top of page

האם מועמדים הנבחרים לתפקידי ניהול בית ספר בשיטה הקיימת של מכרז הם הטובים מבין המועמדים? - יעקב ויטנברג




רבות נכתב על נושא המצוינות בחינוך כשהיעד העיקרי הוא כיצד להפוך את איי המצוינות במערכת, ליבשות. כלומר, כיצד משנים את המצב שבו 25% מבתי הספר טובים ומעלה, 50% בינוניים ומטה ו-25% חלשים עד גרועים. האם ההתפלגות הנורמלית הזו היא כורח המציאות ואינה ניתנת לשינוי?

 

מנהל בית ספר הגורם המרכזי להצלחתו 

התזה המרכזית שלי שההצלחה של בית ספר, מוסד שילווה אותנו כמובן גם לאחר עידן הקורונה, תלויה ב-80% במנהל בית הספר.

לדעתי, המנהל או המנהלת הם הגורם המרכזי, הגבוה בחשיבותו מאיכות ההוראה. זאת משום שמנהל טוב יכול לגרום לשיפור והגברת איכות ההוראה, ומאידך העלאת איכות ההוראה אינה בהכרח משפרת את הניהול 

ואינה בהכרח מביאה לתוצאות המצופות. תהליך הבחירה של מנהל בית הספר צריך להיות ארוך ומושקע. המכרז הסטנדרטי הקיים של משרד החינוך לדעת רבים אינו תורם רבות לכך וייוצר עוותים רבים. ב-30% מהמקרים, הרשויות המקומיות גם עוקפות אותו. הלווי, החניכה וההכשרות הקיימות למנהלים והקורס של 'אבני ראשה' לפני המינוי חשיבותם והשפעתם לדעת רבים ולדעתי (בהתבסס על עשרות מנהלים עמם שוחחתי איתם באופן לא פורמלי) פחותה באופן משמעותי. קליטת מנהל ללא הכישורים הנדרשים מייצגת את הביטוי "עץ שנטענו עקום קשה מאוד ליישר״.


מערכת החינוך פועלת בניגוד לכל היגיון

בבחירת מנהלי בתי ספר, מערכת החינוך פועלת בסתירה להיגיון ולמתרחש בארצות אחרות ובמגזר העסקי. בניגוד לעקרון פרטו, המערכת משקיעה את עיקר המשאבים בהדרכות, הכשרות, חונכים, שעות מפקח ומעט מאוד יחסית 

בתהליך האיתור הגיוס, המיון ובחירת הטובים ביותר. למדתי לאורך השנים שתהליך הגיוס והבחירה הקיימים באמצעות מכרז בלבד (ובו ראיון קצר בלבד) הם שטחיים, לא מקצועיים, ולעיתים קרובות מושפעים מפוליטיקה ושיקולים זרים אחרים. מדובר על כלי מרכזי נעדר תוקף ומהימנות. 

אפשר ללמוד למשל מחיל אוויר שבעבר מספר המתחילים קורס טייס לעומת המסיימים היה גדול מאוד. במשך השנים חיל האוויר השכיל לפתח ולתקף מערכות וכלי מיון והערכה המנבאים טוב יותר הצלחה. היחס הצטמצם באופן משמעותי, מבלי לפגוע באיכות הטייסים וגם צמצום המשאבים הנדרשים לתהליך. 

בתי ספר בארץ מתקשים בשנים האחרונות לאייש משרות פנויות של מנהלי בתי ספר בהעדר רצון של עובדי הוראה לשמש כמנהלים מסיבות מגוונות. 

כך המערכת מתקשה לקלוט מנהלים איכותיים  ובלית ברירה הורידה לאחרונה את דרישות הסף. שליש מהמנהלים הנבחרים אינם עומדים בדרישות הסף המופיעים בחוזר מנכ"ל בנידון.

 


הביקורת על השיטה הקיימת

בשנים האחרונות גדלה הביקורת על שיטת המכרזים הנהוגה לבחירת מנהלי בתי ספר. התחושות שמבטאים רבים הן, מומחשות בציטוטים הבא:  

״רוב המכרזים תפורים", "המועמד הזוכה ידוע מראש״, לדברי מנכ"ל משרד החינוך, ״מנהל טוב הוא מנהל שאומר הן ואמן לרשות המקומית ולהורים. ״המפקחים רוצים שקט תעשייתי לא מעניין אותם אם המועמד הוא טוב או רע". 

