מעבר לשורה התחתונה: פיתוח מנהיגות כדרך להגברת מחוברות עובדים - אתגרים ודילמות

ככל שהפכנו לחברה מבוססת ידע וטכנולוגיה, כך גדלה החשיבות של השקעה בהון האנושי למען הצלחת ארגונים.

כוח העבודה המבוקש של היום הוא בעל השכלה גבוהה יותר, ציפיות משמעותיות יותר מהתפקיד, והזדמנויות תעסוקתיות רבות יותר.

על רקע זה, שימור הון אנושי והגברת מחוברות עובדים הפכה לאתגר משמעותי בניהול משאבי אנוש.

רבים רואים בפיתוח מנהיגות בארגון את דרך מרכזית להתמודד עם אתגר זה. גישה זו לא באה להפוך את כל העובדים למנהלים, אלא לטפח תפיסה שבה כל עובד הוא מנהיג בתחומו ומשפיע על הארגון.

אך כמו כל גישה ניהולית, גם לגישה זו ישנם אתגרים ודילמות שיש להתמודד עימם.

אתגר הזהות הארגונית

פיתוח מנהיגות מערער במידת מה על התפיסה המסורתית של עובד שכיר שמקבל הוראות ומבצע משימות.

התפיסה החדשה מגדירה את עובדי הארגון כמנהיגים בזכות עצמם, אוטונומיים הרבה יותר, השותפים בקבלת ההחלטות ובעיצוב הארגון.

שינוי כזה בזהות הארגונית איננו תהליך פשוט.

הוא עלול לערער על תרבות ארגונית מושרשת ולגרום לחיכוכים ומתחים בין הדרגים השונים.

דילמה נוספת היא - האם לכלול בתהליך את כלל העובדים או רק את אלו שמראים פוטנציאל מנהיגותי?

ישנם חוקרים שמצדדים בגישה הכוללת, כדי לא ליצור הפרדה וקבוצות בארגון, ויש את הגישות ממוקדות טיפוח ה'טאלנטים'.

כבר כתבתי לא מעט בעבר על היחס שלי לכל עניין ה'טאלנטים' בארגון.

ארגון זקוק למגוון רחב של דמויות וטיפוסי אישיות. ורוב העובדים ברוב הארגונים אינם 'טאלנטים' (מיהו טאלנט ומהן ההטיות שיש לנו כשאנו באים לאבחן ולטפח טאלנטים בארגון זהו נושא לפוסט בפני עצמו, אבל לא לעכשיו...)

אז בפוסט הזה אני רוצה להתמקד בפיתוח כלי מנהיגות בקרב העובד הממוצע. לאו דווקא בחיפוש אחרי 'מנהיגים'.

התמודדות עם התנגדויות

אחד האתגרים המרכזיים בהטמעת פיתוח מנהיגות הוא התנגדות עובדים והנהלה.

עובדים רבים עשויים לראות בכך איום על מעמדם והרגלי העבודה שלהם, ולפיכך להציב חסמים.

גם צוות המנהלים עלול להתנגד, מחשש לאיבוד שליטה.

בקיצור, הרבה גבינה זזה להרבה אנשים בארגון.

המומחים ממליצים להקדיש תשומת לב רבה לניהול התקשורת ו"חינוך הארגון" כולו על החשיבות של מהלך זה.

חיוני לבנות תכניות מדורגות של שיתוף ומעורבות, תוך הפגנת הישגים קצרי טווח. עם זאת, יש להתמודד גם עם הדילמה של קצב היישום - יישום איטי מדי עלול להפוך את התהליך לבלתי רלוונטי, מייגע ולא מתגמל בעבור מאמצים מוקדמים, טיפוסים יזמיים ודומיננטיים. ואנחנו מאוד רוצים את אלו לצידנו בתהליך.

מיקוד נכון של מאמצים

בתהליך מורכב כזה של פיתוח מנהיגות, מתעוררת גם השאלה - על אילו יכולות וכישורים להתמקד? גישות שונות מדגישות תכנים כמו אינטליגנציה רגשית, שיפור השפעה ותקשורת, ניהול שינוי ותכנון אסטרטגי, ניהול סיכונים וחדשנות ארגונית ועוד.

הדילמה העיקרית כאן היא - האם להתמקד ב'מיומנויות רכות' של הובלת אנשים והשראה, או דווקא להדגיש יכולות קוגניטיביות וצרכים עסקיים? הגישה שנבחר תשפיע על תכני ההכשרה, על מבנה התהליך וגם על התרבות שתתפתח. חשוב לוודא התאמה לצרכים הספציפיים של הארגון.

שילוב פיתוח מנהיגות כחלק מתרבות למידה

על מנת שפיתוח מנהיגות בקרב עובדים יצליח באמת, חשוב מאוד לשלב אותו בתרבות למידה רחבה בארגון. עובדים שרגילים בלמידה מתמדת (life-long learning) ויוזמים פעילויות לשיפור עצמי ומקצועי יהיו פתוחים יותר לתהליכי הכשרה ממושכים ומורכבים יותר.

דילמה נוספת בהקשר זה, היא עד כמה להתבסס על למידה פנימית בארגון לעומת הכשרה חיצונית והבאת מומחים ויועצים חיצוניים? לכל גישה יש יתרונות וחסרונות, והשילוב המיטבי תלוי בתרבות הארגונית ובמשאבים הקיימים. (וכן, אני קצת משוחד...)

אתגר ההשפעה והמעקב

גם אם ארגון מצליח ביישום ראשוני של פיתוח מנהיגות, נותר האתגר של המשכיות והשפעה ממשית. כיצד ניתן למדוד את השפעתו של התהליך על מחוברות ומצב הארגון? האם הוא אכן משפיע על שורת הרווח, פרודוקטיביות והישגי העובדים? במידה ולא, כיצד נערוך התאמות וניישם שינויים בתהליך?

מחקרים מראים שפיתוח מנהיגות הוא תהליך ארוך שהשפעותיו באות לידי ביטוי בטווח הארוך, לכן חשוב מאוד ליצור מנגנוני מדידה וביקורת מתמשכים, כדי להבטיח את האפקטיביות שלו, ולהציג לאורך הדרך תוצרי התפתחות ולמידה לשלל הגורמים המעורבים.

בפוסט הזה התמקדתי יותר בשאילת השאלות והצפת האתגרים.

בחלקים הבאים אנסה להציג פתרונות וכיווני פעולה אפשריים.

אז מה עובד לכם בארגון?

אשמח לשמוע...

#מנהיגות #פיתוח_ארגוני #מחוברות

יניב אלטרס- יועץ ארגוני