״אם המכשיר היחידי שבידך הוא פטיש, הכול ניראה כמו מסמרים״": הצורך בארגז כלי ניהול יישומיים - יעקב ויטנברג

במאמר מוצג בקצרה ארגז כלים רחב ובעיקר כלים מרכזיים שמוכרים ומשתמשים בהם פחות בעבודה השוטפת של יועצים ומנהלים. הכלים שיוצגו הם שימושיים, קלים ליישום ושיטתיים. הם מבטיחים שכל צעד הנדרש להתמודד עם מצב המחייב החלטה מתבצע בצורה מסודרת לפי השלבים שנקבעו. הכלים מאפשרים ניתוח ובחינה קפדנית ושיטתית של מצבים ופרוק שלהם למרכיבי המפתח שלהם, ומספקים את התשתית לביצועים ניהוליים משופרים. בסיכום המאמר אציג מסגרת הממפה את כלל הכלים שהוצגו בהתאמה לשלבים של פתרון בעיה וקבלת החלטות, הליך מרכזי בעבודת כל מנהל.

מאת: יעקב ויטנברג 

בעיות והחלטות ניהוליות

התפקיד הניהולי הוא לקבל החלטות פשוטות, מורכבות, גדולות והרות גורל. קשה לכולנו לקבל החלטות במיוחד בימים אלה, בגלל אי ודאות וכאוס כללי. אנו מחפשים דרך למצוא מסגרת, מבנה, לפשט את המציאות המורכבת.

בעיה מוגדרת כפער בין מצב רצוי למצוי. אפשר להבין בין 3 סוגי בעיות עמם אנו מתמודדים מנהלים: 

1. בעיות של יציאה מסטנדרט: חלק ניכר מבעיות שמתמודד מנהל הן סטייה מסטנדרט קיים שהוא טוב לאורך זמן מבחינת הארגון, והוא המצב הרצוי. כלומר המטרה להחזיר את הסטנדרט הטוב שהשתבש, לקדמותו. אלה סוגי בעיות שקל יחסית לפתור, משום שהמצב הרצוי אליו חותרים מוכר, ברור וידוע לאורך הזמן, עד שהופר. בעיות כאלה הן רוב הבעיות בניהול השוטף. לדוגמה, בארגון מסוים עד כה 2% מהעובדים אחרו ליום העבודה ועתה שיעורם עלה ל- 6%. יש להחזיר את הפער שך 4% שצמח. 

2. בעיות הקשורות בשינוי: בשונה מהמצב הקודם, בבעיות של שינוי, המצב הרצוי לא קיים בארגון, שכן הארגון לא התנסה בו בעבר ולכן הוא מתמודד עם אי ודאות גבוהה יותר מבעיה של יציאה מסטנדרט. השינוי המבוקש קיים והצליח בארגונים אחרים, אולם בארגון מודעים לכך שבארגונים אחרים בוצע שינוי דומה ובהצלחה, למשל הכנסת תוכנה חדשה הקיימת בארגונים אחרים דומים.

3. בעיות של צמיחה ויציאה למצבים חדשים לחלוטין: בעיות אלה שונות מבעיות של יציאה מסטנדרט ומבעיות של שינוי בהן המצב הרצוי מוכר מהעבר של הארגון או מארגונים אחרים. מדובר על בעיה כאתגר חדש לחלוטין. המצב הרצוי לא מוכר בארגון ולא קיים בארגונים אחרים. זוהי חדשנות משבשת, בה קיימת אי וודאות גבוהה יותר מהבעיות בשני המצבים הקודמים. אלו הן בעיות עם סיכון גבוה אך גם עם סיכויים רבים. לדוגמה, חברה לאופנועים הפורצת לתחום הרחפנים.

למידה וניהול ממודלים וכלים

מודלים וכלים לא אומרים לכם איך לחשוב, אלא הם בבחינת כלים שאמורים לסייע לכם לנתח מצבים ולקבל החלטות. מה תעשו עם הכלי תלוי בכם. חשבו על פטיש: אם תעשו שימוש לא נכון בכלי עבודה זה, אתם עלולים להזיק, לפגוע או להרוס. לעומת זאת, אם תשתמשו בו נכון תוכלו לבנות דבר מה. הכלים מכניסים סדר ומבנה ובכך מפחיתים מהלחץ. החלטות רבות עדיין  מתקבלות מאינטואיציה על סמך תחושות בטן, שגוזלות הרבה אנרגיות. מודלים וכלים  רציונליים משלימים אותם.

המודלים והכלים שיפורטו הם חלק מכלי ״הניהול הממוקד״. מטרתם לעשות יותר עם מה שיש, גם אם מתקשים לתת יותר תפוקות, תוצאות או איכות בפחות משאבים. 

מודלים וכלים מאפשרים לנו לראות דרך הערפל, במבט על, את התמונה הגדולה מתוך נתונים רבים, חלקם סותרים. המודלים והכלים הניהוליים מאפשרים לנו להתעלם מרב ההיבטים  שפחות חשובים ורלוונטיים. להתמקד רק במה שחשוב במיוחד בימים אלה של קורונה, מקבלי החלטות ברשויות הממשלה, כמו אנשי מקצוע בתחום הרפואה והכלכלה, אינם מסכימים על הנתונים ובוודאי לא על פרושם. ראו את פערי הדעות בין   פרופסור לס ,גמזו ומכובדים אחרים. אפילו בתוך משרד הבריאות מוצגים מודלים שונים לשכנע את הקהילה המקצועית והצבור הרחב בצדקתם בפרוש הנתונים. 