המנהלים של פעם הובילו פדגוגיה המנהלים של היום לא מבינים בפדגוגיה אלא בפוליטיקה הם הפכו לעסקנים ושרי חוץ לענייני בית הספר״. ״אין אינטלקטואלים בניהול מקסימום טכנוקרטים קטנים. מי רוצה אז לנהל״. 

 


הריאיון של המועמדים על ידי וועדת הבחירה פשט את הרגל

עיקר ההשקעה בגיוס מנהלי בתי ספר עד עתה היא בהקמת הוועדה לבחירה מורכבת מנציגי גופים רבים, עם אינטרסים שונים ולעיתים מנוגדים חלקם לא מכיר לעומק ולאורך זמן את המועמדים. התנהלותה מבוססת על חוזר מנכ"ל מפורט בנושא [ ].

הכלי העיקרי בבחירה של הוועדה הוא ראיון מובנה של כ-15 דקות של הוועדה, ועמידה בדרישות הסף הן: השכלה - תואר אקדמי מוכר, השכלה פדגוגית, הכשרה לניהול בית ספר (של אבני ראשה בבלעדיות) וניסיון בהוראה. בנוסף, כישורים המוגדרים כרצויים כגון: כושר הדרכה, כושר ניהול משרד, משק, כספים, הבעה בכתב ובעל פה, כושר ניהול משא ומתן וקיום יחסי עבודה  תקינים. חברי הוועדה נחשפים גם לקורות חיים, תמלילי שיחות, והמלצת מפקח [שולי מזרחי...ובים בהכרח נבחרים].

בתהליך הבחירה הקיים אין התייחסות להגדרה המפורטת של תפקידי המנהל שצוות מורחב של מומחים ממכון אבני ראשה״ כתב (שלו זכות בלעדית להכשרת מנהלי בתי ספר). קיים הבדל בהליך מנוי של מנהלי בתי ספר שבבעלות המדינה לבתי ספר שבבעלות הרשויות. 

ההבדלים הם בעיקר בגורם האחראי להרכב הוועדה הממנה  ביושבי הראש שלה, ובגורם בעל הסמכות להכריע בדבר המנוי. מדובר בסך הכול על כ-5000 מנהלים בכל מוסדות החינוך, כאשר מידי שנה נקלטים כ-500 מנהלים חדשים בכל הארץ.

 


מגבלות וחולשות בתהליך הבחירה הקיים על ידי מכרז 

  1. הקריטריונים שמשרד החינוך משתמש בהם ״קשוחים״ ביחס לכל מדינה אחרת. לא ברור כלל כי מדובר בקריטריונים שחשובים לניהול בית ספר יותר מקריטריונים אחרים שלא נבדקים. 

  2. ישראל היא אחת מהמדינות הבודדות ששומרות את הסמכות לאיתור, בחירה ומנוי מנהלים בידי השלטון המרכזי. ועדת המנוי מטעם משרד החינוך לא תמיד קרובה וערה לצרכים של בתי הספר, זאת על אף שמנכ"ל המשרד הוא שמאשר מנוי על פי המלצת הוועדה. מדינות רבות העבירו את הבחירה לשלטון המקומי או לרשתות ולבתי הספר עצמם. ברור שנושא החינוך בבתי ספר אצל ראש רשות  חשובים מאוד לו ולתושבים (שביעות רצון מהחינוך בישוב הוא שיקול מרכזי בהצבעה בבחירות עבורו). לכן הוא יעשה את כל המאמצים לאורך זמן להגיע למועמדים הטובים ביותר יותר מאשר נציגי משרד החינוך.

  3. התנאי המוקדם למועמד להשלים את תוכנית ההכשרה של מכון ״אבני ראשה״ מגבילה עוד יותר את מגוון המועמדים למשרות ניהול. המכון עומד מידי שנה בהכשרה רק של 50% מהמנהלים הנדרשים במערכת. קיימת ביקורת רבה גם על המונופול שלו והשגות עד כמה הכשרתו רלוונטית.

  4. למרות שקיימים מועמדים איכותיים וראויים מחוץ למערכת החינוך: מהמערכת הצבאית, מהחינוך הלא פורמלי, מהמגזר הפרטי והציבורי. ישראל פועלת בניגוד למגמה בעולם בכלל ולמדינות המצטיינות במערכת החינוך שלהן המגייסת גם מחוץ למערכת החינוך בדרכים יותר מתקדמות ורלוונטיות והתוצאות מוכיחות זאת.

