יעקב ויטנברג בעיות עמדו ותמיד יעמדו במרכז העשייה הארגונית. מקורות יעקב ויטנברג, צוות שיפור ככלי ארגוני, פ.א.י דצמבר 2020 יעקב ויטנברג, הצורך בארגז מורחב של כלי ניהול יישומיים בעבודת צוותי שיפור ,האגודה לצוותי שיפור ושש סיגמה,2021 יעקב ויטנברג, להתחיל מהסוף ,צוותי שיפור כמנוף לניהול איכות בארגונים ציבוריים ,משאבי אנוש, דצמבר 1997 יעקב ויטנברג, חשוב להנשים ולרענן   שהפכה לאופנת ניהול מאכזבת ,פ.א.י מאי 2021 יעקב ויטנברג, תנאים ליצירתיות, אלף עובדים אלף רעיונות בשנה

מאת: יעקב ויטנברג חלק מהיועצים הארגוניים חשים שתפקידם להקנות למנהל את מה שלדעתם חסר בסגנון הניהול הבסיסי רשימת מקורות להשלמה יעקב ויטנברג, הפינות האפלות בייעוץ הארגוני, פאי, ינואר 2021 יעקב ויטנברג, המעבר מיועץ פרופסור שמואל מייליק יעקב ויטנברג, שיטה חדשה לפתוח מנהלים בכירים ,המפעל, אוקטובר 1984 יעקב ויטנברג אורי , משאבי אנוש, נובמבר 1988 יעקב ויטנברג ,כיצד לפתח מנהלים בדרך אפקטיבית, משאבי אנוש, ינואר 1984 יעקב ויטנברג פאי יעקב ויטנברג, פתוח ארגוני מהיר קצר מועד-האם הכרחי, אפשרי וכיצד יש לממשו, פאי, ינואר 2021

יעקב ויטנברג טבעי שיועץ ארגוני יהיה במידה רבה "נרקיסיסט בריא" - מאוהב בעצמו ובה בעת גם אמפתי מתקשר, רגיש רשימת מקורות להשלמה יעקב ויטנברג, תעתועי ההשקעה בסגנון הניהולי, פ.א.י ,אוגוסט 2021 יעקב ויטנברג, אם המכשיר היחידי שבידך הוא פטיש הכול ניראה כמו מסמרים, פ.א.י ,אוקטובר 2020 יעקב ויטנברג, הפינות האפלות של הייעוץ 2021 יעקב ויטנברג, המעבר מיועץ ארגוני היודע מעט על כל נושא למומחה בתחום כמנוף למיצוב מחדש, פאי ,פברואר 2021 יעקב ויטנברג ,טיפים וטריקים כמכשיר למידה בתוכניות הדרכה ופיתוח מנהלים, פ.א.י אפריל 2021 יעקב ויטנברג

מקצוע הייעוץ הארגוני נמצא בפריחה. עשרות יועצים ארגוניים מצטרפים למקצוע מידי שנה. עם זאת, הייעוץ הארגוני עדיין לא הפך לפרופסיה בעלת מוניטין מקצועי מוכר ומוערך, הטומן בחובו אתיקה מקצועית, ואחריות כלפי המקצוע, הקולגות, הלקוחות והחברה כאחד, בסיס ידע שניתן להעברה, ומערך ערכים מוסכם ומקובל למתן השירות. לכל אחד מאתנו אחריות ושותפות בחתירה להשיג זאת. לכן חשוב שנכיר את ״הפינות האפלות״ המהמורות בדרך ונימנע מלהיכנס אליהן. קיימת ביקורת, שראוי לבדוק את עוצמתה, שמחד יש ליועצים הארגוניים כוח והשפעה רבה אך לצידה גם ספקות לגבי עומק הידע המומחיות המקצועית שלהם. לא הכול ורוד בממלכת הייעוץ הארגוני לפני שבוע צפיתי בתכנית ״תעודה״ עם אילנה דיין שעסקה ״מאחורי הקלעים״  של עלייתו ונפילתו של בני גנץ. במסגרת התוכנית רואיינו שני יועצים שהגדירו עצמם ״כיועצים אסטרטגיים״ שלא בחלו בשום אמצעי כדי ״לספק את הסחורה״ למזמיני הייעוץ מקורבי ראש הממשלה והמפלגה של גנץ.  התוכנית עוררה אצלי מחשבות נוגות כי לא ״הכול ורוד״ בממלכת הייעוץ הארגוני. ישנן ״פינות אפלות״ בעולם הייעוץ הארגוני הפורח שחשוב לחשוף אותן כדי לצמצם את הפגיעה בדמוי של המקצוע שלנו. מהן ״הפינות האפלות״ שקיימות גם בייעוץ הארגוני בכלל ומגזר הציבורי בפרט? יועצים ארגוניים צריכים להיזהר ולהימנע מכניסה ״למלכודות״ שטומנים להם (במודע או שלא במודע) מבלי שהם ערים ומודעים להן. חשוב שיועצים, ובמיוחד צעירים וחדורי שליחות מקצועית, יכירו אותן. יועצים ארגוניים הנכנסים לארגון הופכים מרצונם או לא מרצונם לחלק ממשחקי כוחות ואינטרסים, פוליטיקה ארגונית, מאבקי כוח, משחקי אגו ומניפולציות של מנהלים ואחרים מנוסים. ערך היושרה  מכלל הערכים האתיים הוא שעומד כאן למבחן. היועץ צריך להיות מודע לכוח ולהשפעה שמערכת היחסים המקצועית מקנה לו. אל לו להשתמש בה לרעת עובדי הארגון ולכל מטרה שאינה במסגרת תפקידו המקצועי. במערכת היחסים של היועץ עם הנועצים שלו עשויים להיווצר יחסים מקבילים, לרבות קשרים אחרים אישיים חבריים או מקצועיים עמם או עם אדם העומד בקשר קרוב איתם. יחסים כאלה עלולים לערב שיקולים זרים עד כדי צורך במקרים מסוימים לסיים עבודתו ביוזמתו. יועצים ארגוניים צריכים להיות ערים ורגישים להשפעות בעיתיות   אפשריות של מצבים כאלה. ״המלכודות״ המסכנות את היועץ הארגוני אתחיל בסיפור אישי שמתרחש לפני שנים רבות, בתחילת דרכי המקצועית, עת זכיתי במכרז לביצוע תהליך של פיתוח ארגוני באחת מהרשויות המקומיות הקטנות. הפרויקט נראה תחילה מעניין ומבטיח. אך כעבור יומיים, משהו באינטואיציה שלי אותת שלא ניראה לי שיש רצון אמתי מצד ראש המועצה, מזמין העבודה, להיכנס לתהליך מושקע. על אף שהועמד לנושא תקציב יפה של ״3 אפסים״. לאחר יומיים תוך ביצוע אבחון של היחידה הראשונה שלא במקרה הייתה הגזברות, התברר לי שראש המועצה מעוניין לפטר את הגזבר. גזבר ברשות מקומית הוא תפקיד סטטטורי מרכזי. כדי לפטר אותו יש צורך ברוב של שני שליש מחברי המועצה. התברר לי שכל התהליך שהוצג ״כפיתוח ארגוני״ נועד להביא בסופו להמלצה שלי לפטר את הגזבר על אי תפקוד מקצועי נאות. ביקשתי מראש המועצה להפסיק את התהליך ולשלם את שכרי ליומיים של עבודתי, ונעניתי בחיוב. לימים התברר לי שניבחר יועץ אחר ״שסיפק את הסחורה״, קרי הגזבר פוטר. היועץ הארגוני קיבל את מלוא שכרו על אף שפיתוח ארגוני לא נעשה בסופו של דבר, וראש המועצה השיג את שרצה. במאמר שהתפרסם  בדה-מרקר (7.1.2015) שכותרתו ״הדימוי האמביוולנטי של הייעוץ הארגוני" מציינת שני קונה המחברת, שהתחום נהנה מפריחה בקרב צעירים המחפשים מקצוע ומבוגרים בשלבי הסבת קריירה״. בשנים האחרונות היא מציינת ״מסתמן ביקוש רב לתוכניות לימודים חדשות לייעוץ ארגוני. הדימוי הדו משמעי מייחס ליועצים כוח והשפעה אך גם מעלה ספקות לגבי הידע והמומחיות שלהם. מתרבות תלונות חוזרות שהם אינם מספקים את מה שהבטיחו. בספרי עיון פופולריים כונו יועצים ״גורואים״ או ״מכשפים״. חברות ייעוץ זוהו כמוקדי עוצמה שאינה בהכרח מיטיבה לארגון ומשפיעה כהלכה על תהליכי עבודה ותהליכים עסקיים. זאת ועוד ״הביקורת מצביעה על היעדר חוט שידרה מקצועי בשדה הייעוץ הארגוני יחס שמעצים את החשש הקיים סביב היועצים. למרות זאת הביקוש לייעוץ הארגוני רק הולך וגדל. בחירתם של יועצים נעשית יותר על סמך התחושות שהם מעוררים בקרב מזמיני העבודה מאשר: השכלה, הכשרה וניסיון רלוונטי״. ולכך אני מסכים ובמידה רבה גם למאמרו של צביקה רול, ״החיים הקצרים של גישות  הניהול״, המאיר את גישות החדשות האופנתיות המשווקות על ידי יועצים, עוד לפני שהם מספיק מומחים להן. להלן מספר ״מלכודות״ או ״פינות אפלות״ שפגשתי בעבודת הייעוץ הארגוני 1. ניצול היועץ: ניצול הכוח וההשפעה של היועץ המצטייר לכאורה כגורם אובייקטיבי ומקצועי אך מבצע פעולות או מקדם מהלך אישי של מזמין הייעוץ או פעולה שאינה בדיוק מקצועית או אתית שגם מעוררת התנגדויות ומתח בארגון ובסופו מערערת את מעמדו ואת תדמית המקצוע. 2. התבשמות היועץ ממעמדו וכוחו: מאחר ובדרך כלל מי שיכול בקלות ליזום לקבל ייעוץ ארגוני הוא מנכ"ל או דרג בכיר אחר, מקבל היועץ מעמד ועוצמה כמי שבה מטעמו. ״כדאי״ מאוד לעובדים לשתף עמו פעולה, לכאורה גם אם לא תמיד אלה התהליכים המקצועיים הנכונים הנדרשים. מעמד זה גורם לעיתים ליועץ ״להסתובב כטווס״, ולשכוח שהוא בסך הכול רק יועץ עם מטרה שלא נועדה לשרת את עצמו. 3. אם אתה יועץ כל כך טוב בוא גם תנהל במקומי: זכור לי ראש מועצה שהתקשה וגם לא כל כך עניין אותו לקיים ישיבות צוות עם בכיריו. הוא ביקש ממני לאור העבודה שעשיתי עם צוות המנהלים שלו בסדנאות שונות, לנהל במקומו את המפגשים עימם אחת לשלושה שבועות. הפיתוי לעיתים של יועצים ארגוניים שבעברם היו בתפקידי ניהול בכירים ״לקחת את המושכות״ לידיהם כאשר הדברים אינם מתנהלים כפי שהם סבורים שצריכים להתנהל, הוא רב. היועץ הארגוני צריך להיות זהיר מלמהר ולחבוש ״כובע״ של אחד המנהלים של הארגון. 