הכלים מייצרים שפה משותפת למנהלים ועובדים. כלים ומודלים עוזרים לנו להבין, לסווג, לנתח, לשקול ולקבל החלטות. כולנו מתמודדים עם אותן שאלות, כיצד לקבל את ההחלטות הנכונות, איך לשנות דברים, איך להשיג יותר תוצאות  ביותר יעילות . שיפור המבוסס על פעולה באמצעות מודלים וכלים מאפשרת פתרון של שורשי הבעיות ומחזק את הלמידה הארגונית. בתקופה זו של קורונה והשלכותיה לעתיד כאשר הכול קיצוני ומבולבל לתהליכי העבודה מסודרים מקום מרכזי בהצלחת ארגון. מאחר שהלקוחות ובעלי העניין האחרים מעוניינים רק בדבר אחד – תוצאות ולא בדברים אחרים. תהליך הוא הפלטפורמה היוצרת את התוצאות. לימוד התהליכים הקיימים תיעוד שלהם ניתוחם המושכל בסיוע ארגז הכלים המוצג במאמר מוביל לתהליכים טובים יותר בדרך לתוצאות טובות יותר. תהליך הוא הדרך שבה היעד של הצבת הלקוח בראש הופכת למרכזית להשגת תוצאות מיטביות.

הכלים היישומיים לשיפור תהליכים שיפורטו עונים על הקריטריונים הבאים:

1. הם מפשטים את המציאות המורכבת.

2. מסכמים בקצרה יחסי גומלין מרכזיים.

3. ויזואליים - מסייעים להמחשה ולזיכרון.

4. מציגים שאלות ממוקדות מחייבות חשיבה ונתונים המסיעים לקבלת התשובות הנכונות.

מניסיוני בעת הזאת מרבית המנהלים ובמיוחד הבכירים פוקעת מהר סבלנותם להקשיב להרצאות מלומדות, לתאוריות מופשטות, לפילוסופיות של הניהול, אך הם משתוקקים לכלים. אחת הביקורות הנשמעות של מנהלים בתהליכי הדרכה ולמידה שחסרים להם כלים יישומיים לעבודתם היום יומית. לימוד ניהול ללא כלים יישומיים והטמעתם מונע העברה יעילה של הנלמד מהכיתה למקום העבודה. ראה מאמרי על העברת למידה [7].

מה מעניין את המנהל הישראלי המצוי ללמוד?

המנהל הישראלי המצוי מעדיף ללמוד לדעתי בשני ערוצים מרכזיים: האחד, ממודלים וכלים יישומיים –נושא המאמר, והשני מתוך "טיפים וטריקים" - מדובר על למידה מהגדרות והבחנות נועזות, נקודות מבט בעלות עומק או ייחודיות, קליטים קולעים, מלאי השראה, מתומצתים, ומנוסחים בפקחות פרי ניסיונם המוצלח של אחרים ושלנו. טיפ יכול לבטא מה שעשרות משפטים אחרים לא יצליחו לשכנע ולשנות דרכי פעולה וחשיבה. זו מתודולוגיה בה אני משתמש –ראו מאמרי ״טיפים וטריקים״ כמכשיר למידה בתוכניות הדרכה [9]

במאמר זה בכוונתי להתרכז בכלים יישומיים - כלים מהתחום ״הקשה״. כלים שפחות מוכרים ומוטמעים בהצלחה בעבודת מנהלים ויועצים ארגונים. זאת מאחר והכלים מהתחום ״הרך״ מוכרים יותר והשימוש בהם רב יותר בקרב מנהלים ויועצים. לדוגמה: כלים לניהול ישיבות, לפתרון קונפליקטים, עבודת צוות, ניהול משא ומתן נלמדים בסדנאות הנמצאת ברזומה של כל יועץ ארגוני.

בחרתי להציג כלים פרקטיים שהוכיחו עצמם בעבודה בשטח. בלימוד כלים ומודלים ניהוליים קיימת ״הטעיה". כלי שנלמד הנראה למנהל בקורס פשוט ומובן בכיתת הלימוד הופך לקשה מאד ליישום במקום עבודתו. סוגיית העברת הלמידה בה הרחבתי במאמרי [7] .הלימוד בכיתה  בדרך כלל הוא במבט על הכלי ופחות בתרגולו המעמיק והקצאת מלוא הזמן הנדרש להטמעתו. לדוגמה, את עקרונות ומאפייני הכלי של מטריצה החלטות אפשר ללמוד ולהבין תוך מספר דקות, אך להגיע לשליטה ושימוש נכון בו במקום העבודה - העברת למידה, מחייב למוד ותרגול רב של 6-7 שעות לפחות. פחות מכך הוא בזבוז זמן בדומה ללימוד שחיה בהתכתבות. לימוד קצר ושטחי על הכלי לא יביא להטמעתו בשגרת העבודה.

יש לי ניסיון  ואמון רב  ברלוונטיות   של הכלים למנהל .הבסיס לארגז הכלים המוצע הם כלים שבשימוש צוותי שפור –המכונים גם ״שבעת המופלאים ״ ,בגין יכולת התרומה הגבוהה שלהם למנהל ולעובד. כלים שמביאים לתוצאות טובות אפילו במגזר הציבורי. הם בסיס טוב לכלים נוספים שהוספתי.

כלים בעבודת צוותי שפור

מצאתי את הכלים המשמשים צוותי שיפור – ״שבעת המופלאים״ בהם התנסיתי במאות צוותים כיעילים ואפקטיביים להשגת תוצאות ויישומן בכלל ובמגזר הציבורי בפרט. צוות שיפור מאפשר בחינה מעמיקה של נושא מרכזי שיש לשפר. לנושא שותפים בדרך כלל מספר יחידות או עובדים שיש בינם  ממשקים. הצוות אוסף נתונים, מנתח אותם ומציגם. הפתרונות המגיעים מהמשתתפים מסייעים מאוד ליישום שלהם במקומות העבודה. כלים אלה הם חובה לכל מנהל ויועץ בשגרת עבודתם. חשיבותם בזכות הישגיהם המשמעותיים והמוכחים בהגדלת תפוקות, חסכון במשאבים, צמצום עלויות, צמצום ליקויים, פישוט תהליכים ושפורם. מחייבים השקעה יחסית קטנה בשעות. יש להשקיע בממוצע  בצוות שפור אחד כ-20 שעות להגיע לפתרונות מוסכמים. כאשר יש לצוות את כל הנתונים אפשר להגיע לפתרונות ב2-3 שעות ביום אחד - כצוות קאייזן. מניסיוני, רבים מהמנהלים ואף חלק מהיועצים לא מכיר אותם היטב כדי למצות את הפוטנציאל שלהם ולמשתמש בהם בשגרת עבודתם וחבל. הם הבסיס לקבלת החלטות מושכלות ולשפור מתמיד. הכלים בעבודת צוות שפור – ״שבעת המופלאים״ הם: תרשימי תהליך ,עצם הדג ,סיעור מוחות, פרטו, הקבוצה הנומינלית, טבלאות תיוג, מטריצת החלטות.

