במרבית הארגונים חסרה מודעות לחשיבות העצומה של חשיבה תהליכית והמצאות מפת תהליכי הליבה לניהולו
השוטף ולשיפורו המתמיד של הארגון. התהליך הוא הערוץ דרכו ניתן להגיע לתוצאות המעניינות את הלקוחות ובעלי עניין אחרים והוא עשוי לסייע בהבנת התשומות, התפוקות והתוצאות של הארגון, ועל הקשר בין בניהם.
ניהול חשיבה וראיה תהליכית לא רק עץ מבנה ארגני אלא מפת תהליכים תחילה
מבוא
כאשר אני מגיע למפגש ייעוצי ראשון עם בכירי ארגון, מגישים לי מיד בגאווה את התרשים הארגוני המציג את המבנה הארגוני. אני מעיין בו 3 דקות ומבקש לקבל את מפת תהליכי הליבה, ואז משתררת בחדר דומייה ארוכה. אחרי כמה דקות או ששואלים למה אני מתכוון או שאומרים אין לנו אך יש לנו ספר נהלים...זה המצב בארגונים רבים ובפרט בציבוריים, שם התרשים הארגוני הוא "קודש הקודשים". בעת שינוי במבנה הארגוני כל עובד נלחם בחירוף נפש לשמור ״שהמשבצת״ שלו לא תיפגע חלילה. במרבית הארגונים חסרה מודעות לחשיבות העצומה של חשיבה תהליכית והמצאות מפת תהליכי הליבה לניהולו השוטף ולשיפורו המתמיד של הארגון. תהליך עבודה מוגדר כסדרה של פעולות שכולן יחד מביאות לתוצאה בעלת ערך ללקוח (חוץ או פנים). ארגונים הם מערכות אנושיות דינמיות, לפיכך כל ראיה נקודתית של מצב מסוים לא תאפשר לנו להבינו אם לא נראה את כל התהליך.
המבנה הארגוני בכלל ובמנהל הציבורי בפרט הוא עדיין דמוי פירמידה. במבנה כזה יש דרישה מתמדת להגדלת כוח האדם. למשל, נציבות שירות המדינה במשך הרבה שנים התנתה קידומו של עובד בכך שיהיו לו מספר מספיק של כפופים. כך צמחו דרגי ביניים רבים והמנגנון התרחב ללא קשר לתפוקות ובוודאי לתוצאות. נניח שמוקם משרד להסברה של מחדלי הממשלה בטיפול בקרונה. המנכ"ל ידרוש לקבל תקנים ללשכות הסברה ב-6 המחוזות. מאוחר יותר יבקש המנכ"ל שלושה אגפים חדשים: האגף למחדלי פנים, האגף למחדלי חוץ והאגף למחדלים רציפים -מחדלים שיופיעו כנראה שנה אחר שנה. שינוי המבנה הארגוני יצריך תוספת רכב לפקידי ההסברה שיהיו ערוכים לטפל גם במחדלי העתיד. המנגנון ידאג לקדם את יוקרתו על ידי צמיחה שנתית יציבה מבלי להגדיל את התוצאות (מעובד מעמוס כץ, מבוא לתורת הפעילות). ההצגה ההומוריסטית מבליטה חלק מהסכנות מלהתמקד בתהליכי שינוי רק במבנה הארגוני.
חשיבותם של תהליכי העבודה ״בקוביה ההונגרית״ של הארגון
מבנה ארגוני אמור להיגזר מהאסטרטגיה ותהליכי העבודה ולא להיפך. שינוי במבנה הארגוני ללא צעדים משלימים ביתר 3 המרכיבים אינו מקדם את השגת המטרות. שינוי במבנה הארגוני בלבד אולי מסייע לקדם מספר עובדים או לפתור בעיות בין יחידות, אך תרומתו דלה כאשר הוא נובע משיקולים שאינם פונקציונליים. תהליכי עבודה באים לידי ביטוי בנהלים ובתרשימים חד או רב טורים. נהלים אינם תהליכים.
תרשים ארגוני המתאר מבנה ארגוני לוקה בכך שאינו מצביע על תהליכי העבודה, הלקוח לא מיוצג בו, קשה מהסתכלות בתרשים ללמוד על תשומות, התפוקות והתוצאות ועל הקשר בין הממשקים והנושאים המשותפים, כלומר על הדברים החשובים באמת. התרשים מלמד איזה יחידות ישנן, שמותיהן, מי כפוף למי, מי מקביל למי, קצת על חלוקת עבודה וטווח השליטה, כלומר סוגיות של הניהול הביורוקרטי השמרני-מסורתי.