4.״התאמת הארגון״ לארגז הכלים של היועץ: יועץ מכל תחום ממנו הוא מגיע רואה באופן טבעי את הנדרש  לשיפור דרך הפריזמה האישית שלו. אם הוא מגיע מתחום תעשיה וניהול יראה את הבעיות בתחום התהליכים והמדידה, אם מגיע מתחום לימודי העבודה, יזהה את הבעיות העיקריות  כשייכות ליחסי עבודה בארגון אם יגיע מתחום המחשוב יאתר סוגיות במחשוב וכדומה. בכך יש סכנה ליועץ להחמיץ ״לשים את האצבע״ על הבעיה האמתית הזקוקה לפתרון ולהטעות את הנועץ. 5. היועץ הארגוני המומחה לכל: בחוצפה ישראלית טיפוסית רבים מהיועצים הארגונים מציגים עצמם מומחים לכל התחומים, הנושאים והמיומנויות, כפי שלעיתם משתקף בהצגת פרופיל מקצועי וקורות החיים של יועצים. ברור שיש בכך שרלטנות רבה המעוררת ביקורת רבה מהארגונים מזמיני הייעוץ ופגיעה בתדמית המקצוע. יש המסבירים, או יותר נכון מתרצים זאת כי מאחר שישראל קטנה, קשה כלכלית ליועץ להתמחות רק במספר קטן של תחומים-מהם יתקשה להתפרנס. עם זאת, לדעתי חוסר מקצועיות ומומחיות מספקת, פוגעת ביועץ ובמקצוע הייעוץ. 6. למידה ארוכה לאבחון הארגון על חשבון מזמין עבודת הייעוץ: אבחונים רבים ארוכים עדיין לא מותאמים לתקופה. ההתשה של האבחונים הארוכים באה על חשבון אנרגיות וכוחות ולעתים משאבים לביצוע ההתערבויות הנחוצות וכך מסתיימים פרויקטים רבים מבלי להגיע לתוצאות.. מזמיני העבודה אומרים בציניות ״האם אנחנו צריכים לשלם כל כך הרבה רק כדי שהיועץ ילמד את הארגון"? 7. קירבה ״וסחבקיות״ של היועץ עם הנועץ: קיימת אצל חלק לא קטן של היועצים הנטייה לא לשמור מרחק מקצועי מספק מהנועצים. יועצים מפתחים ידידות וחברות יתר קרובה.שלב מסוכן עוד יותר הוא כאשר יועצים הופכים לחלק מעולם הרכילות הארגוני ואז גם ״נשרפים״ מהר. 8. עליכם להתאים למודל העבודה שלי: באחד הארגונים שיעצתי לו נבנתה תכנית הדרכה על ידי יועץ ותיק ומוערך. ליועץ הייתה גישה מקצועית מבוססת על מודל יחיד וייחודי (מודל עבודה מועדף) שבו עבד באופן בלעדי. משתתפים בכירים מאוד בתכנית לא קיבלו את גישתו ״והצביעו  ברגליים״ ולא הגיעו למפגשים במספר גדל והולך. למרות פניות חוזרות ונשנות, סירב לשנות את גישתו המקצועית והציב אולטימטום, בבחינת "זו גישתי לעבודה עם נועצים ואיני מוכן לשנותה". גם התערבות המנכ"ל והאחראים לתוכנית לא עזרה. המשתתפים המשיכו לא להגיע למפגשים. זו חוויה טראומטית לארגון שבמשך שנים נמנע מקניית שירותי הדרכה וייעוץ. 9. כאשר הנועץ אינו בקיא ברזי הייעוץ הארגוני: נועץ שקולט זאת עלול לנצל את היועץ שבהישג יד ולבקש ממנו לטפל בנושאים שונים ומשונים שאינם במסגרת ההתקשרות עמו. הסכמה פזיזה של היועץ עלולה להכשיל אותו. 10. כיבוד יועצים שקדמו לך בארגון: לעיתים אתה לא היועץ הראשון שזכה להעניק שרותיו לארגון למזמין העבודה ייתכן ויש ביקורת עליו ״על תקפוץ על העגלה״. השתדל לפרגן גם לקודמיך או לפחות תשתוק שמדברים עליו. כך תוסיף לתדמיתך, תדמית היועצים האחרים, והמקצוע. 11. הימנע מלהשתמש במונחים מקצועיים:  שימשו בז'רגון מקצועי עלול לעיתים ליצור ריחוק משפתם של הנועצים והבנתם. כך למשל רבים מהנועצים מבינים את משמעות ומהות המונח ״פיתוח אירגוני״ רק לאחר שסיימו את התהליך. קשה מאוד לעיתים להסביר זאת מראש. 12. היועץ שניתפס ״כשטינקר״: מנהלים בכירים, ובפרט המנכ"ל, חשים לעיתים קרובות  בודדים כ״חשופים בצריח״, כאשר הכפיפים להם נוהגים להשמיע להם את מה שהם מעוניינים לשמוע ולא תמיד את האמתי והנכון. לכן הם עלולים לבקש מהיועץ שיעדכן אותם במידע רגיש כולל רכילויות בהיות מי שמסתובב בארגון וקולט הלכי רוח כולל ביקורת עליהם שחשובים להם לדעת. ברגע שהדבר מתגלה לעובדים, הם מפסיקים לשתף עמו פעולה והאמון בו כיועץ מסתיים. על היועץ לנהל תוך שיקול דעת מקצועי ואתי את קונפליקט נאמנויות מסוג זה. 13. היועץ כעוזר האישי או פרויקטור: במערכת היחסים שנוצרת עם הנועץ נוח לו לנצל את נוכחות היועץ לבצע עבורו משימות שכפיפיו מתקשים או לא מגיעים אליהם. כך היועץ הופך לעובד נוסף מועדף, צעד שאינו מתאים לתפקיד הייעוצי שהוגדר לו ועלול לפגוע באמון ובייחס העובדים. 14. שמירת סודיות והחלטה עם מי החוזה הפסיכולוגי: במקרים רבים מתבקש היועץ על ידי המנכ"ל או בכיר אחר לבצע ייעוץ לאחת מהיחידות. נשאלת אז השאלה האם יכול לו להיות חוזה פסיכולוגי עם שניהם. מנהל היחידה מעוניין שחלק מהמידע החיוני שהוא נותן לו יישאר דיסקרטי (מידע שיכול להיות חשוב מאוד לתהליך), מאידך היועץ נשכר על ידי הבכיר שביקש ממנו לקבל את כל המידע כולל הרגיש על היחידה. אם יבטיח למנהל היחידה שלא יעביר את המידע הרגיש הוא עלול לפגוע באמון של הבכיר ואם יעביר את המידע יפגע במנהל היחידה. אם יחשוב היועץ להפעיל שיקול דעת לטובת המערכת  (שלא ברור מה היא בדיוק), גם אז הוא בבעיה. טוב יעשה אם בשיחת תיאום ציפיות עם שניהם יגדיר איזה מידע כן אפשר להעביר לבכיר ואיזה נישאר דיסקרטי ואינו מועבר. כך לא יקלע למצבים מביכים שיפגעו באיכות עבודתו ובאמון כלפיו. 15. והיה ומזמין עבודת הייעוץ הוא הבעיה: לעיתים היועץ מגלה מהר מאוד שהבעיה היא בתפקוד מזמין העבודה. מצב לא נוח במיוחד שהיועץ נמצא בשלבים הראשונים של בניית אמון. קשה לקבל ביקורת והבכיר עלול "לזרוק אותו מכל המדרגות״, אך אם לא ישוחח אתו על כך הוא פוגע ביושרו המקצועי. מניסיוני כדאי ליועץ להשלים את התהליך במלואו, לאסוף מידע ונתונים מבוססים להכין דו"ח מפורט להעבירו רק למזמין העבודה. בסיומו של תהליך האבחון, לאחר שכבר ניפגש עמו מספר פעמים, רכש אמון מסוים, למד על תגובותיו ומאנשים הקרובים אליו, לקיים אז שיחה ראשונה בנושא  גם אם היא תהיה קשה. כדאי לקבוע עמו בסיומה פגישה נוספת כך שיהיה לו זמן ״לעכל״ את הדברים ולהיות מוכן להמשך הדיאלוג עם היועץ. 16. שרלטנות: קיימת סכנה בהפרחת מילים וקלישאות, מושגים מפוצצים מהספרות, ללא עבודה מעמיקה מבוססת נתונים, מדדים וניתוחים תקפים המקדמים הלכה למעשה את הארגון. כאשר מנהלים המבינים קצת בייעוץ ארגוני נתקלים בתופעה, בהתחלה נסחפים אך מגלים שמדובר במילים מילים ואין תוצאות והישגים, כעסם ותסכולם גובר. 17. המבצע בפועל של הייעוץ אינו הבכיר שהוצע לכך: בחברות ייעוץ ארגוני קיים בכיר מקצוען ומנוסה אך בסופו של דבר הוא אינו מבצע את עבודת הייעוץ בפועל אלא יועץ זוטר בראשית דרכו. יש בכך הטעיה והונאת המזמין. זוהי פעולה הפוגעת בחברת הייעוץ, ביועץ המבצע ובדימוי המקצוע. 18. יועצים ארגוניים אחראים לשיווק יתר של גישות חדשות שמופיעות ונעלמות במהירות: יועצים נוהגים לשווק את ״השפן התורן״ אף על פי שהם ממש לא מומחים לכך. ארגונים מתלהבים מהר וגם מתאכזבים מהר. בהקשר דומה יועצים נוטים להתייחס יותר למה שהלקוח רוצה מאשר למה הוא צריך. סיכום הצגתי מספר תמרורי אזהרה ומהמורות שיש להיזהר מליפול בהן כדי לשמור על היועץ ועל תדמית המקצוע. אומנם מספר היועצים גדל והתחום התרחב בנושאים ובמספר הארגונים הצורכים אותו, אך הייעוץ הארגוני עדיין אינו פרופסיה ולכן חשוב לצמצם "פינות אפלות" אלה ואחרות. אשמח לתגובות והרחבת רפרטואר ״הפינות האפלות״ מניסיונכם! מקורות 1. שני קונה, שבעת החטאים של ייעוץ ארגוני, דה-מרקר 2015 2. צביקה רול, החיים הקצרים של גישות הניהול, מרץ 2008

מאמרים נוספים של יעקוב ויטנברג

מחבר: יעקב ויטנברג החשיבות והתרומה להשתתפות בפרסים יוקרתיים בתחום הניהול התמזל מזלי להיות שותף בייעוץ יעקב ויטנברג מיכאל גנור, רב רעיון, מנגנון להגברת היצירתיות בארגון, הזבלנים, משאבי אנוש, נובמבר 1996 3 יעקב ויטנברג, פיטר  טוביה, שיפור זה כל הספור. המרכז לאיכות ומצוינות משרד ראש הממשלה 1997 5.  יעקב ויטנברג מודל הפרס הבריטי למצוינות בשירות הציבורי, משאבי אנוש ינואר 2000.

יעקב ויטנברג 1.

