם חזרה למנחה. המנחה מכין רשימה של רעיונות חזרה למשתתפים בקבוצה לקבלת משוב נוסף. אפשרי גם אנונימי. אפשר לכל אחד ולאחרים לחזור לבנק הרעיונות כעבור תקופה כדי לחזור ולהתעמק, לדון בהם בראש רענן  לאחר שהדברים שקעו קצת. אפשר לשמר את הרעיונות כבנק רעיונות. שימוש בטכנולוגיות חדשות שבהם בודדים יושבים במקומות שונים ומעלים רעיונות. בצורה זו אפשר גם להגדיל את מספר המשתתפים. מחקרים מראים כי קבוצה כזו של משתתפים בודדים יוצרת כמות רעיונות גדולה יותר מפרטים שעובדים לבדם לגמרי. איכות הרעיונות עולה  וגם גודל הקבוצה תורם לכך.

2. מנגנוני רב רעיון

מנגנונים יישומיים שפיתחתי המעוררים חשיבה אסוציאטיבית אך גם אנליטית המגדילים כמותית רעיונות יוזמות ושיפורים כמו גם את מספר היישומים למספר הצעות. במאמרי מיצירתיות אישית לחדשנות ארגונית-״גישת רב רעיון״ מוצגים סידרה של מנגנונים לעידוד יצירתיות ברמת הפרט ,הקבוצה או הארגון כמו למשל: ציידים ,זבלנים, דוד וגוליית, מועדון הרעיונאים, שאלת החודש, מרחב מוגן, דלת פתוחה, כולם כשירים, על קרן הצבי, קרוסלה, תפילה, הדמיית משברים, צוערי היצירתיות, הייד פארק ופליפר.[ 2 , 3]

3. עבודה בזוגות-הוא כלי קל לתפעול, יעיל, מאפשר התבטאות מלאה ללא כל המגבלות של קבוצה יותר גדולה של שני בני הזוג .אינו גזלן זמן וכאשר שני בני הזוג אנשי מקצוע מתאימים קיימת זרימה  ותרומה הדדית נהדרת. את כל ספרי והרבה מהמאמרים שלי כתבתי עם עמית והתהליך הפורה, המשוב ההדדי והנוחות הלוגיסטית הניב תוצאות טובות כמו גם הנעה ההדדית וחשק להמשיך ולכתוב יחד. ידוע גם שבישיבות זו שיטת לימוד שמחדדת את החשיבה של הלומדים. כאשר היפנים נתקלו בה אמצו אותה מאד והתפלאו מהפוטנציאל הגדול שלה.

4. כתיבת מוח- עריכת מפגשי סיעור מוחות שבהם רעיונות נכתבים ולא מבוטאים בעל פה.   באמצעות גישה זו מוצגת בפני המשתתפים הבעיה או שאלה :איך יכול להיות שאנחנו... אחר כך הם כותבים את הפתרונות שלהם על פתקים דביקים  שמניחים על משטח אנכי כדי לארגן ולדון בהם. לאחר שנצברו רעיונות בכמות מרשימה משתפים אותם עם כל הקבוצה. אפשר לחזור על כך מספר פעמים.

5.  טכניקה קבוצתית נומינלית-NGT -חברי הקבוצה רושמים את רעיונותיהם  בעילום שם. המנחה אוסף את הרעיונות והקבוצה מצביעה על כל רעיון. ההצבעה יכולה להיות על ידי הרמת ידיים  לטובת רעיון מסוים שלב הזיקוק. לאחר הזיקוק הרעיונות שזכו -הרעיונות המובילים (עליהם הצביעו יותר) עשויים לחזור לקבוצה או לתת קבוצה לסעור מוחות  נוסף להמשך הפקת רעיונות ולהצגתם חזרה לקבוצה.

