10 טיפים למנהלים להתמודדות עם משבר וירוס הקורונה
כתבה- דר' יעל בן-חורין, פסיכולוגית ארגונית -תעסוקתית ויועצת ארגונית
התפרצות נגיף הקורונה והשפעתו על העולם מחזקת את החשיבות של חוסן ארגוני והיכולת של ארגונים להתמודד עם משברים. בעידן הנוכחי הסביבה העסקית והעולם שבו אנו חיים מתואר כ-VUCA (Volatility, uncertainty, complexity and ambiguity), כלומר, סביבה המאופיינת בשינויים רבים ואי ודאות, ומציבה את הארגונים והמנהלים הבכירים במצב של לחץ מתמיד ובצורך להפגין חוסן אישי וארגוני.
משבר הקורונה הוא בעל כל המאפיינים של VUCA, והוא מאופיין באי ודאות, חוסר שליטה ומורכבות ההחלטות של הגורמים המנהלים את המשבר וכן של כל המערכות המגיבות אליו. ההשפעה הכלל עולמית מחדדת את המשמעות של גלובאליות וההשפעה ההדדית שיש בעולם שלנו כפי שהוא היום. למשבר הקורונה כמו משברים גלובאליים קודמים, השלכות ארגוניות רחבות, המחייבות ארגונים להתאים את תצורות העבודה שלהם, להסתגל לנוכחות חסרה של מנהלים ועובדים, לשנות מודלים עסקיים ולהסתגל במהירות.
מהו משבר
משבר הוא אירוע חריג, לא מתוכנן, בעל פוטנציאל השפעה שלילית על המוניטין ועל המהימנות של הארגון, ועלול לסכן את עצם קיומו של הארגון או לפגוע בו פגיעה קשה. משבר מאופיין בערעור, בסיכון ועד לסכנת התמוטטות מערכות מרכזיות בארגון (פיננסית, אמון הציבור, יחסי עבודה, יציבות תעסוקתית, בריאות). במקרה של משבר הקורונה, יש פה פוטנציאל לפגיעה בתפקוד המערכת וביכולת שלה למלא את ייעודה. במצבי משבר, בדרך כלל, העניינים יוצאים משליטת המנהלים[1].
משבר מתואר פעמים רבות על ידי קטיעה של "רציפות" (עומר ואלון, 1994). רציפות היא הצורך הבסיסי של האדם לתחושה של "רציפות" –ש"האתמול מנבא את המחר" על מנת שיוכל לחוש שליטה במצב . "רציפות" בתפקוד, בחשיבה, ברגש ובניהול מאפשרת לאדם לחוש מאורגן ובתחושה של יציבות בעולם המשתנה. כאשר תחושת הרציפות של האדם נפגעת, הוא עלול לחוות תחושה של כאוס וחוסר אונים. למשל חוויה של פגיעה ברצף הניהולי יכולה להתרחש בשל היעדרם של מנהלים כתוצאה ממחלה או המצאות בבידוד שלהם או של משפחתם, היעדר ידע וודאות לגבי מה שקורה וחוויה שמשהו השתנה יכולה לייצר חוויה של פגיעה ברצף הקוגניטיבי, פגיעה בסדר היום ובתצורת העבודה פוגעת ברצף התפקודי וחוויה של חרדה מהמצב, בלבול וחוסר נוחות עקב המצב יכולה להוות פגיעה ברצף הרגשי.
ניהול משברים
ניהול משברים הוא תהליך של ניהול אסטרטגי רחב וכולל של הארגון, אשר מטרתו שינוי או הסרה של חלק או כלל הסיכונים, צמצום פגיעה והצבת הארגון בעמדת שליטה טובה יותר על המשך גורלו.
המטרה העיקרית והמיידית בטיפול במשבר היא לייצב את המערכת, להחזירה לאיזון ולעצור את ההתדרדרות. ארגונים שמתכננים ומתרגלים ניהול משבר, יצליחו להתמודד עם הסיכונים של המשבר בצורה טובה יותר. ישנם ארגונים שאפילו מצליחים להפיק יתרונות מהמצב. ארגונים שראו במשברים הפוטנציאלים איום, היו בעלי סיכוי גבוה יותר לתכנן ולהתכונן למשבר[2]
טיפים ועקרונות בהתמודדות עם משבר הקורונה
ההתמודדות עם משבר באופן כללי, וגם במקרה הזה צריכה להיות מבוססת על עיקרון של ייצוב המערכת; שמירה על שיגרה תפקודית, לצד התמודדות והתאמת הארגון והתפקוד למצב .