מבוא מתמיהה שחזון מייצר אצל עובדי ארגון אחד תחושת אדישות, תסכול ושעמום, ובארגון אחר תחושת התלהבות ומחויבות. יש הסבורים שהתשובה נעוצה בקיומו של חזון ארגוני מוצלח ומוטמע היטב. בספרות של השנים האחרונות זוקפים את הצלחת ארגונים לקיום חזונות, חזקים, יציבים ומבדלים הכוללים ערכים אנושיים וחברתיים. בשנים האחרונות בגין הביזור של החלטות לשטח הרחק מההנהלה והצורך לשמר את הזהות הארגונית' הערכים וסדרי העדיפויות חוזר החזון לקדמת הבמה. החזון הוא התמונה העתידית של הארגון במיטבו. דמוי של הישג יוצא דופן. החזון מסתכל מעבר להווה כדי לראות מה יכול להיות בעתיד. חזון ברור ומובן יוצר פער ומתח בין המצב האמתי-המצוי, לבין המצב האידיאלי-הרצוי, פער שחברי הארגון מנסים לצמצמו על ידי עבודה משותפת. האתגר המרכזי אינו רק לבנות חזון אלא להטמיעו בתוך הארגון לאחר שכבר נכתב ולחברו לפעילות היום יומית של הארגון. חזון שאינו עומד במבחן היישום אינו אלא הצהרה ריקה מתוכן שנידונה להפוך למשהו סתמי או לפוסטר על הקיר, לעיתים אף לבומרנג כלפי הארגון כאשר אין קשר בין התנהגות עובדיו לערכי החזון. זכורות לי הטיסות משדה התעופה הקטן בעטרות ליד ירושלים. ליד הדלפקים התנוססה הכרזה של חזון ארקיע על ערכי השירות המצוין אך מרגע שהגעת לשדה התעופה הכול פעל הפוך משירות איכותי. השדה ניראה מוזנח, כאילו לפני כמה דקות נינטש, כרטיס הטיסה שהזמנתי לא חיכה לי בעטרות ונאמר לי שהוא ימתין לי כשאגיע לאילת. אפילו המסוע לא עבד וסחבנו את המזוודות עד למטוס. כמחאה נהגתי לסובב את השלט שעליו התנוסס החזון השירותי ברוב הדרו, ולהפוך אותו לצדו האחורי בגיחוך ובאקט של מחאה. הפער בין החזון למציאות היה רב והתחושה הייתה שאם כך נראים הדברים על הקרקע מה הן ההפתעות המחכות לנו באוויר. כך עולים לטיסה עם חששות ... 1. מה מסתתר מאחורי המילה חזון? מאחורי המילה "חזון" מסתתר ספקטרום רחב של סוגי חזונות.החל מחזונות ברמה העולמית, המדינה (״מדינת הלכה מן הים עד הירדן״), ברמת ארגון, יחידה ופרט. חזון מופנה פנימה או החוצה, בעל מוקד רחב או צר. במאמר זה ההתייחסות היא לחזון ארגוני. וכאן אפשר למצוא הרבה ארגונים בכל המגזרים שיש להם חזון כתוב עם שורה אחת או מספר שורות. למעט ארגונים אין חזון ארגוני.  כאשר שואלים בכירים על כך ישנה מבוכה וזו ״ההזדמנות״ לנסחו או לבקש מכם כיועצים לנסח עבורם ״חזון טוב״, ״לא נעים היום ״להסתובב״ בלי חזון. כדאי גם לציין למשל שבתחום החינוך נעשה שימוש באינפלציה של מונחים נרדפים ומקבילים לחזון. בין ביתר, אפשר למצוא את המונחים הללו: מטרות על, אני מאמין חינוכי, עמוד שידרה רעיוני, שליחות, פילוסופיה ארגונית, מדיניות בית ספרית, מצע חינוכי, מטרות רשמיות, ייעוד, תפיסת עולם חינוכית. הכוונה בכולם היא לחזון. בנוסף קיים בלבול בין חזוןVISION-  לבין יעוד –MISSION. ראו הסבר בהמשך. אין צורך לקבוע חזונות בסלע. חשוב להבטיח אחרי תקופה שאכן החזון שגובש עומד במבחן הזמן. ייתכן שיש מעת לעת צורך לבדוק  להסתכל, לנתח, לקבל משוב מהלקוחות. אסור להתקע בגלל חזון שהופך ללא רלוונטי. לעיתים המילים נשמעות יפות ונראות מדויקות. זה יכול לקרות כאשר החזון אינו מוחשי כדי בסופו של דבר לפעול אליו. אפשר לומר כשמדברים על חזון, מסתכלים על השלם הכולל את 3 המושגים היוצרים את הנוסחה: החזון = ייעוד+ אסטרטגיה + תרבות מה שיש לקחת בחשבון בבניית חזון הן מגמות, יכולות ליבה ארגוניות, והזדמנויות. החזון הארגוני הוא המקום שהשלושה מצטלבים. יש הסבורים שחזון ומודלים נפשיים קשורים. מודל נפשי הוא מונח פסיכולוגי קוגניטיבי כייצוג רעיוני של אינטראקציות מורכבות. לכן יש המגדירים חזון כתמונה נפשית של עתיד רצוי לארגון החותר לקיימות ארגונית. 2.  מה קורה בשדה החינוך? תופעה שכיחה, לרוב בתי הספר יש חזון דומה מאוד וכך להרבה רשויות מקומיות.                                                               ("חשוב שיהיה להם חזון כיאה ״לבית ספר רציני״ )..המפתיע עוד יותר ,כאשר מבקשים מעובדי הארגון לספר מה החזון של הארגון הם בדרך כלל רצים למסדרון שם החזון תלוי על לוח מהודר. אכן לכל ארגון המכבד עצמו קיים חזון כתוב. עד כמה החזון מיושם הלכה למעשה בפועל זו שאלה אחרת. זכור לי שבשיחה עם מנהלי בתי ספר שהיה להם חזון שאלתי אותם אם העובדים שלהם מכירים אותו. בהסכמתם העברנו סקר בין כל צוות ההוראה בבית הספר. התברר שמעטים מאוד יודעים שקיים חזון, מעטים עוד יותר יכולים לצטט אותו, מעטים עוד יותר פועלים לפיו ומעטים היו שותפים בעיצובו. מחקר שבוצע באנגליה בנידון גילה: 70% מהעובדים לא מבינים את היעוד וחזון הארגון שלהם.  84% סבורים כי ניתן לשפר את ביצועיהם אם יתנו להם יותר מידע. 58% חושבים שדעותיהם והצעותיהם לא זוכים להקשבה ולהתייחסות. ורד דוברת  בבית סיפרה מתוך ניתוח תשובות  שאלון ל-33 מנהלים ו-66 מורים (מחציתם מוגדרים "טובים״ ומחציתם ״חלשים״). לגבי נושא החזון כפרמטר לחוזקה או חולשה בארגון, היא מציינת את הממצאים הבאים: במקרה של היעדרות החזון בבית הספר, בקרב המנהלים 73% לא התייחסו כלל לנושאי החזון. בקרב המורים הטובים – 88% לא התייחסו לנושא החזון כלל. בקרב המורים החלשים 91% לא התייחסו כלל לנושא החזון. לגבי נושא החזון כמאפיין לעצמה או חולשה (במקרה של היעדרותו) אצל המנהלים -בקרב המנהלים 85% שנשאלו לא התייחסו כלל לחזון. בקרב המורים הטובים – 97% לא התייחסו כלל לנושא החזון כמרכיב בחוזקה של המנהל או בחולשתו של המנהל. ״בקרב המורים החלשים 91% מציבור המורים החלשים לא התייחסו כלל לנושא החזון כמאפיין של עוצמתו או חולשתו של המנהל. על פי הנתונים ניכר כי המספרים מדברים בעד עצמם. נושא החזון אינו נתפס כגורם מדידה בעל חשיבות הן בקרב ציבור המנהלים והן בקרב ציבור המורים. 3. עולם המושגים הרלוונטי קיימות 3 הצהרות ארגוניות משמעותיות של כל ארגון בדרך להשגת תוצאות: הצהרת ייעוד-MISSION, הצהרת חזון-VISION והצהרת ערכים-VALUES. כדאי שהן יוצגו יחד כמכלול אחד כי הן נותנות מערך מובנה של תשובות לשאלות היסוד הארגוניות. ייעוד- מגדיר את הסיבה הרשמית לקיומו של הארגון ומכלול הפעולות שעליו לבצע. הייעוד מגדיר את מערכת הערכים המנחה את הזהות המשותפת ואת הבסיס לגיוס המחייבות והמשמעות בארגון. עונה על השאלה מה? לכל הרשויות המקומיות אותו ייעוד כפי שנקבע בחוק. כך לכל בתי הספר אותו ייעוד. השונה הוא החזון. אנו מצפים שיהיה שונה בין רשויות שונות או בתי ספר שונים ובוודאי המשפט החזוני הקצר והייחודי המתאר אותו - ״תל אביב עיר ללא הפסקה״. חולון ״עיר הילדים״. הצהרת היעוד-מבוססת על ההווה ונועדה להעביר מידע מדוע הארגון קיים לחברי הארגון והקהילה החיצונית. היא מתווה את העשייה של הארגון את יעדיו ואת האסטרטגיה שלו להשגת יעדיו. היא מתמקדת יותר במקום בו הארגון נמצא עתה ובצעדים הטקטיים בהם היא רוצה להשתמש כדי להשיג את יעדיו. היא בסיס לעיצוב תרבות ארגונית. מה הארגון שלך עושה, את מי אתה משרת ואיך אתה משרת אותם? היתרונות: ממקדות אנרגיה ותשומת לב, מעוררת רעיונות חדשים, מעצבת את תרבות הארגון, קובעות עקביות, מעבירות מסר רב עוצמה לציבור, מניעות לפעולה. חזון ארגוני-הוא משאת נפש, תמונה, חלום שחותרים להשיגו. מכיל את החלומות, נטיות ושאיפות הלב. הוא חוויתי ולכן אין בו כמויות ומספרים אלא איכויות. מגדיר את מערכת הערכים המנחה, את הזהות המשותפת ואת הבסיס לגיוס המחויבות והמשמעות בארגון. בחזון שני מרכיבים:1. תיאור של מה אנחנו רוצים לשמר 2. מה אנחנו רוצים לשנות. החזון עונה על השאלה למה? הצהרת חזון - מבוססת עתיד ונועדה לתת השראה וכוון לכל עובדי הארגון. מסתכלת על עתיד הארגון, היא מספקת את הכוון אליו הארגון רוצה ללכת. יחד עם הצהרת הייעוד זה עוזר ליצור את האסטרטגיה הארגונית. במובנים רבים ניתן לומר כי הצהרת היעוד מציגה את מטרת ההוויה של הארגון. בהצהרת החזון נאמר ״בהתבסס על מטרה זו זה העתיד שאנחנו רוצים להשיג״. חזון אישי - הגדרת הזהות שלי כמנהל וביטוי הייחודי לי. אני מאמין של מנהל-עובד לגבי מהות הניהול שלו בעיניו, ערכי היסוד לאורם המנהל פועל, השקפת עולם, אמונות, ערכים, סגנון אישי ושאיפות. הוא הבסיס לחותם אותו אתה רוצה להטביע. החותם הוא בגדר אמירה אישית ומשמעותית במיוחד לעובדים. הוא מגדיר את המורשת שאתה רוצה להותיר בהם. חותם אישי הוא הכוח שמצמיח בסופו של תהליך את החזון הארגוני. העקרונות המנחים ליישומם באמצעות ביטויים מעשיים –מוחשיים הלכה למעשה. עמוד השדרה לעשייה הניהולית וביטוי למנהיגות שלי. הצהרת ערכים- מענה לשאלה כיצד אנחנו מתנהגים להשגת הייעוד שלנו. הצהרה על ערכי הליבה מכילה מערך של אמונות, מחויבויות, שבהם אוחזים חברי הארגון. הסיבה שאנחנו נשארים נאמנים למותגים היא בגלל הערכים שלהם. כך כאשר אנחנו חושבים על מותגים שאנו רוכשים שוב ושוב גם כשיש אפשרויות זולות יותר, אני טס בחברת תעופה מסוימת, אתה קונה את הקפה מאותו מקום כל בוקר, או ממליץ על מסעדה מסוימת. מיטב המותגים שואפים לשלב אלמנטים פיזיים, רגשיים ,לחווית לקוח ועובד. הקשר בין המושגים 4 המושגים להלן קשורים ומשולבים זה בזה ויחד מאפשרים לארגון לחתור לאיכות ומצוינות: הצהרת היעוד- MISSION STATMENT- מי אנחנו ומה אנחנו מעריכים מהי הסיבה לקיומנו? הצהרת חזון- VISION STATMENT- מה אנחנו רוצים להיות? אסטרטגיה STRATEGY-- כיצד נשיג את החזון? מטרות ויעדים GOALS -&OBEJECTIVE  כיצד נאמוד ונמדוד את מידת הצלחתנו. בנושא הערכים העומדים בבסיס החזון כדאי להתמקד במספר מועט ״ואמתי״ למרות הנטייה להרחיב מאוד את מספרם כאשר ברור ״תפסת מרובה לא תפסת״. 