עם הפנים קדימה - איך הארגון שלי ואני נערכים לשיבוש הבא

השבוע ביצעתי תחקיר 'אחרי מלחמה' אצל אחד הלקוחות שלי - רשת קמעונאית גדולה עם 30 סניפים ברחבי הארץ.

המטרה הייתה פשוטה לכאורה: להבין איך הם התמודדו עם המשבר האחרון ומה צריך לשפר לקראת הפעם הבאה, והתוצאות היו מרתקות ומעוררות מחשבה, והן מלמדות על משהו הרבה יותר גדול מסתם רשת חנויות.

התחקיר החל בשיחה עם המנכ"ל, שסיפר לי על הרגע שבו הבין שהחברה שלו עומדת להיבחן במבחן מוכר אך תובעני. "זה היה עם האזעקה הראשונה באמצע הלילה, שהעירה את כולנו," הוא אמר.

"מיד הבנתי שאנחנו הולכים לעבור לסגירה מלאה של הסניפים, ולעבודה מוגבלת במטה בגלל המתיחות הביטחונית. הבנתי שאנחנו נכנסים שוב למצב לא שגרתי." מה שקרה אחר כך חושף את ההבדל בין ארגונים שמתנהלים במצבי לחץ לבין אלה שמשגשגים בהם.

אז בואו נתחיל במסגרת תיאורטית (ופרקטית) לתחקיר שלנו.

: High Reliability Organizations

המחקר האקדמי מכיר במודל של Sutcliffe ו- Vogus  מ-2003 על "ארגוני בעלי אמינות גבוהה" (התרגום הקלוקל הוא שלי..), או- High Reliability Organizations.

המודל, שפותח בהתבסס על מחקר של ארגונים הפועלים בסביבות עתירות סיכון כמו תעופה ורפואה, מציע חמישה עקרונות לבניית חוסן ארגוני.

הראשון הוא עיסוק מתמיד בכשלים פוטנציאליים - תרבות שמחפשת בעיות לפני שהן מתרחשות.

השני הוא התנגדות לפישוט יתר - הבנה שמצבים מורכבים דורשים פתרונות מורכבים. וזה לא פשוט...

השלישי הוא רגישות לתהליכים תפעוליים - מודעות למה שקורה בפועל ברמת הביצוע.

הרביעי הוא מחויבות לחוסן - השקעה מתמדת ביכולת התאוששות מכשלים,

והחמישי הוא כבוד למומחיות - העברת סמכות לאנשים שמבינים הכי טוב במצב הספציפי, ללא קשר להיררכיה הפורמלית. וגם זה לא קל בעבורנו כישראלים וחכמים גדולים באופן כללי...

המודל הזה מלמד שחוסן אמיתי נבנה לא ממערכות, אלא מתרבות ארגונית שמתכוננת למצבים קיצוניים כחלק מהשגרה היומיומית. ומאנשים, עם אגו, רגשות, רצונות, ותהליכים חברתיים שקורים ביניהם.

מה שראיתי אצל הלקוח שלי היה הדגמה של איך המודל הזה עובד בפרקטיקה הישראלית - ושל המקומות שבהם אפשר לחזק אותו.

נכון, הארגון הזה, כמו רוב החברות בישראל, כבר היה עמוק בגישה של "תמיד מוכנים". הניסיון מהקורונה לימד את רובנו על עבודה מרחוק, והניסיון ממלחמות קודמות (ונוכחית אחת ללא סוף...) לימד אותנו על התמודדות עם שיבושים. אבל עדיין היו פערים.

ברמה האישית, גיליתי שההתמודדות הייתה די טובה. מנהלת סניף בחיפה סיפרה לי: "מאז הקורונה אני יודעת לנהל צוות מרחוק, ומאז 2023 אני יודעת להמשיך לעבוד גם כשיש אזעקות. אבל הפעם הבנתי שיש לי עוד מה ללמוד על איך לשמור על הצוות רגוע כשהמתיחות ברמה אחרת לגמרי." החוסן האישי של הישראלים הוא נכס, אבל גם הוא זקוק לחידוד מתמיד.

