איך להנהיג שינוי שאתה עצמך לא מבין לחלוטין: מנהיגות בעידן אי-הוודאות הטכנולוגית (ושאר מחשבות על מהפיכת ה-AI בארגונים)/ יניב אלטרס
- יניב אלטרס
- 13 בנוב׳
- זמן קריאה 4 דקות
לא מזמן ישבתי עם מנהל בכיר של חברה יצרנית גדולה. הוא הזמין אותי כי "הוא צריך להוביל טרנספורמציה דיגיטלית עם AI ורוצה ייעוץ איך לעשות את זה".
"תסביר לי משהו", הוא אמר אחרי שהצגתי כמה רעיונות. "אתה מצפה ממני להוביל תהליך שאני בעצמי לא באמת מבין? אני מנהל מפעל כבר 25 שנה. אני יודע איך מייצרים מוצרים. אני לא יודע איך AI עובד. ואתה אומר לי שאני צריך להנהיג את זה?"
הוא השתהה ואז הוסיף: "איך אני מוביל משהו שאני עצמי לא בטוח בו?"
זו אולי אחת השאלות הכי כנות והכי חשובות שמנהל שאל אותי בשנה האחרונה.
כי הנה האמת הלא נוחה: רוב המנהלים בארגונים לא באמת מבינים את ה-AI שהם אמורים להטמיע. הם לא יודעים איך זה עובד מאחורי הקלעים, מה המגבלות האמיתיות, ואיך זה ישנה את הארגון שלהם בעוד שנתיים. מפחיד.
ובכל זאת, הם אמורים להוביל את השינוי הזה.
תיאוריות ניהול השינוי שפתאום לא עובדות
בואו נהיה כנים לרגע. כל מודל ניהול שינוי שלמדתם - מקוטר ועד לוין - מבוסס על הנחה אחת משמעותית: המנהיג יודע לאן הוא הולך.
קוטר מדבר על "יצירת חזון". איך אתה יוצר חזון למשהו שאתה לא מבין?
לוין מדבר על "הפשרת הסטטוס קוו". אבל מה אם אתה לא יודע מה יהיה המצב החדש?
שיין מדבר על "הנהגה מתוך ידע". מה כשאין לך את הידע?
התיאוריות הקלאסיות נכתבו לעולם שבו השינוי היה ידוע - מעבר למערכת חדשה, שינוי מבנה ארגוני, מיזוג. המנהיג לא בהכרח ידע את כל הפרטים, אבל הוא ידע את התמונה הגדולה.
עם AI ? אף אחד לא יודע את התמונה הגדולה.
אנחנו מובילים שינוי שהוא עצמו משתנה תוך כדי תנועה. הכלים משתדרגים כל שבוע, היכולות משתנות כל חודש, והמשמעויות מתבהרות רק בדיעבד.
הפער בין "אני חייב להיות המומחה" ל"אף אחד לא מומחה"
אחת הבעיות הכי גדולות שאני רואה אצל מנהלים היא התחושה שהם חייבים להיות המומחים. שאם הם מובילים משהו, הם צריכים לדעת הכל עליו.
זה נובע ממשהו עמוק מאוד בתפיסה המסורתית של מנהיגות. המנהיג הוא זה שיודע. שרואה הכי רחוק. שמבין הכי טוב.
אבל מה קורה כשאף אחד לא באמת יודע?
פגשתי מנהלת IT שסיפרה שהיא בילתה שלושה חודשים בניסיון "להבין את כל ה-"AI לפני שהתחילה בפרויקט הטמעה. קראה ספרים, לקחה קורסים, דיברה עם ספקים.
"ואז הבנתי", היא אמרה, "שככל שלמדתי יותר, הבנתי פחות. כל תשובה יצרה עשר שאלות חדשות. ובשלב מסוים פשוט החלטתי להתחיל."
מה שהיא לא ציפתה לו: שהצוות שלה דווקא הרגיש יותר בטוח כשהיא הודתה שגם היא לא יודעת הכל.
למה? כי זה אישר להם שזה בסדר שגם הם מבולבלים.
הצניעות כיתרון תחרותי
אני יודע שהמילה "צניעות" לא נשמעת כמו משהו שמדברים עליו בעולם העסקי. אבל תקשיבו לרגע.