4. שאלות למחשבה יועצים ארגוניים פעמים רבות מלוים בהתלהבות תהליכי בניית חזון - עם כל עובדי הארגון או עם קבוצה נבחרת או רק עם ״מוחו הקודח של המנכ"ל״. כמה שאלות מוקדמות: ש-האם לכל ארגון צריך שיהיה חזון (מילה גדולה ומחייבת) או מספיק שיש לו ייעוד? ת-חשוב שיהיה לו חזון שנבנה עם כלל העובדים ובעלי העניין מוטמע כהלכה. מענה לגבי מדוע הארגון עושה את מה שהוא עושה ויעוד איך הוא עושה זאת. ש-האם ליחידה בארגון צריך להיות חזון משלה הנגזר מהחזון הארגוני? ת-חזון יחידתי צריך אם בכלל להגזר מחזון הארגון ולבטא את האופן שבה היחידה מממשת אותו. ש-האם עיצוב חזון יכול להיות פעולה נפרדת או חלק ממשהו אחר מערכתי? ת-זאת הפעולה הבסיסית ממנה נגזר היתר. הייעוד, הערכים, אסטרטגיה, יעדים, תוכניות. ש-מה זה חזון ״טוב״ או במילים אחרות כיצד מעריכים איכותו של חזון? ת-ראה בהמשך ש-מדוע כל כך הרבה חזונות דומים? תשובה-כי קיימת מעט יצירתיות חשיבה והשקעה לאפיין את הייחודי לארגון. היעוד של ארגונים שונים יכול להיות זהה לא כך החזון. שאלה-מה בין חזון אישי לחזון ארגוני? תשובה-בניית חזון מתחילה בדרך כלל מהמנכ"ל וגיבוש החזון האישי שלו אליו מתחברים ומוסיפים יתר העובדים ובעלי העניין האחרים. שאלה-עד כמה ארגונים פועלים לפי חזונם או במילים אחרות עד כמה החזון הוא המצפן לכלל העשייה הארגונית? תשובה-לצערנו מעטים. בדרך כלל שלא נעשה תהליך משתף מעמיק ולא נעשה תהליך תקשור והטמעה. גם אלה לא מספיקים חייבים להמשיך ולנתח כל הזמן את העשייה היום יומית אל מול החזון, להפיק לקחים ולתקן. שאלה-האם ומתי אפשר לשנות חזון? תשובה-חזון משתנה מעת לעת בעיקר כתוצאה מהסביבה ,משברים לעתים מדובר על התאמות ולעיתים על חזון חדש ראה למשל השינויים בחזון של מיקרוסופט. חזון הוא מסמך חי שיש לתקן ולעדכן. 5. מאפייני חזון איכותי ומשכנע -מתאר תמונה עתידית, גדול מהחיים, בעל  משמעות, עוצמה, מסר קצר שקל להסבירו. המגדלור של הארגון, לחיות עבור משהו שגדול מעצמך. ארגון ללא חזון הוא כמו מנוע ללא מנגנון הצתה. -סיפור דינמי ולא רק תמונה חטופה. מושלם מבחינת הרושם שהוא מותיר, טעון משמעות, ונחקק בזיכרון. -כוח מניע לפעולה, לקבלת החלטות, לשינוי וליצירת עתיד טוב יותר, מלהיב, מושך, חשוב, ייחודי, רותם ומעורר השראה. -מכוון לערכי הליבה, רגשי ובא מהלב, משכנע, הולם תקוות וחלומות בעלי העניין. - מוכר, משותף ומוטמע על ידי אחרון העובדים. לדעת  ולהבין מי אנחנו, לאן אנו הולכים ומה מנחה אותנו בדרך. חזון צריך ליישם ולא למסגר. משקף גם את החזון האישי של כל אחד. -ממוקד בתוצאה הסופית ולא בתהליך המוביל אליו, מתמשך, ממשיך להראות כוון גם אחרי השגת יעדים קיימים ונוספים. -חזון בלי הווה דומה לאדם שראשו בעננים. הווה בלי חזון דומה לאדם התקוע בבוץ. להביט גבוה אל העננים לחלום על הבלתי רגיל ולהפכו למציאות קיימת. -תוצר של תהליך דינמי משתף עובדים ולא מונחת מלמעלה. -אין בו סתירות פנימיות. 6. שלבים בתהליך יצירת החזון ומימושו: שלב א-גיבוש החותם האישי על ידי אמירה אישית (ראה קודם חזון אישי) שלב ב-יצירה וגיבוש החזון הארגוני- לעובדים ברחבי הארגון יש הרבה מחשבות לגבי מהו הארגון ומה הוא צריך להיות. לפיכך האתגר בקביעת מסלול קבוצתי טמון בכוח חזון יחיד מתוך ריבוי המחשבות והתפיסות של עובדים ובעלי עניין. הפלגה לעתיד והגדרת מטפורה (דימוי המתאר רעיון ובו המרכיבים השונים של החזון המאפשרים להציג אותו באופן מאורגן   וברור. מקלה על הבנתו, התחברות אליו, להפנמתו ולפעול על פיו. המטפורה מכילה את כל המרכיבים של החזון במושג אחד. מדובר בניסיון של הארגון להגדיר לעצמו באופן רשמי ומחייב את ההוויה לפיה הוא שואף להתנהל על מנת לממש את ייעודו. יש מקום לתת את הדעת כיצד החזון ישפר את השירות, את התוצאות, את הדימוי את היכולות, את המוטיבציה, את הזהות המובחנת והמקצועיות, שלב ג –ניסוח בהיר ומיקוד החזון-לתקשורת ולגיוס הצוות ומחויבותו. נגזר מהגדרת היעוד הארגוני: המטפורה המארגנת, מערכת ערכים מנחה וחיבור לחותם האישי. שלב ד-הפיכת החזון למוחשי - הדמיה של הארגון בפעולה לאור החזון. ההדמיה כוללת: אוירה, רגשות, מראות והתנהגות. כיצד החזון בא לידי ביטוי בעבודתו של כל עובד ככל שתאור החזון יהיה יותר מפורט ועשיר בפרטים הוא יהיה מוחשי וחי יותר. כך ניתן לתקשר טוב יותר את החזון לקהלי היעד. נסה להעביר דרך החזון את מה שנתן לראות, לשמוע, להרגיש לחוות לכל מי שישמע את החזון .כך כאשר נכנסים לארגון מרגישים... ,שהסוד שלנו הוא...  שאצלנו בארגון מקפידים על..... כשניגשים לטפל בבעיה אנחנו.... ,כל עובד יודע ש....,הדבר שמתמקדים עליו במיוחד ....,מה ששונה וייחודי אצלנו.... ,כאשר נכשלים במשימה.... שלב ה-הטמעת החזון והפיכתו למעשי-על ידי תכנית עבודה לביצוע בפעולות היום יום. מרכיבי הטמעה: גיוס מחויבות בשוטף. שיווק החזון, חיבור האנשים, לחולל רגשות והתייחסות אישית. רתימת כל מנגנוני הארגון לחיזוק המסרים, יותר מעשים ופחות דיבורים. יש לבחון עד כמה החזון מובן, עד כמה יש פערים בין הצהרות ומעשים, כיצד מחולק זמנו של המנהל כביטוי לסדרי העדיפות שבחזון, ובמבחן המחויבות - כיצד פועל המנהיג במצבי לחץ ומשבר. אם העובדים לא קונים את החזון לעולם אי אפשר לבצע אותו. 7. יישום החזון בתרבות הארגונית ובתודעת העובדים האתגר איך הופכים את החזון ממילה כתובה או מסמך ממוסגר התלוי על הקיר לדבר מה בר קיימא ומושרש בחיי כל עובד. רק כאשר העובדים מבינים לא רק מה הם עושים אלא מדוע הם עושים זאת הם יהיו יותר פרודוקטיביים ,יעילים ומעורבים בעשיה. חזון הוא יותר מתרגיל  אינטלקטואלי בלבד. אין טעם לתלות הצהרות חזון בלובי או לקדם אותן ברשתות החברתיות, אם הן לא משולבות באמת בתרבות הארגון. החלק הקריטי והקשה הוא המימוש. לכן יש להשקיע זמן ומחשבה ולבצע פעולות משלימות: -הפצה בכל אמצעי התקשורת הארגונית- שיחות אישיות, בישיבות ודיונים, בפורומים קבועים, במיילים, בכרזות, באירועים וטקסים חגיגיים. -שיתוף ומעורבות של כל בעלי העניין- כולל לקוחות, ספקים ,שותפים והציבור הרחב. -שחקני מפתח- דמויות משפיעות ומעצבי דעת העובדים לתקשור החזון. -סיפור סיפורים חיים ומרתקים - כשאתה מספר סיפור טוב אתה נותן חיים לחזון. מספר סיפורים טובים יוצרים אמון, לוכדים לבבות ומוחות ומשמשים תזכורת לחזון. לאנשים קל יותר לחזור על סיפור נוגע ללב או מרתק מאשר לדבר ישירות על החזון. מעת לעת מתרחש אירוע הלוכד את מהות החזון יש להפיץ אותו בתוך ומחוץ לארגון. -השתמש ב ״נאום המעלית ״– חשוב לתקשר את החזון בצורה קצרה ובהירה כזמן הנסיעה במעלית. זהה שחקני מפתח לתקשור. -אירוע פתיחה- משמעותי ומרשים שבו מוצג החזון מגובש סופית בפני כל העובדים. - הראיה ההוליסטית של מכלול מרכיבי החזון ונגזרותיו -יש להבטיח שהמטרות, האסטרטגיה, היעדים והתוכניות נגזרים מהחזון בצורה ברורה וקיימים מדדים של כמות, זמן ואיכות להערכת ההתקדמות. -הדרכה פעלתנית -עיקרה לדון כיצד החזון משליך ומשפיעה על עבודת כל יחידה ועובד. - הקמת צוות מעקב- אחר החזון ועדכונו, בקרה, משוב ולמידה. - ביטוי החזון בכל העשייה