ארגז הכלים המורחב

מטריצת אייזנהאואר: כלי לניהול ושליטה מודעת על הזמן להגברת היעילות והאפקטיביות. איך תעבדו בצורה יעילה יותר - ״לעיתים נדירות ההחלטות הדחופות ביותר הן גם ההחלטות החשובות ביותר. ניתן למיינם על פי 4 קריטריונים: ״חשוב״ לעומת לא חשוב״, דחוף לעומת ״לא דחוף״. בהתאם, אנחנו מקבלים 4 רבעונים. מה שחשוב ודחוף יש לעשות מיד. מה שחשוב ולא דחוף יש לקבוע תאריך לסיום ולבצען באופן אישי. מה שדחוף ולא חשוב העבירו את המשימה למשהו אחר. מה שלא חשוב ולא דחוף התעלמו או דחו את המשימה למועד אחר. חשוב מאוד לשאול מתי אעסוק בדברים החשובים שאינם דחופים. מתי אקדיש זמן לעסוק  במשימות חשובות לפני שהן נהיות דחופות [6].

מודל קביעת מטרות והגדרת היעדים של גון ויטמור - איך תדעו שאתם חותרים למטרה הנכונה. יש להבחין בין יעדים סופיים ליעדי ביצוע. יעד סופי יכול להיות אני רוצה לרוץ מרתון. יעד ביצוע הוא יעד שעוזר לכם להגיע למטרה הזאת. לדוגמה, אצא לריצה קלה של חצי שעה מדי בוקר. כתבו את היעד ובדקו שלב אחרי שלב אם הוא תואם את 14 הדרישות של המודל: 1. ספציפי2 . מדיד 3. בר השגה 4. מציאותי 5. מחולק ליחידות זמן 6. מנוסח באופן חיובי 7. מובן 8. רלוונטי 9. אתי 10. מאתגר 11. חוקי 12. אינו פוגע בסביבה 13. מוסכם 14.מתועד. כלל היסוד הוא העיקר הפשטות [6].

מודל הגומייה: כיצד תתמודד עם דילמה כאשר אנחנו עומדים בפני החלטה בעלת השפעה מכרעת על עתידנו. כאשר הטעונים בעד ונגד מאוזנים. שאל מה מחזיק אותך במצב הנוכחי ומה מושך אותך לשנותו. שתי השאלות חיוביות ובזה הן שונות מרשימת מבעד ונגד [6]. בקבלת החלטות יש נקודת מפנה שאם נעבור אותה, נרגיש שאנחנו יודעים יותר מדי שהידע הזה מקשה עלינו לקבל החלטות. הפרדוכס של הידע העודף באקדמיה שם זה מועיל, בפרקטיקה זה מאד מבלבל. בכל מצב של בחירה אנחנו צריכים לשאול האם אפשר לצמצם את אפשרויות הבחירה אבל לא יותר מדי.

מטריצת המשוב: איך תתמודד עם מחמאות ועם ביקורת מצד אחרים? רובנו חושבים שאנחנו מכירים את עצמנו, אך זה לא מדויק. פיטר דרוקר ניסח שיטה פשוטה כדי שנוכל להכיר עצמנו טוב יותר. לפני החלטה חשובה כתבו מה אתם מצפים שיקרה אחרי תקופה השוו את הציפיות לתוצאה הממשית. כך אפשר לראות היכן יש צורך בשפור. או במילים אחרות להבין את החזקות והחולשות של כל אחד [6]. 

חלון גו-הרי: מה אחרים יודעים עלינו עליכם—מודל פסיכולוגי שעוסק במודעות העצמית של האדם וביחסיו עם עצמו ואחרים. מטרתו להביא לשינוי תפיסתי של האדם כלפי נקודות החולשה שלו להביאו לכדי יישום ושיפור עצמי. בציר אחד של החלון אפשרויות שאני יודע ושאיני יודע ובציר הניצב לו האפשרויות שאחרים יודעים עלי או שאינם יודעים. המפגש בין כל אפשרות לאחרת בציר הניצב מציעה סיטואציה מסוימת של מודעות עצמית או העדרה בעלת מאפיינים שונים, אתגרים שונים וטיפול שונה. תיאור האינטראקציה האישית דרכו קל לנו לתפוס את האישיות שלנו. המודל פותח על ידי גוזף לופט והארי אינגם.  הוא מעין חלון ובו 4 חלקים, המחלק את המודעות האישית ל-4 סוגים שונים: הרביע הראשון – הגלוי –מה ידוע לי וידוע לאחרים על חזקתי וחלשותי, מתאר מה אנחנו יודעים על עצמנו ואוהבים לחשוף לאחרים וגם הם יודעים עלינו. הרביע השני-החבוי - מתאר דברים שאנחנו יודעים על עצמנו, אבל בוחרים לא לחשוף בפני אחרים. מצב זה הוא בגדר סד שאני שומר לעצמי וההתמודדות על כתפי בלבד .הוא מצטמצם ככל שגדל האמון עם אחרים. פתיחות ושיתוף האחרים תעביר אותנו למצב הראשון. השיתוף יכול להיעשות  במסגרת קבוצת תמיכה ובאמצעות שתוף חברים קרובים. הרביע השלישי-עיוורון- יש דברים שאיננו יודעים על עצמנו אבל אחרים רואים בברור. פעמים רבות בכעסנו על אחרים  אנו נוטים להתייחס למצב זה. זה מצב לא בריא משום שהוא יכול להרחיק מאתנו אנשים ומונע מאתנו להשתפר ולשנות את המצב הזה. גלוי יוזמה מצד האחר שישתף אותנו בדברים ויחתור ליצור אצלנו מודעות לדבר יוכל להעביר אותנו למצב הראשון. המצב הגלוי. יש דברים שאנחנו חושבים שאנחנו מבטאים בברור אבל אחרים מפרשים זאת בצורה שונה לחלוטין. המשוב כאן מאיר עיניים אך גם עלול לפגוע. הרביע הרביעי –הסמוי- יש דברים הבאים של עצמנו שחבויים מפנינו  וצפני אחרים מפעם לפעם משהו לא ידוע עולה אל פני השטח אבל אחרים רואים בברור שיש דברים שאנחנו חושבים שאנחנו. הרביעי החבוי-  דברים שאינני מודע  לגבי עצמי וגם האחרים לא יודעים. מצב זה מתקיים בעיקר כאשר טרם התמודדנו עם אתגר שיציף את הקושי-תכונה על פני השטח. התעסקות יזומה עם התת מודע יכולה להיעשות  במסגרת טיפול פסיכולוג .טיפול כזה יכול להביא אותנו לחלון השני. מעבר ממצב זה למצב השלישי מתקיים ברגע  שהדברים צפים על פני השטח ומשתקפים בעיני אחרים. משהו עולה על פי השטח מתוך הלא מודע למשל בחלום [6]. המטרה שלנו לעבור מאזור העיוורון, האזור הסמוי, והחבוי לאזור הגלוי. בו המידע עלנו ידוע ושקוף לכול.