6. טכניקת מעבר קבוצתי-כל אחד בקבוצה רושם רעיון אחד ואז מעביר את פיסת הנייר לאדם הבא בקבוצה שמוסיף את מחשבותיו לרעיון ומעביר אותו לחבר הבא בקבוצה .זה נמשך עד שכולם יקבלו את פיסת הנייר המקורית שלהם בחזרה. הקבוצה יכולה גם ליצור ספר רעיונות. בכריכה תופיע רשימת הרעיונות. בעמוד הראשון ירשם תיאור הבעיה. האדם הראשון שקיבל את הספר מפרט רעיונותיו ואז מעביר לאדם הבא בקבוצה וכך במספר מחזורים.

7. מיפוי רעיונות צוות- שיטה זו של סיעור מוחות עובדת בשיטת האחוד. השיטה יכולה להגדיל את שיתוף הפעולה ואת מספר הרעיונות .היא מתוכננת כך שכולם ישתתפו ואף רעיון לא ידחה. התהליך מתחיל בנושא מוגדר היטב. כל משתתף עושה עם עצמו סיעור מוחות עצמי. כל הרעיונות מוזנים למפת רעיונות אחת גדולה שמועברת לכולם היכולים להוסיף ולשכלל רעיונותיהם. חברי סיעור המוחות רושמים את רעיונותיהם. מה ששונה זה תהליך הערכת הרעיונות. במקום להצביע על רעיונות בודדים הרעיונות מקובצים לנושאים. זה מאפשר לקבוצה להבין טוב יותר את כל הבעיה ואת הגישות הפוטנציאליות. רעיונות חדשים עשויים להתעורר גם באמצעות אסוציאציה. לאחר מיפוי כל הרעיונות אפשר להתחיל בהערכה והצבעה על רעיונות.

8. סיעור מוחות מכוון- וריאציה על סיעור מוחות אלקטרוני. ניתן לעשותו ידנית או ממוחשב. תחום הפתרונות ידוע לפני הפגישה. כל משתתף מקבל גיליון נייר אחד או גיליון  אלקטרוני ואת שאלת סיעור המוחות .כל משתתף צריך ליצור תגובה אחת ולעצור. כל הדפים או הטפסים מוחלפים באופן אקראי בין המשתתפים שמתבקשים להסתכל על הרעיונות שקיבלו וליצור רעיון חדש   שמשפר אותו. הרעיון מועבר לאדם הבא. התהליך חוזר על עצמו במשך 3 סיבובים או יותר. נמצא כי סיעור מוחות מכוון  כמעט משליש את פרודוקטיביות הקבוצה על פני סיעור מוחות אלקטרוני. 

9. חשיבה עיצובית –מורכבת מ5 שלבים: 1. הזדהות עם המשתמש EMPATHIZE,2. הגדר את הבעיה -DEFINE, 3. פתח פתרונות 4 בנה אב טיפוס  PROTOTYPE,5. בדיקה –TEST   שכלול הפתרונות. .זו חשיבה יעילה כי היא מצריכה צוותים רב תחומיים היכולים לייצר את הניצוץ לחשיבה יצירתית וחדשנית. היא מחייבת הבנת הקהל או המשתמש בצורה עמוקה עי אמפתיה .זה מדרבן להגיע לשורש הבעיה ולא  להסתפק בהיבט השטחי והנראה לעיין שלה ,השיטה תומכת  בחשיבה השונה. כך הצוותים יכולים ליצור מגוון רחב של פתרונות  בחשיבה מתכנסת  ובחירת פתרונות מתוך שפע הרעיונות.  .

7. הדרך של וולט דיסני-מניחה שיש לאדם 3 כישורי ליבה .אחד מהם הוא בדרך כלל דומננטי. לפעמים מפותחת גם יכולת שניה. לעיתים נדירות למישהו יש את שלושתן. יכולות הליבה הן: חולמי החלום ששואלים עצמם מה אפשר לעשות. הריאליסטים שרוצים לדעת עובדות ולחשוב בעובדות מבלי שיש להם דעה ברורה משלהם. הם שואלים את עצמם באופן קבוע את השאלה :מה אני באמת יודע על זה...המבקר-אלה האנשים הרואים את החיסרון של כל דבר. כדי למנוע בעיות הם שואלים את עצמם באופן קבוע את השאלה אם משהו לא.. יצליח אם זה יעבוד.

