אמנת פנים היא פרי דיאלוג מעמיק בין יחידות הארגון של תיאום ציפיות ופתרון בעיות, ומהווה פלטפורמה מרכזית לשפור עבודת הממשקים.
בכל ארגון ובפרט במגזר הציבורי, אמנת הפנים היא תשתית הכרחית לאמנת החוץ כלפי הלקוחות החיצוניים, ומאפשרת לצמצם את הנזקים של מידור גבוה בין היחידות בגין ״הארובות״ שבמבנים הארגוניים ״בהשראת״ ובר. מינוי אחראי לכל תהליך מבטיח שליטה על זרימתו התקינה ושביעות רצון גבוהה של לקוחות החוץ והפנים של הארגון.
מבוא
ארגונים החותרים לאיכות ומצוינות ולהצלחה עסקית תלויים בביצועי הממשקים בין היחידות. חזרה על המנטרה והטפה ״שתפו פעולה״ או על המשפט "להיות תלוי זה בזה טוב מלהיות תלוי זה לצד זה״, אינה מספיקה. תוצאות, איכות ומצוינות מתבטאים בעיקר באיכות הביצועים בממשקים בין היחידות, ולא רק בביצועים אשר בתוך היחידות. תלונה מוכרת היא ״איך אני יכול לתת שירות מהיר ללקוחות החוץ אם היחידה לכספים, ללוגיסטיקה, לייצור או כוח אדם לא נותנים לי את מה שאני צריך בזמן״. טענה רווחת זו הצביעה על הקשר ההדוק ביו שירות הפנים והחוץ.
מצאתי את ״אמנות הפנים״ מאמצע שנות ה-70 ככלי מרכזי לשפור הממשקים. אמנות הפנים הן תשתית הכרחית להצלחת ״אמנות חוץ״. רעיון זה יישמתי בעשרות רשויות מקומיות, משרדי ממשלה ועמותות [ראו: 1,2,3,4,5,6,7,8,8,19,11]..
באמנת הפנים מוגדרות המחויבויות ההדדיות בין כלל היחידות בארגון, בעיקר בין ״היחידות התומכות״ – משאבי אנוש, לוגיסטיקה, הדרכה, כספים, וביקורת לבין יחידות הביצוע העובדות במישרין מול הלקוחות החיצוניים. הן מחויבות לעמוד בציפיות הדדיות לאחר דיאלוג מקצועי מעמיק והדרכה משותפת. רק עם אשרור אמנת הפנים כדאי להמשיך לאמנת חוץ. המטרה להשיג את השירות האיכותי המהיר, היעיל והאפקטיבי העומד בסטנדרטים שהוגדרו במסמכים או באמנת השירות החיצונית - היכן שהיא קיימת או בהצהרות הארגון. ללא האמנה הפנימית יקשה על הארגון להתחייב ללקוחות באמנת החוץ על סטנדרטים של כמות, זמן ואיכות ולעמוד בהם [ראו 6,8,9]. כדאי לזכור כי אמנה היא מסמך משפטי מחייב (כולל פיצויים אם לא עומדים במה שהובטח] מכאן החשיבות של אמנת פנים המבטיחה את היכולת לעמוד בכל המפורט באמנת החוץ או בהצהרות הארגון.
כאשר הממשקים הפנימיים בין היחידות עובדים בחוסר סנכרון אחד עם השני, הדבר פוגע ישירות בחוויית הלקוח החיצוני. במקום שכל אחד השותף לתהליך יראה עצמו כנציגו של התהליך בכללותו, כל אחד בתהליך מייצג את עצמו או יחידתו בלבד, והלקוח נותר ללא מענה. ממשקים מנוהלים היטב יוצרים סינרגיה בה התוצר שלהם גבוה מסכום מרכיביו.
בבסיס הממשקים הבנה כי חשיבה על המבנה הארגוני אינה מספיקה. מה שמעניין את הלקוחות החיצוניים אינו עץ המבנה ותאורי התפקיד אלא התוצאות. בתהליך הממשקים הוא הערוץ להגיע לתוצאות. התהליכים הם הוליסטים, תכליתיים, ממוקדי לקוח, מאפשרים לראות את ההקשר הרחב שבו מתבצעת העבודה בכלל ובממשקים בפרט [ראו: יעקב ויטנברג, חשיבה וראיה תהליכית לא רק עץ מבנה אלא מפת תהליכים תחילה, פאי ספטמבר 2020].