הארגונית –החזון, ערכיו ורוחו צריכים לבוא לידי ביטוי בכל ההיבטים של פעולות הארגון: תהליכי העבודה, הסגנון הניהולי, תהליכי הגיוס וההכשרה, תגמול עובדים, המבנה הארגוני, המערכות הטכנולוגיות התומכות, השפה, והטקסים הארגוניים, תהליכי קבלת החלטות ותוכניות העבודה. למשל ארגון המטפח את ערך החדשנות צריך לתגמל עובדים על פעולות פורצות דרך המבטאות חשיבה יצירתית וחדשנות, לעודד תחרויות על רעיונות ופטנטים, להוקיר ולהעריך עובדים חדשניים, פרסי ייעול, לקדם עובדים יצירתיים ואת המנהלים המעודדים יצירתיות בקרב הכפופים להם. החדשנות צריכה גם להתבטא בשנוי המבנה הביורוקרטי, תהליכי העבודה, סגנון הניהול ולמעשה בכל פעילות ארגונית. חזונות ארגוניים מגלמים ערכים מופשטים. המנהיגות צריכה בכל עשייה שלה להדגים ולהמחיש את כל הערכים בכל החלטה. כל עובד צריך להיות מסוגל להשיב לשאלות הבאות: -מה עליך לבצע במסגרת עבודתך ככדי לקדם את החזון? -מהו המסר העיקרי בחזון ועד כמה אתה מזדהה אתו? -מה בעבודתך הולם ותואם את החזון ומה לא? -מה לדעתך עליך לעשות כדי לפעול ליישום מלא של מסר החזון? -לאיזה משאבים אתה נזקק כדי ליישמו במלואו? מה התוכנית ליישומו ומה לוח הזמנים לכך? 8. מתכונת לעיצוב חזון להלן מסגרת   לעיצוב חזון שבה נהגתי להשתמש בארגונים שונים ובתי ספר: 1. שם הארגון......................................... 2. משפט המחץ [סלוגן] משפט אחד...................................................... 3. הערכים המרכזיים [ערכי הליבה, לא יותר מ4 ] עליהם מתבסס החזון ................................................................................................. 4. החזון במלואו [עד 10 שורות ]................................................................. ........................................................................................................... 9.  דוגמאות לחזונות הצהרות חזון קלסיות קצרות עד 15 מילים ולעתים אף פחות. החזון המלא יכול להכיל מספר משפטים. להלן דוגמאות להצהרות חזון קצרות וחזונות מפורטים הכוללים את גם את הערכים   של: יישכר, יד שרה ,דיסני. מוזיאון הילדים בחולון- ״נוגע לכל ילד, נוגע בילד שבכל אחד, כל אחד יכול לגעת״ חזון גליליד- ״ לנו יש חלום לגליל בר קיימא בו הערבי והיהודי יחיו זה לצד זה באחווה בשלום בכבוד ובטחון אישי״ [לא רשמי] חברת יישכר- שורשיות ומסורת משולבים עם יצרנות ויצירתיות, עבודת כפיים עם אומנות ואסטטיקה, מקום שנעים לעבוד בו, לחשוב, ליצור, ואלו מצמיחים ״אור לגויים״. ערכים: אסתטיקה,  משפחתיות ושורשיות, שבירת מסגרות והטלת ספק, יוזמה ויצוא, למידה ושיפור מתמיד. נצרת עילית (כיום נוף הגליל) עיר מחוז ציונית יהודית הרואה בישובים הקהילתיים הסמוכים לשטחה חלק מהמארג העירוני שלה, חותרת להכפיל אוכלוסיותה [לא רשמי]. קרן קיימת- הארגון הציוני העולמי שחזונו: לשמור על הקרקע במדינת ישראל ולהשביחה למען העם היהודי בארץ ובתפוצות למשך דורות רבים. לסייע לשיפור איכות החיים במדינת ישראל על ידי שמירה על שטחים פתוחים ועל ידי פיתוח בר קיימא בשטחים אלה. עליבאבא- אנו שואפים לבנות את התשתית העתידית של המסחר. אנו חוזים כי הלקוחות שלנו יפגשו, יעבדו ויגורו באליבאבא ונהיה חברה שנמשכת לפחות 102 שנים. האגודה לשמירת הטבע - להשאיר עולם בר קיימא לדורות הבאים. עמותת להציל את הילדים –[ ארצות הברית] עולם בו כל ילד משיג את הזכות להישרדות, הגנה התפתחות והשתתפות. גן החיות של סן דיאגו –להיות מוביל עולמי בקשר בין אנשים לחיות בר ושימור. חזון יד שרה- מילוי החולייה החסרה במערכת הבריאות להשגת איכות חיים בחייו של האדם המתמודד עם קשיים תפקודים ובריאות; מתן מענה לדרישות משתנות של אוכלוסייה רב-גילית. מושתת על מתנדבים, חידושים טכנולוגיים, חמימות אנושית, אמינות, זמינות, ערבות הדדית לכל.״יד שרה מכל הלב.״ עילית - ״להיות קרוב לאנשים ולהעניק להם רגעים קטנים של אושר. שטראוס –״לחולל פלאות הדברים הבסיסיים ביותר״. רהיטי רגבה -״להעניק ללקוח את חווית החיים במטבח. אנו מאמינים שהמטבח מרכז החיים של  הבית. לכן חשוב לנו להעניק ללקוח חוויה משמעותית החל משלב החשיבה והתכנון ועד להגשמה מלאה של חלום המטבח. לעולם נחתור להוביל את שוק המטבחים תוך שאנו מחוברים לרוח המיוחדת ולבסיס הידע של מייסד החברה ובעליה״. פארק מיני ישראל ״להקים במה ייחודית המניאה לידי ביטוי בצורה שונה מהמקובל את כל היפה הטוב, החשוב והמיוחד שיש לנו בארץ הנהדרת הזו, כמו אלבום תמונות ״חיֿ״ המשקף את מציאות החיים בפיסת אדמה קטנה זו״. רשת קרלטון - ״אנחנו אדונים וגברות המשרתים אדונים וגברות״. איקאה- ליצור חיי יום-יום יותר טובים עבור האנשים הרבים. סוני- להיות חברה המעוררת ומגשימה סקרנותך. דיסני -״לשמור על החיוך של האורח מרגע כניסתו ועד יציאתו ממנו. ״סביבה בה האורחים, חברי הצוות ובעלי המניות שמחים כולם שותפים להצגה גדולה אין המון-יש קהל. אין לקוח יש אורח. אין מדים יש תחפושות. אין עובדים-יש חברי  צוות להקה, אין עולם יצור –יש במה. סטיב ג'ובס-״ עולם שבו יש מחשב על כל שולחן״. טוויטר- ״לתת לכולם את הכוח ליצור ולשתף ברעיונות ,ידע מידי וללא חסמים״. קוקה קולה- ״להיות במרחק מרפק מכל אדם בעולם״. הנשיא קנדי - ״ להציב את האדם הראשון על הירח עד סוף העשור״. CNN- ״מענה לאנשים שאין להם זמן ורוצים להתעדכן בחדשות״. משטרה –״להגן על אנשים מכל רע״ חזון יכול לעבור שינויים. כך למשל מיקרוסופט שינתה את החזון כל עשור. ממחשב בכל בית ועל שולחנו של כל עובד (שנות ה-80), למידע בקצה אצבעותיך (שנות ה-90) למימוש הפוטנציאל בכל זמן בכל מקום ובאמצעות כל מכשיר ([שנות ה-2000). אפשר להבחין בחזונות מאתגרים המתחברים היטב לארגונים אותם אנחנו מכירים וייחודיים המצוינים על ידי סיסמאות קצרות מדברות אל אנשים ומסייעת להם להיזכר בחזון. דוגמאות להדגמת השוני בין הצהרות ייעוד והצהרות חזון חברת אמזון-ייעוד-אנו שואפים להציע ללקוחותינו את המחירים הנמוכים ביותר האפשריים, את הבחירה הזמינה הטובה ביותר, ואת הנוחות המרבית. חזון- להיות החברה הממוקדת ביותר על ידי הלקוחות של כדור הארץ. בה הלקוחות יכולים למצוא ולגלות כל מה שהם רוצים לקנות באינטרנט. TED-היעוד –הפצת רעיונות החזון-אנו מאמינים בלהט בכוחם של רעיונות לשנות עמדות חיים ובסופו של דבר את העולם. לינקדאין-ייעוד-לחבר בין אנשי מקצוע בעולם כדי להפוך אותם לפרודוקטיביים ומוצלחים יותר. חזון-ליצור הזדמנויות כלכליות לכל מי שעובד בעולם. גוגל-יעוד-לארגן את המידע העולמי ולהפוך אותו לנגיש ושימושי באופן כללי. חזון-לספק גישה למידע העולמי בלחיצה אחת. חברת אובר-יעוד-להביא תחבורה לכולם. חזון-תחבורה חכמה יותר עם פחות מכוניות, בטוחה, ואמינה יותר. תחבורה שיוצרת  יותר אפשרויות עבודה והכנסות גבוהות יותר לנהגים. חברת אינטל-ייעוד -להשתמש בכוחו של חוק מור להביא מכשירים חכמים ומחוברים לכל אדם עלי אדמות. חזון-אם אתה חכם ומחובר זה הכי טוב עם אינטל. חברת טויוטה-ייעוד-למשוך ולהשיג לקוחות עם מוצרים ושירותים בעלי ערך רב וחווית הבעלות המספקת ביותר באמריקה. חזון-להיות חברת הרכב המצליחה והמכובדת ביותר באמריקה סמסונג-ייעוד-השראה לעולם בעזרת הטכנולוגיות, המוצרים והעיצוב החדשניים  שלנו המעשירים את חיי האנשים ותורמים לשגשוג חברתי על ידי יצירת עתיד חדש. חזון-השראה לעולם ליצור את העתיד. ויקיפדיה-ייעוד-להעצים ולהעסיק אנשים ברחבי העולם לאסוף ולפתח תכנים חינוכיים ברישיון בחינם או ברשות הרבים ולהפיץ אותם ביעילות בעולם. חזון-דמיון עולם שבו כל בן אנוש יכול להשתתף בחופשיות  בסך כל הידע בעולם. 10.  מקורות קן בלאנצארד, גסי סטונר, קדימה בכל הכוח. קולינס ג ס פוראס ג א, לנצח נבנו 18 חברות מופת, פרק 2ו3 הוצאת פקר, .1997 כץ נתנאל, הגדרת החזון והנחלתו. בתוך: גונן א עורכים, מנהיגות ופיתוח מנהיגות, עמוד 133-146. הוצאת משרד הביטחון, 1999. ניר א בוגלר, חזון ארגוני בבתי ספר בניהול עצמי מהלכים על חבל דק. בתוך וולנסקי ,ע פרידמן עורכים, בתי ספר בניהול עצמי, מבט בין לאומי, משרד החינוך, עמודים 135-148 2003. יעל מהדר' בעלי חזון מביטים לאופק ומפליגים קדימה' גלובס, 16.6.2009 קורלנד ח. למידה ארגונית כפועל יוצא של מנהיגות וחזון 'חיבור לשם קבלת דוקטור לפילוסופיה, בית ספר לחינוך אוניברסיטה העברית.