אחת הגישות לבחון ולהבין את פעולת הארגון היא להסתכל על 4 מרכיבים: 1. החזון והאסטרטגיה 2. המבנה הארגוני ותפעולו 3. תהליכי העבודה 4. ההשקעה בגורם האנושי. לחולל שינוי בארגון מחייב לפעול בהם בו זמנית בדומה לסיבוב נכון של קובייה הונגרית, המחייב לעבוד בו זמנית על כל הפאות כדי להצליח במשימה. התמהיל בין ארבעה המרכיבים האלה משתנה בהתאם למצבו של הארגון. למרות זאת, מנהלים ויועצים נוטים לראות במבנה הארגוני ותפעולו כגורם המרכזי והמשמעותי. לדעת, קיים עיסוק מוגזם בשינויים במבנה הארגוני שאינו מניב במרבית המקרים את התוצאות המצופות. שינוי במבנה הארגוני נראה פשוט להסברה ולמימוש לפחות ״על הנייר״. במרבית המקרים הוא גורם להתנגדויות גבוהות מאד של העובדים, כי בשונה מ-3 המרכיבים האחרים הנוגעים יותר במערכת ופחות ישירות בעובדים, גורם זה ״מאיים" ונוגע בהם אישית.
ההרסניות במבנה הארגוני הקלסי השמרני בהשראת ובר
המבנה הארגוני הקלסי, המכונה גם כמבנה הביורוקרטי לפי ובר, עדיין ״מככב״ בארגונים, ובפרט בקרב הארגונים הציבוריים. מבנה ארגוני זה יוצר מעין ״ארובות״ הפתוחות כלפי מעלה לממונים לרצותם וכלפי מטה לכפיפים להניעם, אך לא לצדדים לעמיתים לעבודת צוות משותפת.
כתוצאה כל היחידות העמיתות ועובדיהן בדרג היררכי זהה, מתחרות זו בז, ״בשצף קצף״ על משאבים מוגבלים, תשומת לב, הערכה ותגמול מצד הדרג הממונה. אין ליחידה שום עניין תועלת ורצון לשתף פעולה ביוזמתה ולעבוד בצוות עם זו שלצידה. גישה זו מתחזקת כאשר ההנהלה אינה מתגמלת על עבודה רוחבית בין עמיתים אם כי מצהירה על חשיבותה. לכן עבודת צוות בין עמיתים שכה רצויה, קשה להשיגה. הממונה הישיר נדרש לעיתים קרובות לשמש ״גננת״ בין יחידות ופרטים ״המתקוטטים״ על דברים רציניים וטיפשיים כאחד. לראייה אקטואלית, ע"ע את המלחמות בין עמיתים בתוך משרד הבריאות ובין השרים במשבר הקורונה.
רציונל לעבודה לפי תהליכים
את הלקוחות מעניין דבר אחד – תוצאות. לא עץ מבנה, ולא תיאורי תפקיד. התהליך הוא הערוץ דרכו ניתן להגיע לתוצאות המעניינות את הלקוחות ובעלי עניין אחרים.
לחשיבה תהליכית בארגון מספר מאפיינים המבדילה אותה מחשיבה פונקציונלית-מבוססת תפקידים:
התהליכים הם תכליתיים – ומתמקדים בתוצאות.
התהליכים ממוקדי לקוח – למעשה כל העשייה ממוקדת בלקוח לצורך ההשגת ערך טוב יותר עבורו, ולא בצרכים אחרים
התהליכים הם הוליסטיים - החשיבה מתעלה מעבר לחשיבה של יחידות ובולטת בדרך שבה הפעילויות השונות משתלבות זו בזו כדי להשיג את התוצאה הטובה ביותר.
התהליכים נובעים מעבודה שיטתית - חשיבה תהליכית בנויה על האמונה שהצלחת הארגון נובעת משטות עבודה מתוכננות היטב ופחות מיכולות אישיות של פרט בודד בולט זה או אחר. חשיבה כזו אינה מזלזלת בכישרונות של עובדים יוצאי דופן אלא מבינה שצריך לנצל את הכישרון האנושי בעזרת תהליכים. כאשר התהליכים מגייסים את היכולות של כל עובד ולא תלויים בעובד מסוים מחונן ככל שיהיה.
ארגון המיישם עבודה על תהליכים, מעודד את אנשיו לראות את ההקשר הרחב שבה מתבצעת עבודתו. ארגונים בהם הראיה היא תהליכית ימצאו האפיונים הבאים:
1. הנאמנות של העובדים היא לתהליכים לא פחות מאשר לתפקידים, הפונקציות שהם ממלאים.