מהו ממשק ארגוני?
ישנן מספר הגדרות לממשק:
- שטח המגע שבין שתי תת מערכות (ארגונים, מחלקות, יחידות, עובדים) שבו הן משפיעות זה על זה או קשורים זה לזה.
- יש המגדירים ממשק כגבול שבין הטריטוריות השונות בארגון.
- קו התפר שבין שטחי האחריות, הסמכות ויכולות הביצוע של שתי יחידות או יותר האמורות לשתף פעולה לכדי תפוקה משותפת. באופן ציורי זה השטח הלבן – הריק שבין הריבועים בתרשים הארגוני. ראו פירוט בהמשך על הבעייתיות במבנה הארגוני בהשראת ובר.
בתהליך ארגוני אחד שבו מעורבים מספר יחידות או עובדים יכולים להיות מספר ממשקים. ככל שהארגון מורכב וגדול יותר נמצא בו יותר ממשקים בין יחידות בינן לבין עצמן ובינן ללקוחות ובעלי העניין האחרים החיצוניים. למנהלים השותפים לממשק ישנה אחריות מלאה על התוצאות. הם תלויים בשותפים מיחידות אחרות שחלקם אינם כפופים להם או אינם תחת סמכותם. לממשק השפעה רבה על חווית הלקוח (הפנימי ובעיקר החיצוני) ושביעות רצונו [12].
החשיבות והתועלות של ניהול אפקטיבי של ממשקים בארגונים
כאשר הממשק מנוהל היטב יש לכך מספר יתרונות. ראשית, ישנה תרומה ניכרת לעמידה ביעדי הארגון ולא רק ביעדי היחידה. שנית, ממשקים בארגונים יוצרים יחסי אמון ושיתוף פעולה בין מנהלים ועובדים מיחידות השותפות לאותם תהליכים.
שלישית, תועלת נוספת טמונה בביסוס תרבות ארגונית מבוססת על נורמות של מקצועיות, שקיפות, דיאלוג, אמון, כבוד הדדי ופירגון. כמו כן, השלכה נוספת נוגעת לשביעות שביעות הרצון ולמוטיבציה של עובדים השותפים ללמידה ודיאלוג מקצועי.
רביעית, ממשקים בארגונים תורמים העמקת מומחיות ויכולות להתפתחות אישית כחלק מראיה מערכתית רחבה.
חמישית, יש בכך היכולת לתרום לשיפור תהליכי קבלת החלטות ופתרון בעיות שוטפות ומיוחדות בין יחידות.
שישית, שיפור עבודת הצוות של שתי יחידות ויותר.
שביעית, ניהול אפקטיבי של קונפליקטים החוסך משאבים כסף וזמן מתח ולחץ מיותרים.
הבעיות בממשקים הנוצרות בגין מגבלות המבנה הארגוני נוסח ובר
בין יחידות בארגון קיימת תלות הדדית וצורך בעבודה משותפת כדי להשיג את מטרות הארגון. לעיתים דברים נופלים בין הכיסאות. ידועה הבדיחה על עובד מיחידת ארגון ושיטות שהתבקש לבדוק יעילות צוות של שני עובדים. שאל את הראשון: "מה אתה עושה?" השיב לו: "שום דבר". שאל את העובד השני "מה אתה עושה?" ענה לו: "כלום". רשם בדו"ח יש כאן ״כפילות״. ממשקים שעובדים היטב מונעים גם כפילויות ופערים בביצוע.
בעיית ממשקים נוצרת בעיקר בגין המידור הקיים במבנה הארגוני הקלאסי (של ובר) שעדין מאפיין משרדי ממשלה, ארגונים ציבוריים וגם עסקיים [ראו יעקב ויטנברג [12]. כפי שניתן לראות בתרשים 1, כל יחידה נוטה לפעול ״כארובה״. יש לה פתח כלפי מעלה, כלפי הממונה ופתח כלפי מטה אל הכפיפים. במבנה כזה, אין פתחים לצדדים - ליחידות העמיתות. נושאים בין-יחידתיים אינם באחריות של אף עובד-מנהל. אין התייחסות כלל לתפוקות ותוצאות וגם לא לשטחים בין המשבצות בתרשים כלומר ״ללבן״ ביניהן.