התקשורת במצב משבר הייתה בעייתית חלקית. הרשת הכינה מערכות חלופיות לתקשורת אחרי הקורונה, אבל לא כולן עבדו חלק. מנהל המוקד הארצי תיאר לי: "המערכות הטכניות עבדו יופי, אבל הבנו שחסר לנו פרוטוקול ברור למי מדווח למי כשחלק מהמנהלים לא זמינים. זה היה יותר עניין של תיאום אנושי מאשר טכני."

ברמה הצוותית, הסיפור היה חיובי יותר. צוות מחלקה גדולה במטה, שעובדת מול חברת האם בחו"ל, ושעבד כמעט כל הזמן ומרחוק, פעל כמו שעון. "אנחנו כבר יודעים איך לעבוד מרחוק כשיש מצב ביטחוני רגיש," אמר לי מנהל היחידה. "השאלה היא איך לשמור על איכות השירות ועל המורל גם כשזה נמשך זמן ארוך יותר מהרגיל, או מגיע לרמות עצימות גבוהות מהרגיל, כמו הפעם." זו השאלה החדשה - לא איך לתפקד במצב חירום, אלא איך לתפקד במצב של מתיחות ממושכת, עם "פיקים" של קיצוניות במהלכם.

הרמה הארגונית הציגה תמונה מעורבת. הארגון השקיע בשנים האחרונות בגמישות תפעולית - מערכות מידע בענן, רשתות אספקה מגוונות, יכולות עבודה מרחוק. אבל עדיין היו חוליות חלשות. מנהלת משאבי-האנוש הציגה לי נתון מעניין: "יש לנו תוכניות חירום מעולות לכל בעיה אבל גילינו שלא התכוננו מספיק למצב של עייפות מתמשכת של העובדים."

המוטיבציה של העובדים הייתה נקודה מעניינת. בימים הראשונים של המתיחות, היא אפילו עלתה - אנשים הרגישו שותפות למאמץ הלאומי. אבל אחרי כמה ימים, כשהמתח לא פג, התחילה ירידה הדרגתית. "הבנתי שמוטיבציה במצב רגיל ומוטיבציה במתיחות כזו זה שני דברים שונים," אמר לי מנהל אזור צפון. "צריך כלים אחרים."

מה שמעניין במיוחד זה איך המתיחות האחרונה חשפה הזדמנויות חדשות למנהיגות. עובדים צעירים שגדלו על משברים הפכו למנהיגים טבעיים ברגעי לחץ, בעוד מנהלים ותיקים למדו מהם דרכי התמודדות חדשות. "הבנתי שאני צריכה לחשוב מחדש על פיתוח מנהיגות בארגון," אמרה לי ואתה מנהלת משאבי אנוש.

התובנה הכי גדולה שיצאתי איתה מהתחקיר הזה היא שההכנה למצב הבא לא יכולה להיות רק תכנונית - היא חייבת להיות תרבותית.

הארגון הישראלי כבר יודע להתמודד עם משברים, אבל הוא יכול להתמודד איתם הרבה יותר טוב. זה לא עניין של מערכות חדשות, זה עניין של שיפור מתמיד של היכולות הקיימות.

הפתרון מתחיל בהבנה שחוסן זה לא יעד אלא תהליך מתמיד, שכל רמה במודל הזה צריכה טיפוח מתמיד, ושההכנה למצב הבא מתחילה ביום שאחרי המצב הנוכחי. זה לא עוד פרויקט - זה דרך חיים ארגונית.

#הכנה_למשבר #חוסן_ארגוני #מנהיגות #ניהול_משבר #פיתוח_ארגוני

יניב אלטרס- יועץ ארגוני