בחינה של מעגלי פגיעה ואזורי השפעה- יש לערוך בחינה של כלל ההשפעות של המצב על הארגון ולהכין תוכנית פעולה: איזה תחומים/תהליכים עלולים להיפגע, מהן האוכלוסיות שהן רגישות ו/או חשופות יותר פוטנציאלית לווירוס וכו'. יש להכין תוכנית פעולה שלוקחת בחשבון את המצב הנוכחי וכן את הפוטנציאל להחמרת המצב. חשוב לתת מענה מידי לאוכלוסיות רלוונטיות כמו הקטנת חשיפה לקהל, שימוש בכפפות וכו' ולתכנן פתרונות ארוכי טווח לכלל האוכלוסייה ולמצב שבו תיאסר התכנסות ועבודה במקומות ציבוריים.
שמירה על תפקוד מתמשך ככל הניתן תוך התאמת התהליכים - יש לשאוף לתפקוד מלא של המערכת ככל הניתן, ויצירת פתרונות למילוי מקום, ושמירה על רצף עבודה כלל הניתן. דבר זה עלול לחייב שינוי תהליכי עבודה ותפקוד כך שימנעו חשיפה לנגיף ויאפשרו מינימום פגיעה. למשל להקטין מספר משמרות כדי להקטין חיכוך בין עובדים, שינוי זמני עבודה, העברת עובדים ממקום למקום כך שתקטן כמות האנשים וכו'.
לבחון תצורות עבודה מוכרות ולגלות פתיחות לחדשות- יש לבחון דרכים יצירתיות לביצוע עבודה ולשמירה על התפוקות הארגוניות (מבחינה ארגונית ועסקית). בטווח הקצר לעבור לעבודה בפלטפורמות דיגיטליות, קיום ישיבת והדרכות ב VC, עבודה מהבית וכו'.
בחינת מודלים עסקיים- למשבר זה השפעה על כל המשק, וכל סוגי העסקים. לאור ההשפעה על הארגון, יש לבחון תצורות פעולה חדשות, לבחון מודלים עסקיים חדשים, לרבות מוצרים/ואו שירותים חדשים.
שמירה על נוכחות ניהולית ודוגמא אישית - יש חשיבות שמנהלים יהיו נוכחים (וירטואלית או פיזית) וחשוב למנות ממלא מקום במידה ומנהל נעדר זמן רב ואינו יכול לתפקד. ממלאי המקום צריכים להיות מתוך המערכת, כאלה שמכירים את האנשים והמערכת.
מנהיגות קשובה ובגובה עיניים- חשוב לשמש דוגמא אישית בהתמודדות, לשתף בקשיים, להפגין פתיחות והקשבה למתרחש בשטח ולתת מענה לתחושות האנשים.
תקשורת שוטפת- יש להרבות בהעברת תקשורת פנים ארגונית ולעדכן באופן שוטף ושקוף ככל הניתן לגבי המצב, וכיצד המערכת נערכת ומה מתוכנן. התקשורת השוטפת (גם אם קיימת חוסר ודאות) מייצרת תחושה של שליטה והחוויה של התמודדות.
קבלת החלטות - לקבל החלטות ולשמור על ודאות למרות אי ודאות וביקורת אפשרית.
תמיכה רגשית-יש אנשים שנמצאים בבידוד, או חולים וזקוקים לתמיכה. יש כאלה שחשים חרדה ומגיבים בבהלה לאור המצב. נדרש להיות ערניים לאנשים המביעים מצוקה, לגלות רגישות לצרכיהם ולתמוך בהם רגשית .
עידוד שיחות קבוצתיות- למרות שבתקופה זו אנשים נמנעים ממפגש קבוצתי, יש להרבות בשיחות קבוצתיות המאפשרות שיתוף ועיבוד רגשי באמצעות קבוצות ווטסאפ, שיחות טלפון או שיחות ועידה המעניקות תמיכה ותחושה של קהילה.
Comments