תרשים 1 – נפתולי המבנה ארגוני בירוקרטי
המבנה הארגוני הקלסי "מקדש מלחמה" ולא שיתוף פעולה. קיימת תחרות טבעית בין היחידות העמיתות על השגת משאבים, הערכה, סטטוס ומיצוב. לממשקים יש מאפייני יסוד בסיסיים המקשים על זרימת העבודה החלקה בין עובדים ביחידה אחת לבין עובדים ביחידות אחרות בארגון – לקוחות הפנים או בממשקים של יחידות הביצוע עם "לקוחות החוץ" – הציבור, בעלי עניין אחרים, שותפים וספקים.
מידור גבוה של היחידות ו"החומות הבצורות" שנוצרות מסביב לכל ליחידה בחתירתה להצלחתה והשגת יעדיה בלבד. המידור אינו תורם להשגת מטרות רחבות יותר של הארגון השלם המחייבות עבודה נכונה בין הממשקים. אופטימיזציה של תת מערכת אינה מבטיחה בהכרח אופטימיזציה של כלל המערכת. בנוסף נוצרים קשיים הנובעים מבעיות תקשורת בינאישית לקויה כמו למשל: חוסר בזמן לטפל בממשקים, חוסר פרגון הדדי, חוסר הקשבה והערכה לעמיתים, "תסמונת בת היענה", "מבנה היררכי", סינדרום " ידע הוא כוח" וכיוצא בזה.
במצב הקיים אין מוטיבציה גבוהה של יחידות ובעקר המקבילות בהיררכיה -העמיתות לשתף ביניהן פעולה כי אין לכך שום תגמול כספי או שאינו כספי. אין במבנה הארגוני נוסח ובר גורם אחראי אחד לכל תהליך עבודה ולממשקים בין היחידות השותפות בו. במתח הקיים בין יחידות עמיתות הבכיר מעליהן נכנס יותר מדי לתפקיד של ״גננת״ ״לסדר״ את העניינים. בדומה לתפקיד ראש ממשלתנו בקורונה עם חבורת שריו [ראה 12].
לכך יש להוסיף חוסר בזמן בגין הלחץ בעבודה, ריחוק הבכירים מהשוטף מקשה על פתרון מהיר של הבעיות, יש צעקות והרמת קול אך אין הקשבה. אין בדרך כלל הדרכה לעבודה בממשקים.
בתרשים 1 אפשר לראות שכל יחידה משתדלת לעשות כמיטב יכולתה אך מרוכזת רק בביצוע משימותיה, ההנחיות וההוראות שלה. מירב התקשורת אנכית. עובד מספר 1 מעביר מידע, הנחיות והוראות למספרים 2,3,4, הכפופים אליו במישרין. עובד מספר 4 מעביר מידע והנחיות לעובדים 7,8,9. עובד 9 מעביר ל-10,11,12. הדיווח פועל בכוון ההפוך, כלומר: 10,11,12 מדווחים ל-4, עובדים 4,3,2, מדווחים ל-1. במבנה הארגוני הזה קיימת מעט תקשורת בין 2,3,4, ובין 10,11,12. כפי שהוסבר, אין להם רצון והתלהבות להשקיע בעמיתים. מרבית תהליכי העבודה פועלים בצורה רוחבית כלומר בין 2,3,4 או בין 10,11,12, ומנסים להתגבר על ״הארובות״ המקשות על זרימה חלקה של התהליכים.
הצורך במוביל (מנהל) התהליך
כאשר מעורבים בתהליך מספר יחידות שונות או אגפים שונים, יש ביניהן מספר ממשקים. מתבקשת השאלה מי האחראי להובלת התהליך? מי האחראי שהתהליך יתבצע בשלמותו בצורה יעילה ואפקטיבית? המנהל האחראי מנהל את התהליך ומאפשר זרימה חלקה שלו. לכל תהליך חייב שיהיה "אחראי לתהליך". בדרך כלל אותו מנהל שתפקידו ומרכזיותו לתהליך המסוים הוא הגדול ביותר. לכל תהליך החוצה יחידות ומשותף למספר יחידות יש למנות אחראי. אחראי זה הוא שעוקב ומבקר כי כל גורם לאורך התהליך מבצע את המוטל עליו. הוא מוודא שהממשקים מתקיימים בלוח הזמנים האופטימאלי. האחראי לתהליך יקבע מתוך אותה יחידה/אגף/מחלקה שתפקידה בתהליך הוא המרכזי. בהעדר מוביל תהליך, תפגע זרימת העבודה וממילא ייווצרו אי ההבנות, בזבוזים "ופשלות". לבסוף יפגע הלקוח החיצוני, התושב, השותף או הספק, וגם הלקוחות הפנימיים, העובדים האחרים [12]. האחראי לתהליך פותר את בעיית הארובות ומאפשר לתהליכים לזרום.