הרפורמה המשפטית היא משמעותית ובעלת השלכות רוחב כמעט על כל תחום מחיינו: כלכלי, חברתי, משפטי, תרבותי, וביטחוני. היא מחייבת הכנה קפדנית, זמן להסברה, לדיאלוג רחב ולהטמעה. הרפורמה שמתבצעת לא למדה מאומה מרפורמות אחרות קטנות יותר שכשלו בישראל. רפורמה ומהפכה רפורמה היא תהליך שינוי שטתי והדרגתי של סדר חברתי ישן. נהוג להבחין בין רפורמה למהפכה. מהפכה משמעותה שינוי יסודי מידי ורדיקלי, זאת לעומת רפורמה המביאה לשינוי יותר איטי והדרגתי. מקורה של המילה רפורמה הוא במילה Reform שמשמעותה תצורה או עיצוב. בשינויים וברפורמות רבות אנחנו משפרים בתוך "כללי המשחק" הקיימים ובמעט רפורמות מרחיקות לכת עד כדי מהפכה (הדומה למה שאנחנו עוברים בימים אלה). אנחנו משנים את "כללי המשחק" – עקרונות היסוד הבסיסיים של המערכת הקיימת. הרפורמה המשפטית הנוכחית היא כזו ויש שטוענים שהיא לא רפורמה אלא מהפכה על כול המשתמע מכך. רפורמות הן תהליכים ארוכים, מורכבים המחייבים הכנה מקצועית הובלה והטמעה של מומחים מתומי ידע וכישורים שונים ולא רק משפטנים. רפורמה הוא תהליך מורכב ארוך המחייב זמן להכנה לניהולה ויישומה. לדוגמה רפורמה קטנה בהיקפה ובמשמעויות ובהשלכות מזו המשפטית המתבצעת בימים אלה הייתה הרפורמה בחברת החשמל - עיקרה שינוי מקיף מבני בחברה בעל השלכות על משק האנרגיה בישראל והיא התבצעה במשך כשלושה עשורים. היא החלה בשנת 1989 ויצאה לדרכה ואושרה רק ביולי 2018 כאשר אושר תיקון 16 לחוק משק החשמל. הרפורמה עברה ועדות רבות: ועדת פישר 1991, וועדת פוגל 1992, וועדת וורדי 1994, וועדת דמנסקי 1996, חוק משק החשמל 1999, וועדת מראני 1999-2003, ב2003 יישום מסקנותיה. ב-2005 הממשלה מאמצת מסקנות לשינוי מבני מלא של משק החשמל, אך זה עדיין זה לא נגמר, דוח מקנזי ואחר כך דוחkmpg   דצמבר 2005, השלמות ותיקונים ב-2007,2010 וועדות נוספות עד לאישורה בשנת 2018, אכן "ויה דלרוזה" ארוכה של רפורמה. ואילו ברפורמה המשפטית הנוכחית המוצעת יש כוונה לסיימה ב3 חודשים מקסימום. האם יש לנו קבוצת גאונים קטנה יחידה במינה שהמצאה "פטנט" עולמי לבצע רפורמה כה מקיפה ובעלת השפעה על כל תחום מחיינו כהרף עין? פטנט, שעוד ילמד בכל העולם וייחקר על ידי מיטב האוניברסיטאות ואולי נזכה גם על כך בפרס נובל, "כי מציון תצא תורה". בישראל נעשו עשרות ניסיונות לאורך השנים לבצע רפורמות-שינויים מרחיקי לכת כמעט בכל תחום: בחינוך עשרות, כמעט בכל קדנציה של שר חדש, כך במשרד הפנים וביתר משרדי הממשלה. כל שר במשרדו מכריז על רפורמה ובדרך כלל לא מצליח לסיימה כי הוא מתחלף השר הבא אחריו בוודאי שלא ימשיך אותה כי יש לו רפורמה טובה יותר לממש. כל המאמץ שהושקע ברפורמה הקודמת יורד לטמיון. הדבר יוצר תסכול ובזבוז משאבים. כך גם הרפורמה לבריאות הנפש שלקחה יותר מ-25 שנים והצלחתה חלקית. "רפורמת בכר" בשוק ההון שנחשבת מוצלחת אף היא נמשכה 6 שנים עד להשלמתה. מעט רפורמות עסקו בכלל המערכת הממשלתית כמו דו"ח קוברסקי לדוגמה משנות ה-80 שאושר בממשלה ועד היום ממשיכים ליישמו וטרם הסתיימה המלאכה. רפורמות של נציבות שירות המדינה: הצעת רפורמה לקידום ביזור ואצילת סמכויות למשרדי ממשלה -וועדת גלנור 1994, הרפורמה של הצעדים מחוללי שינוי, בסופה נעצרה על ידי האוצר, הרפורמה שאושרה על ידי ראש הממשלה אולמרט 2009 לא בוצעה, כך גם ההצעה לרפורמה ברשות מקרקעי ישראל 2009 שלא יושמה. כך מספר רפורמות ברשות השידור רובן נגזרו עם הקמת התאגיד הציבורי החדש, כך רפורמות בענף הצאן, הביצים, הדגים, נתקלו בהרבה התנגדויות, חסמים ועיכובים רבים ולא שיפרו משמעותית את המצב. רפורמה אחרת של איחוד רשויות לקחה מספר שנים והצלחתה הייתה חלקית אף על פי שכולם הבינו את חשיבותה ויתרונותיה הכלכליים, היא זכתה להתנגדות מטעמים של פגיעה בדמוקרטיה של התושבים בכל אחת מהרשויות. הייתי יועץ ארגוני בכמה רפורמות. כך למשל "רפורמת המרפסות" במשרד הפנים לתיקון בחוק תכנון ובניה לכאורה קטנה וממוקדת שנוסחה ועוצבה רק על ידי משפטנים בלבד ללא אנשי מקצוע אחרים הבקיאים ברפורמות. התוצאה הייתה איומה שבאו ליישם את התיקון בחוק התברר שהתרגום למציאות היה כמעט בלתי אפשרי. כאשר תורגם החוק והתקנות המשפטיות לתהליכי עבודה התברר שהרבה נושאים לא נפתרו כולל סתירות ותהליכים "לא סגורים". מי שעוסק בתהליכים מהנדסי תעשייה וניהול או יועצים ארגוניים הבקיאים בשיפור תהליכים ומבנים ארגוניים חייבים להיות חלק מהצוות ומעורבים ברפורמה עוד בשלבים מוקדמים של הכנת החוק ולא רק משפטנים. תהליכים שיצרו המשפטנים ללא הבנה מנמלית בהשלכות על היישום גורמים לבעיות רבות ביישומה. גורמים מרכזיים לכישלונן של רפורמות כאשר מבינים את הגורמים לכישלון קל גם לדעת מה צריך כדי להצליח בעיצוב התכנים, אופן עיצובם, הכנתה, הנהגתה ואופן הפעלתה של הרפורמה. לא אתייחס לתכניה של הרפורמה המשפטית. מצאתי כי ברפורמה המוצעת מבחינת התנהלותה לוקה בכל הליקויים של רפורמות עבר שכשלו. ניסיונות להציג פתרונות קלים ומוגבלים לנושאים מורכבים כעלי השלכות רוחב דורשים השקעה של משאבי זמן, ידע מקצועי בנושא ובעיקר של הנהגת והובלת שינוי. חוסר במערכת מושגית מובנת המציעה את העקרונות של הרפורמה המאפשרים דיאלוג אמתי סביבה. רפורמה שמתעלמת משיקולי ישימות. עושים אנלוגיות לא רלוונטיות מצעדים שנעשו במדינות אחרות שבהן יש מערכות אחרות שלנו אין למשל חוקה. ריבוי קבוצות אינטרס החוששים מאיבוד כוח ושליטה. כמו גם חששות בציבור הרחב. התנגשות בין שתי תרבויות וערכי ליבה שמתחדדות מיום ליום אי שיתוף מספיק של גורמים מקצועיים ואחרים בתהליכים המוקדמים והיעדר מנהיגות מעצבת מובילה. העדר הסברה ושיווק של הרפורמה - עד היום לא ניצב גורם מוסמך שיסביר אותה ואת השלכותיה. יש אי הלימה בזיקה בין המה שמוצע  נאמר בעבר ועתה ברפורמה המשפטית לבין המטרות המוצהרות שלה. שאינן בהירות ונהירות. אין כלל חשיבה על הצדדים המבניים, הארגוניים, והתהליכים הארגוניים של הרפורמה ויישומה. חסרה התמיכה הרחבה לרפורמה תמיכה מתמשכת, ומחויבות של כל הדרגים המקצועיים שעדיין לא בתמונה אפילו בקרב חלק מחברי הכנסת מטעם המציעים. מה שקיים הוא בסיס רעיוני שרוצים לעגנו במספר חוקים שגדלים מיום ליום "ביריות מהמותן. לסיכום מנקודת מבט של יועץ ארגוני נעשו ברפורמה המשפטית מתוך הידוע ופורסם כל הטעויות האפשריות של ניהול רפורמות. רפורמה לא אפויה כנדרש. כאילו לא נלמדו הלקחים מעשרות רפורמות קודמות קטנות יחסית בחשיבותן והשלכותיהם. הרפורמה המוצעת היא ברמה הלאומית, מורכבת וקשה המנסה ליישר את הקרקע בבולדוזר רב עוצמה הנע במהירות להרוס הכול את הטוב והרע בקיים במקום להיות ראלי ולבצעה בצניעות וענווה. רפורמה זקוקה לפחות ל-5 שנים להשלמתה ובוודאי רפורמה רחבה ומשמעותית כמו הרפורמה המשפטית הזקוקה להכירה וללמוד את הטוב והרע שבה. ברור שעתה באין ברירה ידרשו להתחיל להשלים את כל השלבים שדילגו עליהם וברור שמדובר בתהליך ארוך ומתיש כשהציבור הרחב ייקח בו חלק משמעותי. רפורמה שכבר הניבה נזקים כלכליים, מדיניים חברתיים וביטחוניים שחלקם ייתכן שנתקשה לתקנם. כדאי ללמוד במיוחד מרפורמות רבות במערכת החינוך ואחרות שלא חוללו את השיפורים המיוחלים כי הן לא עסקו בעיקר בחינוך עסקו בכל חוץ מפדגוגיה. כך ניראה לי שהרפורמה המשפטית עוסקת בבעיות מבניות ופוליטיות שחשובות לקואליציה אך לא מה שהציבור זקוק: שיפור היעילות של המערכת המשפטית–צמצום העומס, זמני תגובה המעיקים על הציבור. התועלת המערכתית למדינה ולאזרחים בסופו של דבר מהרפורמה המוצעת תהיה מצומצמת למרות החשיבות והצורך לעשות שינויים במערכת המשפטית שלא עברה שינויים שנים רבות והסתאבה. ליועצים הארגוניים אם הרפורמה תתממש בצורה כזו או אחרת יהיה הרבה מה לעשות כדי להחזיר את המערכת לשפיות ולתפקוד יעיל ואפקטיבי. כי חור ותקנות לבד אינן מבטיחות הצלחה.