  5. רשויות מקומיות בעיקר חזקות ורשתות חינוך משקיעם מאמצים רבים לעקוף את המכרזים, מכשילות מכרזים במכוון כדי למנות מועמדים מוכרים וראויים בניסיונם החינוכי והמנהיגותי למרות שלא עמדו בתנאי הסף של המשרד. מעניקים להם מעמד של מנוי בפועל לשנה או מנוי זמני עד שיעברו בהצלחה את אבני ראשה. דרישות שאינן בדרישות הסף והישגי המועמד בעבר על סמך הכרות מוקדמת מתמשכת נחוצה ורלוונטית יותר.

  6. השכר של המנהלים עדיין נמוך בהשוואה לתפקידים דומים בשרות המדינה (מנהל מוגדר בפועל כמורה עם שעות ניהול), ומיצובו לוקה אף הוא. אין למנהלים ארגון מנהלים יציג משלהם והם חלק מארגוני המורים הוותיקים למרות ניגוד עניינים שיכולים להיות בינם.

  7. פיטורי מנהל הם בסמכות שר החינוך ולא הרשויות המקומיות או הבעלות של בית הספר כפי שקיים ברוב המדינות. מכאן גם מיעוט הפיטורים בפועל. מרבית המפקחים שתפקוד מרכזי שלהם להביא מורים ומנהלים שאינם מתפקדים היטב לפיטורים לא עושים זאת. כך מנהלים לא איכותיים נשארים במערכת הרבה זמן פוגעים בחינוך של אלפים ומי שמשקיע ודוחף להוצאתם הם ההורים והרשויות המקומיות.

  8. יש הסבורים שרבים מאלה שנדחו על הסף היו טובים מאלה שנבחרו במספר לא קטן של מקרים. לכן מציע שגוף ניטרלי יבדוק את אלה שנדחו על הסף כי לא עמדו בדרישות הסף כדי לעמוד על פוטנציאל הניהולי שלהם ועל ההחמצה של הוועדה. הייתי יוזם מחקר משווה לראות מי מצליח יותר בתפקידו כמנהל מי שהתקבל במסלול הרגיל או אלה שהתקבלו במסלולים עוקפי המכרז.

  9. מרבית הרעיונות מהסוג הקיים (של 15 דקות) הם בזבוז זמן מאחר ו-99% מזמן הריאיון מתבזבז על אישוש הרושם הראשוני ואיסוף מידע מהמרואיין שקיים בלאו וכי במסמכים המוגשים על ידו.

  10. יש הסבורים שראיון קצר כזה יכולת הניבוי שלו אינה גבוהה מ-25%, לכן אולי כדאי לזרוק מטבע שהסיכוי הוא גבוה יותר של 50%.

 

 

רעיונות לשיפור המצב 

  1. מנוי המנהל על ידי וועדת איתור. על הרשות המקומית לגייס, ולהכשיר מועמדים לתפקידי ניהול. היא המכירה את הצרכים והאילוצים מקרוב יכולה לסמן מבעוד מועד פוטנציאל ראוי  של קאדר מנהלים בתהליך גיוס פעיל לאורך זמן עוד לפני הגיוס בפועל של מנהל לבית ספר מסוים.

  2. הפסקת המונופול של מכון אבני ראשה על הכשרת מנהלים, ולאפשר למוסדות אחרים להציע  תוכניות אחרות רלוונטיות יותר. בשיחות לא פורמליות שקיימתי עם עשרות מנהלים הם ציינו בפני את חוסר הרלוונטיות והתרומה הממשית של מכון אבני ראשה. התחושה שלהם שלימדו אותם על ניהול ולא לנהל. לכן קראתי בהשתלמויות למנהלים לפי ה-EFQM שהייתי שותף להם ב10 השנים האחרונות קצת בהומור ״מה לא  מלמדים אותך באבני ראשה״  בדומה לספר הידוע "מה לא מלמדים אותך בהרווארד״. 

  3. איתור טאלנטים מתוך בתי הספר (מניסיוני קיימים רבים כאלה סמויים מן העין) ומחוץ למערכת החינוך (מהמגזר העסקי, הצבאי, החינוך הלא פורמלי החינוך) בעלי כישורים למנהיגות חינוכית ולאו דווקא לפי הקריטריונים המנחים היום את וועדת הבחירה. טאלנטים אלה יעברו ״כור היתוך״ להשלמות בתחום הפדגוגי בעיקר. 