עקרון פארטו-כלל 20\80- ותרשים פארטו: עקרון הרבים השוליים המעטים החשובים-80 אחוז מהתוצאות נגרמות על ידי 20 אחוז מהסיבות. תרשים פארטו המבוסס על עקרון פארטו מציג בצורה חזותית את העיקרון ומוליך אותנו ישירות להקצאה מתאימה של משאבים. הכלל יעיל ואפקטיבי היכן שקיים אילוץ במשאבים-משאב בחוסר. הכלל מאפשר לברור את המוץ  מהתבן- ראה בפירוט מאמרי על עקרון פארטו [8].הכלי מוצג כתרשים עמודות – היסטוגרמה המסייעת לאבחן שכיחות יחסית של גורמי בעיה. בעזרתו ניתן להגדיר סולם עדיפות נידרש בתהליך שיפור. התרשים נבנה בהיסתמך על נתונים שנאספו באמצעות גיליונות בקרה או שיטות איסוף אחרות, הוא עוזר לצוות להגדיר את המשתנים שיש ״לטפל בהם״. התרשים מראה לנו את פרופורציית ההשפעה היחסיות של כל אחת מהסיבות שהצגנו, השערות בדבר היותן סיבות השורש לבעיה.

תרשים גאנט: תרשים המתאר פרישה של פעילויות בהתאם לדרגת עדיפויות המסודרות בסדר כרונולוגי. מטרת הכלי לאפשר מעקב נוח ויעיל אחר הוצאתם לפועל של המשימות שנקבעו. יתרונו של הכלי שהוא מציג באופן חזותי וקל לתפיסה ומעקב את לוח הזמנים ליישום בכל שלבי הביצוע במקביל עבור הנושא.

תרשים תהליך: כלי ויזואלי ההופך את תהליך העבודה לנראה. התרשים עוזר להבין, לשפר, ולמסד שיפור של תהליך עבודה. תיאור תהליך עבודה לפרטיו במטרה לשפרו. התרשים מזהה את סדר הפעולות בתהליך, קובע את היחסים בין השלבים, מצביע על הממשקים מצביע על כפילויות ופערים מאמץ מבוזבז או פעולות מיותרות. קודמים להצגתו כתרשים רישום כל פרטיו מילולית-סיפור התהליך. ממנו מכינים רשימת תיוג כרונולוגית של כל פרטיו. לבסוף מוכן התרשים. לתיאור המצב הקיים. התרשים יכול להיות חד טורי פעולות שעובד אחד מבצעו, או  רב טורי פעולות שמספר עובדים מעורבים בו. לאחר שמשלימים את תרשים התהליך המתאר את המצב הקיים תהליך שיפורו. חשוב שיוגדרו גבולות התהליך מהיכן הוא מתחיל ומסתיים, סידור הפעולות לפי שלבים כרונולוגיים בטור ובמקביל של התהליך לפני ואחרי השיפור.

טבלת מיקוד: טופס לרישום נתונים מהיר המציג ב-2 צירים את שכיחות ההתרחשות של אירוע מסוים ומרכיב נוסף כדי להחליט על דרך פעולה. למשל, בישוב שבו 16 שכונות, מאות התלוננו על חשבונות מים מנופחים. באיסוף הנתונים מהיכן מגיעים המתלוננים למרבית ההפתעה . התברר ש-90% מגיעים מרחוב אחד משכונה אחת. בדיקה מעמיקה הביאה לכך שצינור מרכזי חלוד באותו הרחוב גרם לנזילה משמעותית ולחשבונות המנופחים. הצינור תוקן ומספר המתלוננים קטן באופן משמעותי.

עצם הדג: כלי המשמש לתיחום כשלים בארגון וניתור הגורמים שלהן. הכלי נקרא גם תרשים סיבה-תוצאה. הכלי ניראה כאדרת הדג המציג באופן היררכי את גורמי הבעיה. הוא משמש לאיתור מכלול הסיבות העיקריות וסיבות המשנה לבעיה. רושמים את הבעיה בקצה אחד היכן שמצוי ראש הדג-בקצה הימני של קו רוחבי; מהראש נתמתח קו לקצה השני. לרוחב הקו יוצאים ענפים וענפי משנה שהם הסיבות המרכזיות וסיבות המשנה. הסיבות העיקריות הן בין 5  ל-7  כמו למשל שיטות, מכונות, חומרים, כוח אדם, מיקום, נהלים ותהליכים, מדיניות. כל אחד מהם יכול להתפרק לסיבות משנה כמו למשל: כוח אדם יכול להתפרק לכוח אדם קבוע או זמני, כוח אדם קבוע יכול להתפרק למנהלים או עובדים. כך אפשר לפרק את הגורמים המרכזיים האחרים. מתחילים מהסיבה הראשית ושואלים לגביה מדוע? לגבי המתקבל שואלים שוב מדוע? וכך מתקדמים להגיע לסיבות השורש של הבעיה המוצגת. כאשר יש לנו את התמונה המלאה של כלל הסיבות וסיבות המשנה לפחות ברמה שלישונית אנחנו סופרים את הסיבות שזוכות להצבעה הגבוהה כסיבות המרכזיות ואותן אנחנו מתקפים בנתונים כדי לאשר זאת. בהעדר נתונים התיעדוף נעשה על ידי טכניקת הקבוצה הנומינלית של הצבעות. 