יום הכיפורים של מערכת הבריאות מתקרב - זקוקים לעזרתכם יועצים יקרים הכותב יעקב ויטנברג – מתנדב וותיק של יעקב ויטנברג:    Jacobwit@zahav.net.il נייד: 052-2639712 --------------------------------------------

הרפורמה המשפטית היא משמעותית ובעלת השלכות רוחב כמעט על כל תחום מחיינו: כלכלי, חברתי, משפטי, תרבותי, וביטחוני. היא מחייבת הכנה קפדנית, זמן להסברה, לדיאלוג רחב ולהטמעה. הרפורמה שמתבצעת לא למדה מאומה מרפורמות אחרות קטנות יותר שכשלו בישראל. רפורמה ומהפכה - רפורמה היא תהליך שינוי שטתי והדרגתי של סדר חברתי ישן. נהוג להבחין בין רפורמה למהפכה. מהפכה משמעותה שינוי יסודי מידי ורדיקלי, זאת לעומת רפורמה המביאה לשינוי יותר איטי והדרגתי. מקורה של המילה רפורמה הוא במילה Reform שמשמעותה תצורה או עיצוב. בשינויים וברפורמות רבות אנחנו משפרים בתוך "כללי המשחק" הקיימים ובמעט רפורמות מרחיקות לכת עד כדי מהפכה (הדומה למה שאנחנו עוברים בימים אלה). אנחנו משנים את "כללי המשחק" – עקרונות היסוד הבסיסיים של המערכת הקיימת. הרפורמה המשפטית הנוכחית היא כזו ויש שטוענים שהיא לא רפורמה אלא מהפכה על כול המשתמע מכך. רפורמות הן תהליכים ארוכים, מורכבים המחייבים הכנה מקצועית הובלה והטמעה של מומחים מתומי ידע וכישורים שונים ולא רק משפטנים. רפורמה הוא תהליך מורכב ארוך המחייב זמן להכנה לניהולה ויישומה. לדוגמה רפורמה קטנה בהיקפה ובמשמעויות ובהשלכות מזו המשפטית המתבצעת בימים אלה הייתה הרפורמה בחברת החשמל - עיקרה שינוי מקיף מבני בחברה בעל השלכות על משק האנרגיה בישראל והיא התבצעה במשך כשלושה עשורים. היא החלה בשנת 1989 ויצאה לדרכה ואושרה רק ביולי 2018 כאשר אושר תיקון 16 לחוק משק החשמל. הרפורמה עברה ועדות רבות: ועדת פישר 1991, וועדת פוגל 1992, וועדת וורדי 1994, וועדת דמנסקי 1996, חוק משק החשמל 1999, וועדת מראני 1999-2003, ב2003 יישום מסקנותיה. ב-2005 הממשלה מאמצת מסקנות לשינוי מבני מלא של משק החשמל, אך זה עדיין זה לא נגמר, דוח מקנזי ואחר כך דוחkmpg   דצמבר 2005, השלמות ותיקונים ב-2007,2010 וועדות נוספות עד לאישורה בשנת 2018, אכן "ויה דלרוזה" ארוכה של רפורמה. ואילו ברפורמה המשפטית הנוכחית המוצעת יש כוונה לסיימה ב3 חודשים מקסימום. האם יש לנו קבוצת גאונים קטנה יחידה במינה שהמצאה "פטנט" עולמי לבצע רפורמה כה מקיפה ובעלת השפעה על כל תחום מחיינו כהרף עין? פטנט, שעוד ילמד בכל העולם וייחקר על ידי מיטב האוניברסיטאות ואולי נזכה גם על כך בפרס נובל, "כי מציון תצא תורה". בישראל נעשו עשרות ניסיונות לאורך השנים לבצע רפורמות-שינויים מרחיקי לכת כמעט בכל תחום: בחינוך עשרות, כמעט בכל קדנציה של שר חדש, כך במשרד הפנים וביתר משרדי הממשלה. כל שר במשרדו מכריז על רפורמה ובדרך כלל לא מצליח לסיימה כי הוא מתחלף השר הבא אחריו בוודאי שלא ימשיך אותה כי יש לו רפורמה טובה יותר לממש. כל המאמץ שהושקע ברפורמה הקודמת יורד לטמיון. הדבר יוצר תסכול ובזבוז משאבים. כך גם הרפורמה לבריאות הנפש שלקחה יותר מ-25 שנים והצלחתה חלקית. "רפורמת בכר" בשוק ההון שנחשבת מוצלחת אף היא נמשכה 6 שנים עד להשלמתה. מעט רפורמות עסקו בכלל המערכת הממשלתית כמו דו"ח קוברסקי לדוגמה משנות ה-80 שאושר בממשלה ועד היום ממשיכים ליישמו וטרם הסתיימה המלאכה. רפורמות של נציבות שירות המדינה: הצעת רפורמה לקידום ביזור ואצילת סמכויות למשרדי ממשלה -וועדת גלנור 1994, הרפורמה של הצעדים מחוללי שינוי, בסופה נעצרה על ידי האוצר, הרפורמה שאושרה על ידי ראש הממשלה אולמרט 2009 לא בוצעה, כך גם ההצעה לרפורמה ברשות מקרקעי ישראל 2009 שלא יושמה. כך מספר רפורמות ברשות השידור רובן נגזרו עם הקמת התאגיד הציבורי החדש, כך רפורמות בענף הצאן, הביצים, הדגים, נתקלו בהרבה התנגדויות, חסמים ועיכובים רבים ולא שיפרו משמעותית את המצב. רפורמה אחרת של איחוד רשויות לקחה מספר שנים והצלחתה הייתה חלקית אף על פי שכולם הבינו את חשיבותה ויתרונותיה הכלכליים, היא זכתה להתנגדות מטעמים של פגיעה בדמוקרטיה של התושבים בכל אחת מהרשויות. הייתי יועץ ארגוני בכמה רפורמות. כך למשל "רפורמת המרפסות" במשרד הפנים לתיקון בחוק תכנון ובניה לכאורה קטנה וממוקדת שנוסחה ועוצבה רק על ידי משפטנים בלבד ללא אנשי מקצוע אחרים הבקיאים ברפורמות. התוצאה הייתה איומה שבאו ליישם את התיקון בחוק התברר שהתרגום למציאות היה כמעט בלתי אפשרי. כאשר תורגם החוק והתקנות המשפטיות לתהליכי עבודה התברר שהרבה נושאים לא נפתרו כולל סתירות ותהליכים "לא סגורים". מי שעוסק בתהליכים מהנדסי תעשייה וניהול או יועצים ארגוניים הבקיאים בשיפור תהליכים ומבנים ארגוניים חייבים להיות חלק מהצוות ומעורבים ברפורמה עוד בשלבים מוקדמים של הכנת החוק ולא רק משפטנים. תהליכים שיצרו המשפטנים ללא הבנה מנמלית בהשלכות על היישום גורמים לבעיות רבות ביישומה. גורמים מרכזיים לכישלונן של רפורמות כאשר מבינים את הגורמים לכישלון קל גם לדעת מה צריך כדי להצליח בעיצוב התכנים, אופן עיצובם, הכנתה, הנהגתה ואופן הפעלתה של הרפורמה. לא אתייחס לתכניה של הרפורמה המשפטית. מצאתי כי ברפורמה המוצעת מבחינת התנהלותה לוקה בכל הליקויים של רפורמות עבר שכשלו. ניסיונות להציג פתרונות קלים ומוגבלים לנושאים מורכבים כעלי השלכות רוחב דורשים השקעה של משאבי זמן, ידע מקצועי בנושא ובעיקר של הנהגת והובלת שינוי. חוסר במערכת מושגית מובנת המציעה את העקרונות של הרפורמה המאפשרים דיאלוג אמתי סביבה. רפורמה שמתעלמת משיקולי ישימות. עושים אנלוגיות לא רלוונטיות מצעדים שנעשו במדינות אחרות שבהן יש מערכות אחרות שלנו אין למשל חוקה. ריבוי קבוצות אינטרס החוששים מאיבוד כוח ושליטה. כמו גם חששות בציבור הרחב. התנגשות בין שתי תרבויות וערכי ליבה שמתחדדות מיום ליום אי שיתוף מספיק של גורמים מקצועיים ואחרים בתהליכים המוקדמים והיעדר מנהיגות מעצבת מובילה. העדר הסברה ושיווק של הרפורמה - עד היום לא ניצב גורם מוסמך שיסביר אותה ואת השלכותיה. יש אי הלימה בזיקה בין המה שמוצע  נאמר בעבר ועתה ברפורמה המשפטית לבין המטרות המוצהרות שלה. שאינן בהירות ונהירות. אין כלל חשיבה על הצדדים המבניים, הארגוניים, והתהליכים הארגוניים של הרפורמה ויישומה. חסרה התמיכה הרחבה לרפורמה תמיכה מתמשכת, ומחויבות של כל הדרגים המקצועיים שעדיין לא בתמונה אפילו בקרב חלק מחברי הכנסת מטעם המציעים. מה שקיים הוא בסיס רעיוני שרוצים לעגנו במספר חוקים שגדלים מיום ליום "ביריות מהמותן. לסיכום מנקודת מבט של יועץ ארגוני נעשו ברפורמה המשפטית מתוך הידוע ופורסם כל הטעויות האפשריות של ניהול רפורמות. רפורמה לא אפויה כנדרש. כאילו לא נלמדו הלקחים מעשרות רפורמות קודמות קטנות יחסית בחשיבותן והשלכותיהם. הרפורמה המוצעת היא ברמה הלאומית, מורכבת וקשה המנסה ליישר את הקרקע בבולדוזר רב עוצמה הנע במהירות להרוס הכול את הטוב והרע בקיים במקום להיות ראלי ולבצעה בצניעות וענווה. רפורמה זקוקה לפחות ל-5 שנים להשלמתה ובוודאי רפורמה רחבה ומשמעותית כמו הרפורמה המשפטית הזקוקה להכירה וללמוד את הטוב והרע שבה. ברור שעתה באין ברירה ידרשו להתחיל להשלים את כל השלבים שדילגו עליהם וברור שמדובר בתהליך ארוך ומתיש כשהציבור הרחב ייקח בו חלק משמעותי. רפורמה שכבר הניבה נזקים כלכליים, מדיניים חברתיים וביטחוניים שחלקם ייתכן שנתקשה לתקנם. כדאי ללמוד במיוחד מרפורמות רבות במערכת החינוך ואחרות שלא חוללו את השיפורים המיוחלים כי הן לא עסקו בעיקר בחינוך עסקו בכל חוץ מפדגוגיה. כך ניראה לי שהרפורמה המשפטית עוסקת בבעיות מבניות ופוליטיות שחשובות לקואליציה אך לא מה שהציבור זקוק: שיפור היעילות של המערכת המשפטית–צמצום העומס, זמני תגובה המעיקים על הציבור. התועלת המערכתית למדינה ולאזרחים בסופו של דבר מהרפורמה המוצעת תהיה מצומצמת למרות החשיבות והצורך לעשות שינויים במערכת המשפטית שלא עברה שינויים שנים רבות והסתאבה. ליועצים הארגוניים אם הרפורמה תתממש בצורה כזו או אחרת יהיה הרבה מה לעשות כדי להחזיר את המערכת לשפיות ולתפקוד יעיל ואפקטיבי. כי חור ותקנות לבד אינן מבטיחות הצלחה.