  4. ידוע שבמקרים רבים הצלחה של ארגון וגם בית ספר מתרחשת שמצליחים להפוך את המבנה הלא פורמלי לפורמלי. כלומר לבחור בעובד שיש לו כוח, השפעה ויכולות מנהיגותיות חיוביות בפועל שהתגלו במצבים ובזמנים שונים ולמנות אותו. רבים מסמנכלים מצליחים למשאבי אנוש היו בעברם ראשי ועד מצליחים. 

  5. פתיחת תפקידי הניהול למועמדים ראויים שאינם מתחום החינוך אך בעלי יכולות וכישורים  שהפגינו בתפקידים אחרים. מניסיוני מנהלים רבים שהגיעו מחוץ לחינוך והצליחו להביא את בתי ספרם להישגים. החברות המובילות בהייטק כמו גוגל מגייסים יותר ויתר צעירים ללא תואר כדי להצליח ללא תואר צריך להיות בולט במיוחד.

  6. קיימת אי התאמה בין המיומנויות הנלמדות במוסדות האקדמיים לחינוך לבין אלה שנדרשות בניהול בית ספר היוצרים חשיבה וכישורים שפחות רלוונטיים למנהלים.

  7. באיתור פוטנציאל ניהולי לבתי הספר יש לתת מקום חשוב יותר לחוזקות הרלוונטיות תפקיד.

  8. הקמת יחידה ארצית מיוחדת מקצועית עם מגוון אנשי מקצוע, כלים מעין מנהל הסגל  לאיתור, מיון, גיוס השמה, הכשרה והדרכה לתפקידי ניהול  לבתי ספר, לרבות עתודה ניהולית. ביחידה יהיו גם ״ציידי ראשים״ שיפעלו בתוך בתי הספר ומחוצה לו לצורך ״צייד״ פעיל של מתאימים.

 

                                                                                                                                                                                                                                                                  

תובנות נוספות

1. החשיבות של איתור וגיוס מועמדים איכותיים מקבלת משנה תוקף נוכח ההתייחסות לנושא תקופת הניסיון. כיום קיימת תקופת ניסיון בת 3 שנים למנהלים חדשים המלווה בפעולות הערכה, משוב, והתאמה לתפקיד. התייחסותה אינה רצינית מספיק ככלי ניהולי להערכת תקופת הניסיון. קיימת סלחנות רבה ללא מתאימים. מניסיוני ההתייחסות לנושא של תקופת הניסיון היא מאוד סלחנית בארגונים ציבוריים בכלל ובבתי ספר בפרט. לכן קיים חשש רציני שבגין סלחנות זאת ייקלטו מנהלים  לא מתאימים   ומאוחר יותר תתקשה המערכת להוציאם. ברור לכן הנזק המצטבר לבתי ספר אלה. מנהל יכול לענות על כל דרישות הסף ברמה  המינימלית (ובהיותו מועמד יחיד להתקבל) ולא מעל לכך ולהתקבל כשיכולות הניהול שלו רחוקות מאד ממנהל הרצוי כפשרה נוחה לאותו הרגע (בגין מיעוט מעוניינים בתפקיד והלחצים לאיישו במהירות). קיימת אז סבירות גבוהה שיתפקד רחוק מיכולות גבוהות של המנהל הרצוי. בדרך זו יכנסו מנהלים בינוניים ולמטה מזה למערכת העומדים  בתנאי המכרז אך לא בהכרח הם המנהלים בהם יש צורך.


2. חסרים כלים רלוונטיים בעלי תוקף ומהימנות שהוכיחו עצמם במדינות אחרות ובמגזר הפרטי והצבאי בארץ. כלים היכולים למדוד ולנבא טוב יותר מריאיון של ועדה (של 15 דקות) ומסמכי רקע וההתאמה לתפקיד הניהולי.


3. לדעתי מנהל בית ספר הוא מנהל קונצרן מורכב האחראי לחינוך ולהצלחה של אלפים על כל המשתמע מכך .אם אני כבעל חברת ייעוץ הייתי משקיע עשרות שעות בגיוס יועץ לחברה שלי  מתוך כאלה שהיה להם את כל דרישות הסף הפורמליות אז בוודאי לגיוס מנהל בית ספר יש   להשקיע עוד יותר כדי לצמצם נזקים לאלפי תלמידים וצוותי מורים.