טבלת החלטות: להערכת חלופות לקבלת החלטות-בעבודה ובחיים האישיים אנו ניצבים בפני צמתי החלטה. רב ההחלטות מתקבלות במאבקי כוח, אגו, ואינטרסים-ראה החלטות הממשלה בנושאי הקורונה. גם אם אין קונפליקטים מרבית ההחלטות נעשות מהרגש ותחושות בטן וללא חשיבה קרה ורציונלית, יש הממהרים להחליט ויש המשהים החלטותיהם. רבים מהמנהלים אינם משקללים את מכלול הגורמים הרלוונטיים להחלטה ומסתפקים בגורם אד בולט לעיין. מטריצת ההחלטות היא כלי שיטתי לקבלת החלטות רציונליות בו פורשים את כל השיקולים לבחירה בין חלופות על דף אחד או גיליון אלקטרוני. פועלים באופן שיטתי ומסודר לקבלת החלטות. בשלב ראשון אוספים את כל החלופות ומעלים את כל הגורמים הרלוונטיים לבחירה בינן. בשלב השני  בונים טבלה מצד ימין - אנכית נרשמות חלופה אחר חלופה. לרוחב העמוד נרשמים הגורמים להערכת התועלת היחסית שלהן. לכל גורם נקבע משקל יחסי לפי חשיבותו .סך כל המשקלות של כל הגורמים צריך להסתכם ל-100%. משווים את כל החלופות לגבי כל גורם בנפרד. נותנים 10 לחלופה הטובה ביותר לגבי אותו גורם, 9 לחלופה אחריה וכך הלאה לגבי כולן. את הפעולה הזאת עושים לגבי כל הגורמים. מכפילים כל ציון שקיבלה החלופה במשקלו של אותו גורם. מחברים את סך כל הציונים שקיבלה כל חלופה לגבי מכלול הגורמים. הציון הכולל מציין את התועלת של החלופה לפתרון הבעיה. ככל שהציון גבוה יותר, החלופה היא בעלת התועלת הגבוהה יותר. הטבלה מביאה למכנה משותף גורמים שונים כמו : כסף, שירות, בטיחות, שביעות רצון על ידי המספר בלבד. סך הכל התועלת באמצעות מספר אחד קובע את התועלת של כל חלופה. התועלת הוא מספר ללא יחידת מדידה כלשהי מושג התועלת מביא למכנה משותף בין סוגים שונים של גורמים ויחידות מדידה. ברור שטבלה כזו המכילה לדוגמא 8 חלופות ו-6 גורמים להשוואה המכפלה שלהם יוצרת 48 תאים. חישוב כזה לא יכול להיעשות בראש ללא טבלה. ללא הטבלה יש סכנה שנחליט אינטואיטיבית. בצורה לא מודעת ניתן לגורם כל שהוא משקל גבוה או נמוך ממה שהתכוונו- ״הלו אפקט״ הפוגע ברציונליות ההחלטה שלנו. 

BENCHMARKING -השוואת ביצועים ולמידה מהטובים: ארגונים לא יכולים לעמוד בחזית הידע רק באמצעות שיפור מתמיד ולימוד עצמי. הצורך לחסוך מן ומשאבים אחרים מהצלחות אחרים. בכך מותר האדם מהבהמה היכולה ללמוד רק מניסיונה העצמי. מדובר בתהליך מובנה של השוואה שיטתית בין מוצרים, שירותים או תהליכים. ההשוואה נעשית עם ארגונים מובילים. הכוונה ללמוד מהם להפיק לקחים ולהציב יעדים לשיפור ביצועים. הלמידה היא לא רק מהידע הגלוי אלא בעיקר מהידע הסמוי. למעשה עלינו לפצח את קוד ההצלחה של הארגון אליו אנחנו משווים עצמנו בנושא שניבחר. עלינו לשאול: מה אנחנו עושים בנושא? כיצד אנחנו עושים זאת? מה אחרים עושים? כיצד הם עושים זאת? עד כמה טוב אחרים עושים זאת? כל הפעילות נעשית על ידי צוות הלומד היטב את הנושא. כהכנה מקיים דיאלוג מוקדם עם הארגון המלמד כדי להתמקד ולא להתפזר.BENCHMARKING  יכול להתבצע בין יחידות בתוך ארגון, עם ארגונים דומים או שונים. הפעילות מתחילה בהגדרת התחום להשוואה, זיהוי הארגון המצליח המתאים להשוואה, איסוף נתונים, ניתוחם והפקת לקחים לארגון שלי. ריכוז התובנות המעמיקות  של סיבות ההצלחה הניתנות להעברה לארגונים, הגדרת יעדי הביצוע בהתאם [9].

עבודה בקיט מלא: אוסף כל הפריטים המידע, השרטוטים, החומרים, הרכיבים הדרושים להשלמת משימה. יש לעבוד בקיט מלא כדי לקצר את זמני תגובה, לשפר איכות העבודה, להגדיל תפוקות ולחסוך עלויות. כל המידע נידרש להיות זמין לפני ביצוע המשימה הכוללת. לדוגמה, כל הנדרש לרישיון בניה יפורסם ברשימה אחת למגיש מראש. המגיש ידע מראש מה עליו להגיש ולהימנע מפינג. כאשר הערכה לא ממולאת הדרושים להשלמתה נמצאים בידנו זאת כדי לקצר את זמני התגובה ולשפר את איכות העבודה. כך למשל נוהגת האוניברסיטה כאשר לנרשם ניתנת ערכה ובה מרוכזים כל הטפסים. כאשר לא ממולא אחד הטפסים כל הערכה מוחזרת. כך מונעים הלוך ושוב ומעקבים מיותרים.