עקרון פארטו משנה את עולם הניהול והוא בעל ערך להשגת תוצאות. הערך המרכזי שלו: אל תנסה לעשות רק יותר, אלא תנסה לעשות יותר מהדברים המועילים. במאמר זה אציג את עקרון פרטו ואת התרומה המשמעותית שלו לתחום הניהול והייעוץ הארגוני. מבוא "בשביל אלוקים העולם הוא משחק בקוביות, אך אלה קוביות טעונות". המטרה העיקרית היא לגלות באילו כללים טען אלוהים את הקוביות וכיצד אנחנו יכולים להשתמש בהן להשגת יעדנו״.  גוזף פורר. במהלך חיי כיועץ ארגוני עבדתי עם עשרות מודלים, גישות וכלים. הכרתי חוקי ניהול כגון העיקרון הפיטרי, חוק מרפי, חוק פרקינסון, חוק שאטליה, או מודלים כמו מטריצת אייזנהאור, ניתוחSWOT , מודל עבודה בקיט מלא ועוד. לעיתים אלו הם חוקים ממש ולעתים "כללי אצבע" מהירים המאפשרים לנתח ולהסתכל על תופעות בארגון ומחוצה לו במבט שונה אך בעל ערך מוסף משמעותי. מה ששבה את ליבי במיוחד היה עקרון פארטו (20\80) בשל היותו כל כך פשוט ותרומתו כה מדהימה. רבים המנהלים ואחרים המכירים את עקרון פארטו אך לא תמיד את עומקו והאפשרויות הרבות הגלומות בו לניהול יום יומי ולאפקטיביות מנהלים, עובדים והארגון בכללותו. מדובר בכלי ניהולי ייחודי המסייע בקבלת החלטות ועוזר להבדיל בין עיקר לטפל. עקרון פארטו משמש בכל תחומי החיים לצורך שיפור היעילות והאפקטיביות, והוא מכוון במה להשקיע יותר זמן ואנרגיה והיכן פחות. זאת ועוד, עקרון פארטו מהווה מדריך לשימוש יעיל במשאבים במיוחד מצומצמים ובחינה מחודשת של השימוש בהם. היות שכך, לדעתי עקרון פארטו הוא אבן הפינה לחיים המבוססים על השגת תוצאות. גאוניותו של עקרון פארטו בהיותו מנוגד להגיון הפשוט ולהתמקדות של מנהלים ועובדים בתשומות במקום בתוצאות. במקום להסתכל על 1001 מטלות שיש לבצע מידי שבוע, אנו מונחים להתבונן בתוצאות, ומי מתוך כל כך הרבה מטלות תורם משמעותית לתוצאות. בכל יום אנחנו מתמודדים עם אתגרים שונים כאשר המשאבים מוגבלים. לרוב, המחסור בזמן אשם  שלא הספקנו, אך הסיבה האמתית היא שלא ידענו איך לנצלו טוב יותר. חוק פארטו מלמד אותנו להפיק את המרב מכל דבר שנעשה על ידי שנתרכז במה שחשוב באמת. הגיע הזמן שמנהלים יפסיקו לבזבז זמן על ביורוקרטיה ויתחילו לעבוד על הדברים החשובים באמת ובמיוחד השרים שלנו במשבר הרפורמה. חוק פארטו או בשמו האחר עקרון 80/20 הקרוי על שמו של כלכלן איטלקי וילפורד פארטו (1848-1932) שביצע ניתוח מהיר ומצא את החלוקה הבאה לגבי גביית מס קבוצה A: 20% מהאוכלוסייה תורמת 80% של המס קבוצה B: 30% מהאוכלוסייה תורמת 10% של המס קבוצה C: 50% מהאוכלוסייה תורמת 10% של המס מכאן הסיק פארטו שצריך להתרכז ולהעביר את עיקר המאמץ והמשאבים מקבוצות B ו- C לקבוצהA , שכן כך נשיג תוצאות טובות יותר. מכאן הסיק בין היתר כי 80% מהעושר שייך ל-20% מהאוכלוסייה. מהו חוק פארטו? על פי עקרון חוק פארטו, מספר קטן ממכלול הגורמים אחראי לרוב התוצאות. המטרה לזהות את 20% מהגורמים בכל תחום שהשפעתם היא המכרעת על התוצאות. יש לטפל קודם בהם מכיוון שהשפעתם על  תוצאות הארגון הם המשמעותיים ביותר. כלומר יש לזהות את המנופים המעטים שבמאמץ קטן בהם ניתן לחולל נפלאות. שימוש יעיל ונכון בחוק חוסך זמן ומשאבים להשגת תוצאות. החוק קובע שהיחס בין הסיבות לתוצאה הוא אי-שוויוני, ואי השוויון קיים בכל התחומים. קיים אי איזון מובנה בטבע ובכל תחומי חיינו. מנהלים ועובדים חשים שהם כורעים תחת הנטל, חסרי שליטה וחסרי כוח להשפיע בארגוניהם. העיקרון מסייע להם להיות יותר אפקטיביים ביחס בין מאפשרים לתוצאות, בין תשומה לתפוקה - אם נגדיל תשומות לא בהכרח יגדלו התפוקות אך עלינו לבחור באלה המגדילות. התשומות הקטנות שמניבות תוצאות גדולות מוסוות על ידי מסה של תשומות שנותנות תוצאות טובות מעטות ולעיתים אף גרועות. המעטים המכריעים או הרבים השוליים מחזיקים את סוד השיפור. מדובר עצות רבות המנוגדות לאינטואיציה. לכן מוטב להפוך את הדברים שבהם אתם חזקים למעולים יותר, ולא דורשים מעצמכם להגיע למומחיות בכולן. בספרו רב המכר של דיוויד ברוקס, 'החיה החברתית', מבהיר המחבר שהמשותף לאנשים שהגיעו לפסגה הוא הכישרון לפשט כל נושא מורכב ולהגדיר את עיקרו במונחים פשוטים. להתמקד בליבה האמתית, הייחודית והעוצמתית של מה שעושים. לדוגמה, מנהלי בתי ספר מנהלים אוהבים מורכבות, שמירה על כל האפשרויות זמינות, ולקיחת פרויקטים נוספים לעתים מבלי לערוך בדיקה מוקדמת של כל פרויקט שמוצע להם חינם. הם מאמצים לעיתים עשרות כאלה הגוזלים מהם אנרגיה, זמן ומשאבים רבים. אלה משבשים לעיתים את הלימוד הבסיסי מבלי שיתבטאו בתוצאות והישגים טובים. לעומתם בתי ספר הבוחנים בקפידה כל פרויקט המוצע להם ובוחרים את המעטים המשמעותיים והרלוונטיים תחת הערכה מעצבת ומסכמת מביאים להישגיהם הגבוהים. דוגמאות לעקרון פארטו 80/20 20% מסוגי התקלות אחראיות ל-80% מהנזק בגינם. המסקנה היא שצריך לרכז את המאמץ והמשאבים לטפל קודם כל בהם. 20% מהלקוחות תורמים ל-80% ממחזור המכירות. המסקנה לפיכך היא להשקיע באותם מעט לקוחות גדולים המביאים את מירב ההכנסות. 20% מהבגדים שלמו משרתים אותנו 80% מהזמן. כלומר יש בארון המצוי בגדים שהשימוש בהם אפסי. יתכן שהמסקנה היא שראוי למסור אותם או לזרוק אותם מסרו אותם כדי שיתפנה מקום לבגדים חדשים. 50% מאתרי האינטרנט שולטים ב-95% מהתעבורה ברשת. המסקנה היא שכדאי לרכז מאמצי פרסום ושיווק של שירותים ומוצרים באתרים הללו. 10% מהעובדים גורמים ל-90% מההיעדרויות. המסקנה היא שיש לטפל בהם בעדיפות בצורה פרטנית כולל התרעות והענשה בצורות שונות. 20% מהעובדים מפיקים 80% של התפוקות. המסקנה מכך, שיש להתמקד בהערכה, פרגון ותגמול עובדים אלו יותר מההיתר. 20% מהכבישים – הכבישים האדומים גובים את 80% מהנפגעים. המסקנה היא שהכבישים הללו צריכים להיות הראשונים לשיפור התחזוקתם ולאכיפה מוגברת של המשטרה. 80% ממה שאנחנו משיגים בעבודה מושג ב-20% של הזמן המושקע. המסקנה היא כי אלה השעות הטובות שלנו לעבודה מבחינת תרומתן ואלה השעות שראוי שנשקיע בשל התוצאות הטובות יותר שהן מפיקות. דוגמאות אלו ממחישות שני היבטים משמעותיים. האחד, ברור שהעולם הוא אורגניזם מתפתח שבו השלם גדול מסכום חלקיו והיחסים בין החלקים אינם קוויים. לכן, תמיד יש כוחות בעלי השפעה רבה יותר ממה שניתן לצפות מהם נוכח גודלם. שנית, בראייה ארגונית, מדוע להמשיך לטפח את 80% מהשירותים או מהמוצרים שמניבים רק 20%  מהרווחים או התוצאות או התפוקות? יש לצמצם את הרוב המכריע של משאבים עם יעילות מוגבלת הפוגעת במשאבים החזקים בארגון. אילו המלצות אפשר לדלות מעקרון פרטו לטובת הפרט והארגון? שקלו לעתים לחפש דווקא את קיצור הדרך, וותרו על האפשרת ללכת לכל אורכה. הפיקו את המירב מתקופות טובות. הירגעו, עבדו פחות והתמקדו במספר קטן של יעדים חשובים ביותר. השקיעו יותר היכן שאתם מצטיינים במיוחד. האצילו סמכויות או השתמשו במיקור חוץ בנושאים שאינך טוב בהם. הימנע מלדחות משימות שנוח לך לדחות מעליך אך אתה יודע שהן מהותיות. אל תשתמש במשאבים שמניבים תוצאות גרועות. השתמש באלו שמניבים תוצאות מעולות מדוע עקרון פרטו תורם באופן משמעותי להבנת תפקודם של הפרט והארגון? מאפשר להבחין בין מספר הבעיות המעטות אך הקריטיות להצלחה ארגונית. להבין היכן יש למקד את המאמץ. זיהוי פעולות ספורות שבהן יש להתמקד כי הן יובילו לתוצאות המיוחדות. מנפץ את התפיסה הנפוצה, שיש להתייחס לכל הלקוחות בצורה דומה, שלכל העובדים יהיה ערך דומה, שלכל יום בשנה חשיבות דומה, שכל פניה טלפונית תקבל את אותה ההתייחסות, שלכל הזדמנות ערך שווה. מנפץ את התפיסה ש-50% מהסיבות או התשומות יניבו 50% מהתוצאות. במקום, 20% ולעיתים אף פחות מכך, מביאים את ה-80%  או יותר. שימו לב, כי לא מדובר לא על אחוזים מדויקים, אלא הכוונה היא לפרופורציות, לכן אפשר לגזור מעקרון זה מצבים בהם העקרון יפעיל במתווה של 10\90, 30\70 ואף 65/35. אנו מצפים שכל האירועים והגורמים יהיו בעלי חשיבות דומה. שוויוניות או מודולריות אינם ערך ניהולי ואינם תורמים בהכרח לאפקטיביות. אנשים וארגונים משגשגים בזכות מעט מהכוחות החזקים הפועלים בעולמם ויודעים לנצלם  לטובתם. בבתי ספר שיטות הוראה מסוימות תורמות הרבה יותר מאחרות אך הן לא הופכות למרכזיות. ישנם מספר מנופים קטן שמביא לתוצאות בחינוך, לכן ראוי להתמקד מה באמת משפיע על הישגי תלמידים. חשוב לנייד משאבים מחדש ממקום שבהם הם לא יעילים למקומות שהם יעילים. לכל משאב יש את הזירה המתאימה לו, שם הוא יכול להיות אפקטיבי פי עשרה ואף פי מאה יותר מאשר בכל תחום אחר. שתי דוגמאות להדגמת השימוש בעקרון פארטו האחת, באחת המכללות להן ייעצתי הייתה נשירה של 250 תלמידים מידי שנה במעבר בין שנה א לשנה ב. עבור כל תלמיד שלא מסיים את לימודיו מפסידה כל שנה המכללה כ-100 אלף שקל מהמועצה להשכלה גבהה. כלומר, המכללה הפסידה מידי שנה כ-25 מיליון ₪. מחד, חשוב לשמור על הדימוי כמכללה איכותית שבה יש לעמוד בסטנדרטים לימודיים גבוהים ומאידך חבל לאבד סכום כה גדול מידי שנה. כחלק מבדיקה לשיפור הבעיה ביקשתי לדעת את הסיבות לנשירה. קיבלתי רשימה של כ-15 סיבות שצוינו על ידי הסטודנטים הנושרים בטופס העזיבה, אך היה ברור לי שזה לא בהכרח מידע אמין ומלא. ביצעתי סקר לגבי הנושרים ב-5 השנים האחרונות וכפי שציפיתי פעל עיקרון פארטו גם כאן: שתי סיבות שהסבירו את 80% מהנשירה. הנהלת המכללה הכירו את 15 הסיבות אך לא את חשיבותם היחסית האמתית בעיני הנושרים. הדרך בה ההנהלה טיפלה בבעיה היה לאורך שנים, לחלק בצורה דומה את המאמץ והמשאבים באופן שיוויוני על פני כל 15 הסיבות כדי לצמצם נשירה. כשל עם קבלת הממצאים הושקע הסכום השנתי לצמצום הנשירה רק ב-2 הסיבות העיקריות –מעט הסיבות שמשפיעות משמעותית על הנשירה. אחת הסיבות לא חייבה תקציבים, השנייה כן אך לא גדולים. התוצאה של המיקוד בשתי הסיבות ולא בכולן התבטא  בתוספת למכללה של 15 מיליון ש"ח ללא פגיעה ברמת ואיכות הלמידה. הדוגמה השנייה: מה שהציל את סטיב ג'ונס ואפל מפשיטת רגל הוא עבודה לפי עיקרון פארטו. בשנת 1977 הפסידה אפל 1.04 מיליארד דולר. הסיבה לכך הייתה שבאותה העת אפל ייצרה מאות מוצרים. ג'ונס החליט להפחית את כמות המוצרים שאפל מייצרת ב-80%. הוחלט שאפל תייצר ותשווק רק 4 מוצרים בשנה: מחשבים נייחים וניידים לשימוש אישי ולשימוש מקצועי. החלטה זו הביאה לכך שמאז רווחי החברה עלו וכל השאר זה כבר היסטוריה. ביבליוגרפיה ריצארד קוק (2004). עקרון 20\80 להתמקד בעיקר ולהגיע לתוצאות. הוצאת אופוס. ריצארד קוק (2013). עקרון 20\80 למנהל להתמקד בעיקר ולהגיע לתוצאות. הוצאת אופוס