בעולם שמשתנה מהר כל כך, הצניעות להודות "אני לא יודע" היא לא חולשה - היא כוח אדיר.
למה?
ראשית, כי היא מאפשרת למידה אמיתית. כשאתה חושב שאתה יודע, אתה מפסיק לשאול שאלות. כשאתה מודה שאתה לא יודע, אתה פתוח ללמוד.
שנית, כי היא יוצרת תרבות של בטחון פסיכולוגי. כשהמנהל אומר "אני לא בטוח", העובדים מרגישים שגם הם יכולים להיות לא בטוחים. וזו בדיוק התרבות שאתם צריכים כדי להטמיע טכנולוגיה חדשה.
שלישית, כי היא מפחיתת ציפיות לא ריאליות. כשאתה מוביל מתוך "אני יודע הכל", הצוות מצפה שתדע הכל. כשאתה מוביל מתוך "בואו נלמד ביחד", הם מבינים שזה תהליך.
ראיתי את זה אצל מנהל מכירות שהתחיל פגישת צוות עם: "אני לא באמת מבין איך הכלי החדש הזה עובד. מי שכן מבין, בבקשה ללמד אותי." תוך שבועיים, הוא גילה שלשלושה מחברי הצוות יש ניסיון עם AI שהוא לא ידע עליו. הם פשוט לא העזו לדבר כי חשבו ש"הבוס אמור לדעת".
מלהיות "המנהיג היודע" ל"המנהיג הלומד"
אז איך מנהיגים כשלא יודעים?
התשובה היא במעבר תפיסתי מהותי:
אתם לא צריכים להיות המומחה ל-AI אתם צריכים להיות המומחה להובלת תהליך שינוי ולמידה.
ההבדל עצום.
המנהיג היודע אומר: "הנה התוכנית. תעקבו אחריי."
המנהיג הלומד אומר: "הנה הכיוון. בואו נגלה ביחד איך להגיע."
המנהיג היודע מציג תשובות.
המנהיג הלומד שואל שאלות טובות.
המנהיג היודע יוצר תלות.
המנהיג הלומד בונה יכולות.
אני לא ממציא את זה. זה בדיוק מה שאדגר שיין, אחד מההוגים הגדולים בפיתוח ארגוני, כתב עליו ב"Humble Inquiry" - - היכולת לשאול שאלות מתוך סקרנות אמיתית ולא מתוך צורך לשלוט.
בעולם שבו אי-הוודאות היא הנורמה, היכולת לנהל שיחות של למידה משותפת היא המיומנות המנהיגותית הקריטית ביותר.
אבל מה עם אובדן הסמכות?
אני יודע מה חלקכם חושבים עכשיו. "רגע, אם אני אומר 'אני לא יודע' כל הזמן, איך אני שומר על הסמכות שלי? למה הם יקשיבו לי?"
זו שאלה לגיטימית. ויש לי תשובה.
הסמכות שלכם לא באה מזה שאתם יודעים הכל. היא באה מזה שאתם:
יודעים לשאול את השאלות הנכונות- לא צריך לדעת את התשובות, צריך לדעת מה חשוב לשאול.
יודעים לזהות מי יכול לעזור- אתם לא צריכים להיות המומחה, אתם צריכים לדעת איפה המומחים.
יודעים לקבל החלטות גם ללא ודאות מלאה- זו היכולת המנהיגותית האמיתית - לקבל החלטות טובות גם כשיש מידע חלקי.
יודעים להכיל את חרדת הצוות- להרגיע, להחזיק את המרחב, להיות העוגן הרגשי גם כשהמצב לא ברור.
יודעים מתי להיעזר ומתי להחליט- איזון בין "בואו נלמד ביחד" לבין "אני מקבל את ההחלטה".
המנהלת שסיפרתי עליה קודם? היא לא איבדה סמכות כשהודתה שהיא לא יודעת.
להפך - היא רכשה סמכות, כי הצוות ראה אותה כאותנטית, כמנהיגה שמוכנה להיות פגיעה, כמישהי שיש לה את האומץ להגיד אמת.
תגובות