בכל סיעור מוחות יש קבוצה שבה  חולמים, ריאליסטים  ומבקרים. מתקיימים 3 מפגשים .1. סיעור מוחות על ידי החולמים. הרעיון הטוב ביותר מועבר לריאליסטים. מפגש שני-קבוצת הראליסטיים אוספת את כל העובדות שהיא יכולה למצוא מבלי שום שיפוט מה נכון ומה לא. הריאליסטים מעבירים את הרעיון והעובדות לקבוצת המבקרים.במפגש3 -המבקרים מבצעים סיעור מוחות על כל התרחישים האפשריים אשר עלולים להשתבש ברעיון המוצע. התהליך חוזר על עצמו עד שכולם בקבוצה מרוצים מהתוצאה היצירתית. על החולמים להמציא רעיונות חדשים. התהליך לכאורה דורש זמן רב בטווח הקצר אך פחות   מסיעור מוחות קלאסי בסך הכל הזמן שהוא דורש

8. מפות מוח-הן ייצוג גרפי של רעיונות  סוג של כלי מתאים להציג תשומות ממפגש סיעור מוחות. בתוכו כל סוג אלמנט מקבל ביטוי גרפי שמבטא ויזואלית רעיון.  למשל רשימה של דברים לבצע, הערות, נקודות הדגשה, ענני מחשבה, הערות, פרוק למרכיבים, נקודות מפתח, מידע וכל דבר שעוזר להביא לפתרון הבעיה. רושמים את  הנושא או הבעיה במרכז העמוד וממנו יוצאים קווים לכל המרכיבים ומרכיבי המשנה. 

9. סיעור מוחות בשלבים - קיימת קבוצה לסיעור מוחות לבעיה מוגדרת. כל חברי הקבוצה להוציא שני משתתפים יוצאים מהחדר. שני המשתתפים שנשארים בחדר מתבקשים לשתף זה את זה ברעיונותיהם. אז מצטרף חבר שלישי כדי לתת ממחשבתו  ורעיונותיו תהליך זה חוזר על עצמו עד שכל חברי הקבוצה חוזרים לחדר וממלאים אותו.

10. סיעור מוחות הפוך-בונה על היכולות הטבעית שלנו לראות בקלות רבה יותר בעיות מאשר פתרונות. במקום לבקש מהקבוצה לסיעור מוחות על רעיונות שיעבדו להציג רעיונות שלא יעבדו. דרך  להביא פרספקטיבה חדשה ליצירת רעיונות שיכולה לסייע במיוחד כאשר הצוות ציני או חסר אנרגיה. למשל במקום לשאול מה אנחנו יכולים לעשות כדי לשפר  את נאמנות הלקוחות לשאול את השאלה השלילית מה נוכל לעשות להפחית את   נאמנות הלקוח. הוא קל מסיעור מוחות חיובי מסורתי. ביקורת קלה יותר, לא דורשת הרבה. דורש זמן להמר רעיונות שליליים לחיובים.

11. SCAMPER –כלי לטפל בשאלות ממוקדות המסייעות לפתרון בעיות או להצית יצירתיות 

.במהלך פגישות סיעור.S- -תחליף  C-לשלב A-להסתגל . M-לשנות P-להשתמש  בשימוש אחר. E-לחסל .R –הפוך.

12. 6 הכובעים של דה בונו.-מוכר ולא נרחיב.

13 הדרך של גוגל-ספרינט העיצוב-שימוש במתודולוגיות החשיבה הזריזות לבעיות תוך זמן קצר. מדובר על 6 שלבים: להבין –להציג את הבעיה ולספק את כל המידע הדרוש להבנתה.

להגדיר-להבין את לקוחות היעד ולהגדיר את הבעיה בצורה של אתגר של משפט אחד. תפנה-לכל אחד להכין ב5 דקות רישומי טיוטה .החלט-כל הטיוטות נתלות כך שכל חברי הצוות מצביע על הרעיון הטוב ביותר. אב טיפוס-עבודת הצוות כולה מתחילה ליצור אב טיפוס מלא לפתרון. אימות-תיקוף הצוות מתחיל לבדוק את הרעיון לאסוף משוב ולאתר את הרעיון על מנת לשפר אותו. היתרונות –הגעה לפתרונות בזמן קצר. כל שלב  יכול להימשך יום אחד. העיצוב  אישי, זריזות הצוות היכול לדלג  בין השלבים בקלות על מנת לאתר את הרעיון ולשפר אותו. ולקפוץ מאישי לקבוצתי.