4. מרבית המועמדים הניגשים כיום למכרז עושים שעורי בית ומתכוננים לראיון או מבדק (אפילו משתמשים ביועצים או חברות השמה) ולכן סיכוי טוב שיעמדו בו בהצלחה גם אם הם אינם מתאימים לנהל בית ספר. הם ״עוטים על פניהם מסכה״ ועושים ״הצגה״ שמטרתה למצוא חן  בעיני המראיין והבוחנים.


5. במערך הקיים של מכרז עיקר הדרישות הן של התאמה מקצועית של המועמד. ללא התייחסות לדברים אחרים יותר חשובים ורלוונטיים כגון: לחוש חיבור אמיתי עם ערכי החינוך, האווירה הכללית ותנאי העבודה.


6. קיימת סכנה הנובעת מכוח ההתרשמות של 10השניות הראשונות לגבי גיבוש הדעה על המועמד, כאשר יתר הזמן הוא אישוש של הרושם הראשוני שנוצר. הריאיון למעשה מסתיים לפני שהתחיל כך שלא מתקיימת  בו בפועל הערכה אמיתית בזמן הריאיון. לכל המאפיינים  של ״הלו אפקט״ בראיון קצר כזה השפעה רבה.


7. לבקש מהמועמד בעת הריאיון לציין יתרונות וחולשות שלו או התייחסויות שלו לפתרון מקרי קיצון  המוצגים לו בזמן הריאיון אינם תורמים ללמוד על ביצועיו.


8. לא ניתן לקיים ראיון זהה עם כל המועמדים והשאלות משתנות בהתאם ״לנחמדות״ או ״קשיחות״ של המרואיין. לכך יכולות להיות הטיות ומסקנות שגויות.


9. חשיבות של שימוש בבטריה של כלים המגבירה את התוקף והמהימנות של תהליך הבחירה: ועדת איתור, המלצות לא ממליצים פורמליים (שכותב המועמד) אלא אחרים מהארגונים שבהם עבד המועמד. סינון מוקדם, ראיון טלפוני מוקדם, מבדקים מקוונים מותאמים תפקיד, מרכז הערכה, ריאיון עומק ראשוני, ראיון עומק וניתוח חזקות. כל כלי נוסף מגביר את התוקף והמהימנות. זכור לי שראיינתי עבור ראשי רשויות מועמדים לתפקידים בכירים ברשות (מנכ"ל, גזבר, מהנדס עיר) לגבי כל אחד מהם התהליך כלל את כל השלבים ובנוסף ראש הרשות נדרש והסכים שגם הוא יעבור מעין מרכז הערכה כדי שיבחרו מועמדים שהם לא רק טובים מאוד מקצועית אלא גם מתאימים מבחינת סגנון ותקשורת לעבודה תחתיו.


10. בבחירה של מנהל חשוב להתייחס גם לציפיות הלא פורמליות והסמויות ממנו לצד הפורמליות. כלומר: בינו לממונים עליו, לתפיסתו המקצועית, לכפיפים שלו, לבית הספר שינהל ובינו להורים. קיים פער משמעותי ביו הצפיות הגלויות שאומרים אותן בגלוי והציפיות הנסתרות הן אלה שמקווים שהובנו מבלי לומר אותן במפורש. ברור שמדובר לפעמים על דברים שלא נעים לדבר עליהם אבל הם חלק מהסביבה היום יומית איתה יצטרך המנהל להתמודד [1].

 

 

 

מקורות


1. יעקב ויטנברג ושלמה ערד, מקומן של הציפיות הא-פורמליות - נסתרות בתפקידם של מנהלים במגזר הציבורי, משאבי אנוש, מאי 1992.

2. צבי לובושיץ, מנוי מנהלים במערכת החינוך, פורום קהלת למדיניות, יוני 2018 

3. פרופסור יהונתן סמילנסקי, טיפוח כישרונות ניהוליים, מודן הוצאה לאור 2012

4. אבני ראשה, תפיסת התפקיד של מנהל בית הספר.

5. TheMarker  רוצים להיות מנהלי בתי ספר שלמו 6000 שקל, 2018

6. גלעד פדרמן, תלמדו מגוגל השיטה הטובה ביותר לגיוס עובדים איכותיים, 2018

7. שלי מזרחי, הליך המינוי של מנהלי בתי ספר במערכת החינוך, הכנסת מרכז המחקר והמידע, 2010


Comentários

Avaliado com 0 de 5 estrelas.
Ainda sem avaliações

Adicione uma avaliação
bottom of page