2. העובדים מפנימים את יעדי התהליך.
3, העובדים מבינים כיצד התהליך פועל.
4, כל אחד מכיר את דרישות הלקוח ומשתדל לענות עליהן.
5. העובדים עוזרים זה לזה במקום להסלים חיכוכים בינם.
6. התהליכים נמדדים באובייקטיביות ובתכיפות.
7. עובד אחד הנושא באחריות הכוללת לתהליך בשלמותו -״הבעלים של התהליך״, החסר ברב הארגונים. מנהל שיהיה אחראי לוודא כי כל תהליך מתנהל כהלכה מקצה לקצה, מתחילתו ועד סופו פעם אחר פעם. בגישה הפונקציונלית שעדיין שכיחה מאד המנהלים או העובדים אחראים רק לחלקים צרים של התהליך כפי שמופיעה בהגדרת תפקידם. לאף אחד אין סמכות ליצור או לאכוף תכנון מחדש של התהליך, להפיל מחסומים ולוודא שהתהליך יפעל כראוי.
בשונה היחידה המבנית הבסיסית בארגון תהליכי אינה היחידה התפקודית-פונקציונלית הרגילה אלא צוות התהליך-קבוצה בינתחומית המבצעים תהליך יחד מתחילתו עד סופו. צוותי תהליך אינם צוותי אד הוק קצרי מועד אלא מקום העבודה העיקרי של העובד. הנאמנות הראשונה במעלה של העובד חייבת להיות לצוות ולחבריו ולא רק ליחידה התפקודית. במקום היחס הקלסי של 10 ל 1 בערך בין עובדים למנהלים היחס בארגון תהליכי הוא בטווח של 20 או 30 ל-1. גם תפקיד הניהול משתנה ומתרכז בתכנון ומדידה של תהליך ופתוח אנשים ופחות במלאכת ההשגחה של ביצוע העבודה.
השינוי באמצעות תהליכי עבודה יכול להיות בעזרת ״שיפור מתמיד״ בצעדים קטנים וקפיצות קטנות בתוך הכללים או בקפיצות ענקיות של חדשנות משבשת. כלומר שינוי רדיקלי ודרמטי של הכללים –תיכון מחדש (REENGINERING). בשתיהן אנו יכולים להשיג תוצאות טובות יותר בעבודה עם תהליכים.
מדובר על שינוי חשיבה, שינוי תרבותי ולא שינוי בתארים של תפקידים ישנים או שינוי שם – שהם מתכון בדוק לכישלון. גם הצלחה בעבודה מבוססת תהליכים זקוקה למערכות מדידה וכל ארגון חייב ללמוד חשיבה תהליכית ולאמץ אותה. לכן יש להשקיע בהדרכה תואמת למנהלים ולעובדים.
הדרכה להטמעת ראיה וחשיבה תהליכית בשונה מהדרכה בראיה של תפקיד - פונקציה
הדרכה מבוססת תהליכי עבודה שונה מהדרכה לפי תפקידים-עיסוקים. הדרכה לפי עיסוקים מנציחה מצב שבו עובדים לומדים היטב כל אחד את תפקידו אך לא את הפעילות בשלמותה. ״עשה את עבודתך אבל חשוב על התהליך שלך״. כל אחד ללא יוצא מהכלל חייב להבין את המטרה הגדולה יותר של עבודתו. עליו לדעת היכן המשימות שלו משתלבות בתכנון הכולל. לדעת מתי וכיצד לשתף פעולה עם אחרים. הפעילויות בתהליך אינן אקראיות הן קשורות זו לזו להשגת יעד משותף. הדרכה של כל בעל תפקיד בנפרד היא להצלחה במשימה הצרה שלו אך לא משיגה את המצוינות של כלל הפעילות.
כדאי לזכור את הכלל: אופטימיזציה בתת התהליך אינה מביאה את האופטימיזציה בתהליך בשלמותו. הדרכה לפי עיסוקים בלבד יכולה להביא לכך שעובדים לא ידעו ולא יכירו את עבודתם המשלימה של חבריהם הנדרשת להשגת היעדים הארגוניים. הדרכה מפוצלת בין מספר רב של בעלי תפקיד עשויה להביא לנתק לא רק בהדרכה אלא גם בעבודה שיגרום לעיכובים. מאחר שאין לאף אחד סמכות או זווית ראיה של התהליך הכולל, לא תהיה התאמה בעבודתו לצרכים המיוחדים או המשתנים של הלקוחות. חשוב שכל עובד יכיר את כל התוצאות של התהליכים עליהם הוא אחראי, יבין ״שהאויב״ האמתי אינן המחלקות האחרות בארגון אלא המתחרים מחוץ לשער. על כל עובד להתבונן החוצה אל הלקוח ולא למעלה אל הדרג הניהולי.