פעולות לשיפור העבודה בממשקים
להלן הנדרש לשפור ממשקים בארגון ולהשגת שירותים איכותיים:
1. הכנת אמנת הפנים למיסוד יחסי ספק לקוח פנימיים והבטחה אמתית לעמידה במדדים של אמנת החוץ.
אמנת הפנים היא קובץ של מחויבות המוגדרות מדדים כמותיים של כל יחידה כלפי יחידה אחרת בארגון שיש לה עמה ממשק-מפגש של חסי ספק-לקוח. בניה נכונה של אמנת הפנים מבטיחה תשתית תפעולית איכותית ותאום מוחלט בין כל היחידות בארגון. מדובר בדיאלוג מקצועי מעמיק ומחייב באווירה חיובית להגעה להסכמה על מינוחים, ערכים, ועקרונות משותפים, פתרון בעיות משותף, תאום ציפיות, חיזוק עבודת הצוות, הלמידה הארגונית, האמינות, האמון, השקיפות, ועדכניות הנתונים. כל זאת, כדי להשיג קיצור זמני שירות וייעול התהליכים.
על רקע האמור לעיל, זוהי הסיבה שהקפדתי לאורך שנים להכין קודם אמנת פנים (ללקוחות הפנים) לפני הכנת אמנת חוץ (ללקוחות החוץ). הממשקים באמנת הפנים הופכים להיות ״רגע האמת״ הפנימי של הארגון. אמנת הפנים היא זו הדואגת לתיאום פנימי של כל הפעילויות הפנימיות הקשורות במתן השירות ללקוחות החוץ. תיאום הממזג את פעילויות כל היחידות ובעלי התפקיד לכלל הגיון אחיד של שירות.
אמנת הפנים קשה יותר להכנה, ובמקרים רבים קשה להגיע להסכמות על התחייבויות בפני האחר בארגון יותר מאשר להתחייב בפני הלקוח החיצוני (שלא ממש שותף לאמנה החיצונית). התהליך של כתיבתה רווי מחלקות, חשדות, אינטרסים וחסמים שלהסרתם נזקקים לזמן רב ולהדרכה על התהליך, ולעיתים נחוצה התערבות פעילה של הבכירים. יחידות חוששות להתחייב לעמוד בסטנדרטים הגבוהים כלפי יחידות אחרות. קיום אמנת פנים מחייבת הכרחית להבטיח הצלחת אמנת החוץ לעמוד בסטנדרטים של כמות ,זמן, ואיכות שהיא מבטיחה [ראו 1,2,3,4,5,6,7].
הסיפור הבא ממחיש יפה את הצורך באמנת פנים. ארבעה חברים ששמותיהם: ״כולם״, ״מישהו, ״כל אחד״, ״ואף אחד״ .[נזכרים....] נדרשו לבצע עבודה חשובה בדחיפות. העבודה לא נעשתה כי ״כולם״ האשים את ״מישהו ״ ״שאף אחד״ לא עשה מה ״שכל אחד ״ יכול היה לעשות. מוסר ההשכל הוא שאמנת השירות הפנימית צריכה להיות הבנה שכל יחידה אחראית גם לתוצאות עבודת חברי הממשק מיחידה אחרת. החברים לאותו ממשק אינם פועלים בחלל ריק ומול הלקוח החיצוני נמדד הביצוע הכולל של הארגון ולא תוצרים בודדים של יחידות הארגון.