שיטת הדומינו: כלי לניהול זמן והגדלת האפקטיביות והיעילות. קיימות פעילויות שונות שמשקיעים בהן מעט והן מייצרות תפוקה בכמה ערוצים שונים ולאורך זמן. השימוש בהן חוסך זמן בצורה משמעותית. כך למשל כתיבת מאמר מקצועי שמתפרסם ,כמו שאתם קוראים כרגע הוא מאמץ חד פעמי שלי, אך הוא עשוי לשרת אותי פעם אחר פעם למאמרים אחרים שאכתוב לאורך שנים. לסייע למצב אותי, ולעיתים לזכות גם בתגמול כספי-לא במקרה הנוכחי.

פי 10: כלי לפריצת מחסומים מנטליים לפתרון בעיות. הכלי מחייב הגדרה כמותית של הפער בין המצב הרצוי למצוי הקיים. המטרה הצבת יעד כמותי שאפתני מאוד לשפור- מצב הגרוע פי 10 מהפער שאותר. החרפת המצב המביאה לרעיונות פורצי דרך מהפכנים. אז ניתן בקלות לחזור לפער הקיים האמתי ולפתור את האילוצים. בהצבת יעדים שאפתניים מתגברים על האילוצים.

שאלת מדוע להגיע לבעיית השורש: הכלי מאפשר ״לחפור״ ולהגיע לשורש הבעיה כדי לפתור אותה ולא להיתקע בסימפטומים שלה שהטיפול בהם לא ופתור אותה. ניתן להשיג זאת על ידי חזרה על השאלה מדוע לפחות 5 פעמים. לדוגמא עובד מאחר לעבודה, נשאל מדוע? כי הוא לא מתעורר בזמן. מדוע? כי לא שם שעון מעורר. מדוע? כי התעצל. מדוע התעצל? כי זה ניראה לו מיותר לקנות שעון מעורר. מדוע? כי היו לו סדרי עדיפויות אחרים.

הגדרת מדדים ויעדים-חשוב שיעדים או מדדים יהיו .1 ספציפיים 2. מדידים .3 ברי השגה אך מאתגרים, 4,רלבנטיים לבעלי התפקיד. 5.כפופים ללוח זמנים. 

שדה כוחות: מודל שפותח על ידי קורט לוין [1951] המדובר בכלי פשוט אך מקיף לזיהוי שטתי של הכוחות המנוגדים הפועלים בארגון בכל נושא. הכלי מאפשר הבנת מכלול הגורמים המשפיעים על תהליכי החידוש או השינוי. יציבות המערכת מושגת על ידי כוחות הפועלים בהתמדה זה כנגד זה במצב של שיווי משקל. אפשר להשיג שינוי כאשר מופר שווי המשקל בארגון בכוון של יצירת מצב חדש. הכלי מתאר את מערכת הכוחות הדוחפים לשינוי או בולמים אותו. ככל שהכוחות הדוחפים או המקדמים מתחזקים הם מגבירים את תמיכת חברי הארגון  בשינוי המתוכנן. מאידך, קיימים כוחות בולמים ומעכבים ככל שאלה גדלים הם מחזקים את מחויבות חברי הארגון לשמירת הסטטוס קוו. או דוחפים להתנגד לשינוי. ככל שהם יקטנו הם  יקטינו את ההתנגדות .בתהליך השינוי יש 3 שלבים:1. הפשרה - שלב מוקדם של למידת השינוי, אבחון הכוחות, וניתוח של מכלול הכוחות הדוחפים והבולמים ועוצמתם היחסית. 2. תנועה -בניית אסטרטגיה לחיזוק כל  גורם דוחף  או אסטרטגיה להחלשת הגורמים הבולמים. או פעולה  גם על אלה וגם על אלה. 3 .הקפאה -של המצב החדש באמצעות נהלים, תדריכים, לוחות בקרה, למניעת רגרסיה למצב הקודם. לכלי הצגה ויזואלית של מערך הכוחות היוצר את שיווי המשקל. מותחים  קו לרוחב העמוד ממנו יוצאים חיצים מעל לקו בכוון כלפיו –כלפי מטה אלה מסמנים את הכוחות הבולמים את השינוי .כל כוח בולם מתואר על ידי חץ. מתחת לקו נשרטט חיצים בכוון למעלה. אלה הכוחות הדוחפים לשינוי. אורך החיצים מייצג את עוצמתם היחסית. חץ ארוך יותר עוצמתו רבה יותר. כדי לשנות את המצב אנחנו יכולים או לחזק את הכוחות הדוחפים או להחליש את הכוחות הבולמים, או לפעול על שניהם בו זמנית. לכל גורם בולם או דוחף לשינוי יש לבנות  אסטרטגיה. לדוחפים לחזקם, לבולמים להחלישם כדי להגיע לשווי משקל במצב החדש הרצוי. לדוגמה, שינוי בתחום המחשוב-כוחות בולמים, קשיי מימון, תלות בחברה הזוכה, חוסר ודאות בעבודת מערכת חדשה, חשש מחשיפה אישית, עומס. כוחות דוחפים-גיבוש הצוות, אמון הדדי, מחויבות גבוהה של מובילי התהליך.

משפט מיפוי: כלי המאפשר לפרק מושגים מופשטים לקטגוריות או מרכיבים וכך אפשר לאפיין ולעתים למדוד אותם, כגון: מצוינות, למידה, שירות, ניהול ידע, ומוטיבציה. כך לדוגמה, מרכז מצוינות יהיה מוגדר כחממה לפיתוח של [מצוינות בהוראה, רעיונות חדשניים, גיבוש זהות מקצועית של מורה, מומחה, כשורים רגשיים, כשורי הנחייה] באמצעות [ייעוץ אקדמי, חשיבה ומשאבי למידה עדכניים, השתתפות בצוות, הקמת רשתות מקוונות ייעודיות, מפגשים עם מורים ומומחים   מצטיינים] שיקבעו במרכז בשיתוף [מורים גננות, מנהלי בתי ספר, מפקחים, בעלי תפקיד ברשות, במכללות, באקדמיה, ורפרנטים של תחום דעת]  (מתוך סיכום פגישה במרכז מצוינות פסגת ניסוי באר שבע). דוגמה אחרת את המושג מוטיבציה אפשר לפרק: בהתחלה ל: .1חומרית 2.לא חומרית. החומרית יכולה להתחלק: לבונוסים, פרמיות, מענקים, ביטוחים רפואיים. הלא חומרית יכולה להתחלק למשמעות, להשתתפות, מעמד, אושר, גאווה מקצועיות, עצמאות, השתייכות, והגשמה עצמית. משפט מיפוי מבטיח שבבואנו לטפל בנושא הוא מפורק לכל מרכיביו וכך אנו בוחנים ומתייחסים אליו בשלמותו ויכולים למודדו בסולם סודר או מנתי.