13. כל הכלים[ 7 המופלאים ואחרים ] המשמשים לפתרון בעיות [ ראה 13 ] רלוונטיים לעלות רעיונות וליישמם.

סיכום

סיעור מוחות היא עדיין שיטה נפוצה ופופולרית לאינטראקציה קבוצתית לפתח רעיונות ופתרונות יצירתיים. יש הסבורים כי השיטה ״הקלאסית״  וכלליה הנוקשים פוגעים בפרודוקטיביות שלה .אחרים סבורים כי ברגע שסיעור המוחות הקלאסי נעשה היטב בצורה מקצועית התהליך פרודוקטיבי יותר. יש המציעים התאמות ווריאציות על השיטה המנצלים את יתרונותיה ומצמצמים את חולשותיה. יש המעדיפים שיטות  ליחיד וארגז רחב של כלים אחרים לקידום יצירתיות וחדשנות. לכאורה תהליך הגוזל זמן רב.

מקורות 

1. יעקב ויטנברג, תנאים ליצירתיות :1000 עובדים אלף רעיונות בשנה ,פאי 2020

2. יעקב ויטנברג, מיצירתיות אישית לחדשנות ארגונית ,החשיבות של גישת רב רעיון בימות משבר הקורונה. פאי 6.6.2020

3. יעקב ויטנברג מיכאל גנור, רב רעיון מיצירתיות אישית לחדשנות ארגונית ,הוצאת רב רעיון  ,ירושלים ,2002

4. יעקב ויטנברג, טכנולוגית הפעלת ״המוח השלם״ כלי ניהולי לקידום מצוינות ,משאבי אנוש , ספטמבר  1989 20-24

5. יעקב ויטנברג ,בזבוז של מוח משאבי אנוש 1993 , 10-13. המרכז הידע לחדשנות   הפקולטה להנדסת תעשיה וניהול , סיעור מוחות 2014,

6. . גונה לרר איך נולדים הרעיונות הטובים בעולם ,הארץ , 27.4.2012

7  THE   BRAIN STORMING MYTH JONA LEHRER 'GROUPTHINK ANNALS OF IDEAS JANUARY 30 2012.

8, אלרון אפרת ויעקב גולדנברג, סיעור מוחות –ברקים ורעמים או סערה בכוס מים, 

DIEHL M STROEBE W'PRODUCTIVITY LOSS IN BRAIN STORMUNG GROUPS TOWARDS THE 5     

SOULOTION OF THE RIDDLE'JOURNAL OF PERSONALITY AND SOCUAL PSYCHOLOGY '53 497 -509

10. . רון נצר, אחד נגד ,100 גלובס .2013.

11.  OTOMAS CHAMORRO-PREMUZIC WHY GROUP BRAINSTORMING IS WASTE  OF TIME HARVARD BUSINESS REVIEW  MARCH 2015

12. בריאן רוסשה ,שיטות מומלצות לסיעור מוחות  2016

13 יעקב ויטנברג, אם המכשיר היחידי שבידך הוא פטיש הכול ניראה כמו מסמרים, הצורך בארגז כלי ניהול יישומיים. פאי 2020

14. יעקב ויטנברג,  צוות שיפור ככלי ארגוני לשיפור תוצאות במגזר הציבורי ,פאי ,2020 

15. יעקב ויטנברג ,שרשרת היזימה ,אתגרים למנהל משאבי אנוש לעידוד היצירתיות בארגון, משאבי אנוש מרץ 2001 עמודים 24-28 .

16. יעקב ויטנברג ,להתחיל מהסוף ,צוותי שיפור כמנוף לניהול איכות בארגונים ציבוריים,משאבי אנוש, דצמבר ,1997 עמודים 32-38