2. מיפוי התהליכים לכתיבת אמנת שירות פנים
לצורך בניית אמנת השירות הפנימית יש למפות את מכלול התהליכים בארגון על ממשקיהם השונים [מפת תהליכים [12]. הדבר נעשה באמצעות ״סקר ממשקים״ שהתוצאה שלו היא מלוי ״מטריצת ממשקים״ המציגה את מהות ועוצמת הקשר בין היחידות בממשק. מתוכה אפשר ללמוד איזה יחידה קשורה לנותרות, מה מהות הקשר ועוצמתו היחסית. הסקר והמטריצה מאפשרים לקבל תמונה היכן הממשקים הבעייתיים וכיצד כל יחידה מוערכת ונמדדת על ידי עמיתיה כעונה על צרכיה ודרישותיה בממשקים שיש לה עמה.
3. הגדרת יחסי ספק - לקוח בין הגורמים השונים בכל אחד מהתהליכים –ממשקים
תאום ציפיות הדדי כולל הבנת הנחות העבודה, הציפיות ואופן ניהול הממשק. התוצר אפיון הממשק וגישור בין המצוי והרצוי.
4. ברור החסמים והבעיות בתפיסת התפקיד בממשק של השותפים לממשקים בתהליך.
הגדרת מכלול הבעיות, הדברים שמשתבשים, המכשולים והנזקים שנגרמים לארגון וללקוחותיו.
5. הדרכה משותפת
חשיפת כל השותפים לתהליך ולממשקים להדרכה משותפת של השותפים לממשק ללמוד ביחד על התהליך בשלמותו. היכן ומה יש צורך לשפר. מומלץ לימוד באמצעות אירועים קריטיים וחתירה של הנדרש בכל שלבי התהליך כולל האתגרים והקשיים של כל גורם בממשק לאורך התהליך. כתוצר סופי אפשר לכתוב יחד נוהל עבודה מחייב לעבודה בממשק.
6. קביעת מנהל (אחראי) התהליך
עליו לוודא שההסכמות שהושגו והנוהל המסכם נשמרים לאורך זמן. עליו לשלוט בתהליך, לעקוב ולוודא כי הנדרש מתבצע בזמן בכל שלב, ולהיות מעודכן בכל תקלה. כלומר להיות עם ״יד על הדופק״ כל הזמן ולראות את התהליך בשלמותו [12].
מקורות
יעקב ויטנברג, אמנת איכות השירות לאזרח ולתושב כלי ניהולי אפקטיבי מותאם למגזר הציבורי, משאבי אנוש, אוגוסט 1995, עמודים 14-21.
יעקב ויטנברג 'פיטר טוביה, האמנה לשיפור איכות השירות -ק ווים מנחים להכנת אמנות, אלכא-גוינט, מרכז לאיכות ומצוינות משרד ראש הממשלה 1996.
יעקב ויטנברג, אברהם בן דוד, אמנת איכות השירות לתושב סיפור של עשור של עשייה לאיכות השירות בעיריית אשקלון' משאבי אנוש, אוגוסט 1966, עמודים 8-14.
יעקב ויטנברג, אמנת איכות השירות כדיאלוג אמתי עם הלקוח, משאבי אנוש, פברואר 1996, עמודים 22-24.
יעקב ויטנברג, תדריך לכתיבת אמנת שירות לרשות המקומית, משרד הפנים 2001[מבוסס על הכנת כ50 אמנות לרשויות מקומיות, משרדי ממשלה והמגזר השלישי].
יעקב ויטנברג, אמנת פנים, מסמך פנימי 2003
יעקב ויטנברג ,שיפור השירות ללקוח, מודל משולב, משאבי אנוש אוקטובר 1989 עמודים 4-8.
יעקב ויטנברג אדי רפטוב אמנת פנים מינהל השרותים החברתיים עיריית תל אביב יולי 2004.
יעקב ויטנברג אמנת השירות פרויקט מערכתי עירוני, עיריית תל אביב 2004.
יעקב ויטנברג, אמנה לאיכות השירות, עיריית ראשון לציון. מעלה אדומים 1998-2002 בית הנוער העברי בירושלים, מנהל קהילתי קריית יובל.
יעקב ויטנברג ,אמנות השירות בעיריית אשקלון1998,2004 2012.
יעקב ויטנברג, ניהול חשיבה וראיה תהליכית, לא רק עץ מבנה ארגוני. אלא מפת תהליכים תחילה, פאי ספטמבר 2020
יעקב ויטנברג פתוח מנהלים בכירים במגזר הציבורי ,עבר הוה ועתיד מנקודת מבט אישית, פאי אוגוסט ,2020
Comments