תקצוב על בסיס 0: הגישה המסורתית לתקצוב נוטה להנציח מחויבויות שנוצרו בעבר. הבסיס  לתקציב חדש הוא תקציב העבר עם שינויים מנמליים. כתוצאה, הקצוב על בסיס 0 מחייב הערכה שיטתית וסקירה של כל הפעילויות ישנות וחדשות על בסיס תפוקות, תוצאות ותשומות. כלומר כל פעולה נבחנת מחדש חלק מבוטל וחלק משונה. הרעיון להתחיל את בניית התקציב מ- 0. חשוב דווקא עתה במשבר כלכלי שאין ברירה ואחרי בחינה מעמיקה מתברר שיש צורך לצמצם פעולות מיותרות ופחות רלוונטיות בחלקן. לעיתים גם להוסיף פעילויות חדשות רלוונטיות.

גישת הקבוצה הנומינלית: שיטה לקבלת החלטות בדרך של דיון והצבעה. כל חבר בקבוצה מציע את הרעיון שלו לפתרון הבעיה בתוספת הסבר קצר. פתרונות כפולים מנופים מתוך רשימת כלל הפתרונות המוצעים. חברי הקבוצה מדרגים את כלל הפתרונות המוצעים על פי סדר עדיפויות. לאחר מכן מסכמים את הניקוד שנתנו המצביעים לכל הפתרונות. הם מסודרים לפי סדר: ציון 1 לפתרון שזכה בקולות הרבים יותר, ציון 2 לפתרון השני וכך הלאה. 

שש שאלות החקר: 1.מדוע- מדוע לבצע את הפעילות ? אם מתברר שאין צורך בה עוצרים  בשלב זה ואין טעם להמשיך ביתר השאלות. אם יש צורך בפעולה ממשיכים לשאלה הבאה.  2. כיצד הפעולה נעשית, מדוע זה נעשה כך? 3. היכן הפעולה נעשית ? מדוע לעשות זאת כאן. 4. מתי הפעולה נעשית? מדוע לעשות זאת במועד זה? 5. מי עושה זאת? מדוע דווקא הוא

פ.ר.ט: כלי לתכנון ובקרה אחר התקדמות של מכלול הפעילויות בפרויקט או משימה מורכבת. הכלי בנוי ממכלול האירועים שחלקם תלוי באירועים קודמים שבוצעו וחלקם ניתן לביצוע במקביל. אפשר סידור של כל פעולה בסדר כרונולוגי. בעזרת תרשים ניתן לראות איזה פעולות חייבות להיות בטור ואלו פעולות אפשר לבצע במקביל לחסוך זמן ומשאבים. התרשים של רשת הפעולות נבנה מהסוף להתחלה. קובעים מועד לסיום הפרויקט וממנו גוזרים את כל הפעולות והמועדים לביצוע עד שמגיעם לתחילת העבודה על הפרויקט.

זמן תגובה בתהליך-ברוטו=סיכום זמני הטיפול (נטו) בכל תחנה + סיכום זמני העברה והשהייה בין התחנות. מתברר שהזמן נטו הנדרש לביצוע השירות או המוצר בשירותים שונים מהווה רק 5-10% מסך הכך הזמן הכולל – ברוטו. כלומר, מהזמן שהלקוח פנה לקבל את השירות ועד שקיבל אותו במלואו, ומכאן פוטנציאל השיפור הוא להשקיע בצמצום הזמן ברוטו על ידי צמצום זמני העברות וההשהיות בין התחנות שבהם לא נעשה דבר בעל ערך מוסף. לדוגמה, אזרח יכול להמתין לקבלת היתר לבניה 18 חודשים - הזמן הכולל ברוטו. אך הזמן נטו הנדרש לטיפול ישיר בכל התחנות להפקת הרישיון אינו עולה על 4 שעות נטו. כל חודשי ההמתנה נובעים ״ממפעל זבל" גדול. הרבה תחנות שקיימות בתהליך, זמן העברה בין תחנות, השהיות בכל התחנות, פעולות מיותרות. בקשה שמתקבלת עם חלק מהמסמכים יוצרות הלוך ושוב, זמן המתנה לפקיד שלא נימצא או חומר תקוע בדואר או ממתין לפקיד על שולחנו. אלה פעולות סרק שנתן היה למנוע אותן. בעבר הוצאת דרכון לקחה לעיתים 3 חודשים. כאשר תהליך הפקת הדרכון נטו הייתה 15 דקות בלבד. כל יתר הזמן שייך למפעל זבל של פעולות מיותרות שהגדילו משמעותית את  ההמתנה של האזרח לקבלת הדרכון. למשל טיפול בפניות רק אחת לחודש של המשטרה או התייחסות מאוחרת של שירות הביטחון הכללי דבר שיצר לחץ גדול ופרוטקציות לזרז את התהליך. דבר ששיבש את פס היצור של הדרכון והגדיל משמעותית את  זמן הקלנדרי- הזמן ברוטו שהמתין מגיש הבקשה. שיפור התהליך בעבודה מול הגורמים החיצוניים מאפשר מתן דרכון תוך 3 ימים ובמקרים דחופים במקום. המסקנה, כתוצאה מזמן תגובה ארוך נגרמותהוצאות גבוהות, אי עמידה בלוח זמנים ואי שביעות רצון של לקוחות.