הדרכה מבוססת תהליכים צריכה לאפשר לכל עובד להכיר את כל התהליכים בהם הוא לוקח חלק.
כל עובד צריך לדעת להשיב על השאלות הבאות: באיזה תהליכים אתה לוקח חלק? האם אתה יכול לתאר אותם בעשרים וחמש מילים או פחות? מהי מטרת התהליך? כיצד התהליך יוצר ערך עבור הלקוחות? כיצד אתה תורם אישית לערך זה? כיצד תורמים לערך זה גם האחרים העובדים אתך בתהליך? מה עושים האנשים הנמצאים לפניך או אחריך בתהליך? לפי איזה מדד הארגון מעריך את ביצוע התהליך שלך? מהי הרמה הנוכחית של המדד? אילו תהליכים נוספים משיקים לתהליך שלך? למה זקוקים תהליכים אלה ממך ולמה התהליך שלך זקוק מהם? אלו מאמצים לשפור התהליך שלך נעשים או צריכים להיעשות?
עובדים שיש בכוחם להשיב על השאלות האלה הפנימו כהלכה את החשיבה התהליכית. לכן מערך הדרכה מבוסס תהליכים צריך לכלול:
- התייחסות נלהבת לתהליכים מתחילתם ועד סופם יוצרים את כל הערך ללקוחות.
-כל עובד מבין את התהליכים ואת תפקידו בהם.
-לתהליכים ״בעלים״ בכירים שימדדו אותם, ינהלו אותם, וישפרו אותם.
- נבנית תרבות של עבודת צוות ואחריות משותפת.
-הימנעות מכך ש"ארובות" תפקודיות תוחלפנה ב"צינורות ביוב" תהליכיים.
-ניהול כל מה שעושים במונחים תהליכיים.
סיכום
ניהול איכותי הוא אוסף של תהליכים, המגלמים בתוכם את הידע הארגוני מבחינת ״ככה מתנהגים פה״. באופן פרדוקסלי, חשיבה תהליכית ותהליכים מעוררים את היצירתיות שבנו. הם מגדירים מה צריך לעשות, את זרימת התהליך, בעלי עניין וסיכונים, מדדים, ואמצעי בקרה. אין לבזבז זמן על הברור והמובן מאליו. כך נחסכת אנרגיה אותה אפשר להשקיע ביצירתיות ושיפורים. תהליכי העבודה מאפשרים לקדם את הפרדיגמה "לתת יותר שירותים איכותיים יעילים ואפקטיביים בפחות משאבי כוח אדם ותקציב״ .
מפת תהליכי עבודה מונעת את הצורך להמציא כל פעם מחדש את הגלגל ״עושים פעולות נזכרים ששכחנו משהו, חוזרים אחורה, חוזרים על טעויות מהעבר״. כך מבזבזים אנרגיות על פעולות לא יצירתיות בעליל, כפי שנראה שמתבצע כיום בעבודת הממשלה המבולבלת בזמן הקורונה. כשעובדים עם תהליך נכון וכתוב פחות זמן מתבזבז והלקחים מוזנים לתהליך לשפור נוסף. תהליכים כתובים מביאים לשמירה על נכסי הידע של הארגון. תהליכים כתובים מעודכנים מאפשרים המשכיות, כאשר עובד וותיק עוזב את הארגון או לבניית הדרכה מהירה ויעילה בקליטת עובד חדש. העובד החדש לומד רק את הפעולות היעילות ונמנע מללמוד פעולות לא יעילות. מפת תהליכים וחשיבה תהליכית חוסכים בכוח אדם, מצמצמים טעויות ומשפרים איכות. כיצד ממפים ובונים תהליכים משופרים? על כך ארחיב במאמרי הבא שיתמקד בארגז הכלים של מנהל.
מקורות
ד"ר רוברט מאורר, צעד קטן לשינוי גדול. אגם הוצאה לאור,2005
ד"ר מייקל האמר, על סדר היום, מטר, 2002
עמוס כץ, מבוא לתורת הפעילות, כרטא, 1975
גפרי ק .לייקר, דרכה של טויוטה, החברה שהמציאה את ״היצור הרזה״, מטר 2014
Comments