פישוט תהליכים על ידי סימנים מוסכמים: העבודה במשרד אם מנתחים אותה מורכבת מ-6  סוגים שונים של פעולות בלבד.1. פעולות - המביאות לשינוי במצב שהיה קודם. 2. העברות -ממקום למקום של המוצר או שירות בין תחנות כאשר לא קורה עמו מאומה. 3 השהיות-המתנות-מוצר או שירות- ממתין בתחנת עבודה שיטפלו בו. 4. בקרה - השוואה בין מה שהיה צריך לבצע למה שבוצע. 5. תיוק- ידני או במחשב. 6. צמתים להחלטות –להמשיך לשלב הבא או לחזור. מה שיוצר את עיקר בזבוז הזמן והמשאבים בתהליכי עבודה הם העברות והשהיות. בשניהן לא מתבצע משהו משמעותי לשירות או למוצר. זהו למעשה "מפעל זבל״ מיותר שיש לצמצמו .למשל אם בהוצאת רישיון לעסק מטפלים 10 עובדים שונים, סביר שהבקשה תשהה בדואר מספר ימים  עד שתגיע לאחרון העובדים, גם כשתגיע לאחד העובדים המטפלים בבקשה הוא לא יתנפל עליה מידית והיא יכולה לשהות אצלו גם כשהוא לא נמצא בעבודה . כך, אם פקיד אחד יטפל בכל פרטי הבקשה עד להשלמתה - בדומה לטלר בבנק נחסוך זמן העברות וההשהיות רבות. זמן התגובה יקוצר משמעותית. כך גם אם נבטל פעולות לא חיוניות ותיוקים או בקרות מיותרות בתהליך.

הערכת סיכונים: כלי המאפשר להגדיר את רמת הסיכון באירוע, משימה או פעולה. הכלי מבוסס על התוצאה המתקבלת ממכפלת 2 גורמים. 1. סבירות התממשות הסיכון-הסבירות מדורגת 1. זניחה. 2. חומרת הסיכון-מדורגת-1. נמוכה 2.בינונית 3. חמורה 4. חמורה ביותר 6. קטסטרופלית. מכפלה 1-5 מצביעה על סיכון נמוך. מכפלה שהתוצאה שלה6-12 מצביעה על סיכון בינוני. מכפלה שהתוצאה שלה 12-25 מצביעה על סיכון גבוה.

סיעור מוחות: כלי מוכר וידוע בשימוש רב יחסית-כלי מובנה לניהול של דיון בצוות לצורך אבחון בעיה או החלטה על דרך פתרון. הכלי מהווה חריגה מתבניות חשיבה ידועות ומוכרות. המטרה לצמצם את אפקט החשיבה ״הקבוצתית״ –קונפורמיות של פרט בקבוצה ולהימנע ממצב שאדם אחד משתלט על הדיון ומוביל אל הפתרון שלו.

סיכום 

 במאמר זה ריכזתי את הכלים שהוצגו והתאמתם לשלבים השונים של טיפול בבעיה וקבלת החלטות.

1. זיהוי בעיה: טכניקת הקבוצה הנומינלית, השוואת ביצועים –BENCHMARKING  ,זמן תגובה בתהליך, משפט מיפוי, תקצוב על בסיס 0, מודל הגבינה השוויצרית, גיליון בקרה, הקבוצה הנומינלית, קיט מלא, בחינת 3 סוגי הבעיות, שיטת הדומינו, חלון גו-הארי.

2. הגדרת הבעיה: תרשים איסוף נתונים, 5 שאלות מדוע? תרשים פארטו, משפט מיפוי, סיעור מוחות, שיפור תהליכי עבודה, זמן תגובה בתהליך,

3. הצגת הגורמים האפשריים לבעיה: עצם הדג-תרשים סיבה ותוצאה, תרשים אסוף נתונים, סיעור מוחות, גיליון בקרה, טכניקת הקבוצה הנומינלית. תרשים תהליך. 5 השאלות  מדוע? טבלת מיקוד, מטריצת  אייזנאואר.

4. הסכמה על הגורם או מעט הגורמים העיקריים: עצם הדג, פארטו, תרשים אסוף נתונים, סיעור מוחות, טכניקת הקבוצה הנומינלית.

5. העלאת חלופות רלבנטיות לפתרון: מנגנוני רב רעיון,BENCHMARKING –השוואת ביצועים, סיעור מוחות, כל סוגי החשיבה בתוך הקופסה ומחוצה לה, פי 10, שיטת הדומינו.

6. הערכת החלופות ובחירת האופטימלית אחת או יותר תלוי במשאבים הזמינים:  מטריצת חלופות, מודל הגומייה, הערכת סיכונים.

7. יישום החלופה או החלופות שנבחרו והתמודדות עם התנגדויות: שדה כוחות ,נהלים.

8. מעקב ובקרה לקיימות השינוי ותוצאותיו: לוח גאנט, פרט, לוח בקרה, קיט מלא, תרשים תהליך, השוואת ביצועים, מטריצת משוב.

רשימת מקורות

1. יעקב ויטנברג, להתחיל מהסוף, צוותי שיפור כמנוף לניהול איכות בארגונים ציבורים ,משאבי אנוש דצמבר 1997.

2. בעז רונן, שמעון פס ניהול ממוקד, לעשות יותר עם מה שיש, הוד עמי, 2004. 

3. יורם עדן, בעז רונן, לי זה עולה יותר, קבלת החלטות ניהוליות תמחיר והשבחת חברות, הוד עמי 2002.

4. מייקל האמר, על סדר היום, מטר,2002.

5. רוברט מאורר, צעד קטן לשינוי גדול-דרך הקאייזן ,אגם, 2005.

6. קל קרוגרוס, רומן טשפלר, כך מקבלים החלטה, אוגוסט 2017.

7. יעקב ויטנברג, העברה בתוכניות הדרכה ופתוח-העברת הלמידה מכיתת הלימוד למקום העבודה-״פצצה מתקתקת״. 

8. יעקב ויטנברג 'עקרון פרטו כמצפן להתמקדות בתוצאות הארגון, פאי, ספטמבר  2020.

10. יעקב ויטנברג, השוואת ביצועים-BENCHMARKING משאבי אנוש ,אפריל 2000.